西江公交集团问题答案

1. 假如您是西江公交集团的新任董事长成智，请结合相关理论，就此次组织变革的具体策略（如组织结构、薪酬体系等）提出建议。

1、成立公交公司改革组织机构及人员
西江公交公司成立以董事长、党委书记为组长，总经理为副组长的组织变革项目小组，并制定切实可行的组织变革方案及实施计划，同时要加强对组织变革的组织宣传工作，组织改革领导小组及工作小组进行认真的学习，统一思想和改革目标，同时可以借鉴同行业的经验，组织对先进公交企业进行学习考察，分析本企业的优劣点。

2、认真做好公司的战略规划与目标
西江公交公司的组织变革首先必须做好公司的战略规划和目标，即公交公司的社会责任、发展战略以及短、中、长期目标。

首先是三年之内要建成西部一流的公交公司，这是市委、市政府的工作要求，也将是公交公司的短期目标。

可以成立不同的组织机构对公司原有的企业资源进行重组，按照业务进行专业化分工，减少资源重复的浪费。

增强内部活力，做好社会民众的服务，提高社会满意度。

3、认真做好组织变革的计划和宣传
为推进新的组织结构设计，组织变革的关键在干部，而干部层面由于9年未进行过调整和不同单位之间的收入差距，干部也是最容易成为阻碍变革的关键人物。

实施组织变革，必须对所有的中层干部，尤其是经理层的干部进行调整，对于不服从组织安排、群众影响差的干部要坚决撤换掉或者降职处理，将真心欢迎组织变革且有一定群众基础和能力的干部放在关键岗位上。

同时，针对所有的中层干部，要按照逐层考核的思路，建立科学的干部考评体系，并将考评结果与干部任用、收入等挂钩。

4、按计划推进变革的各项工作
变革的六大关键是领导班子的强势作风与紧盯不放、配套措施要适应变革、事前沟通、事中观察与事后修正、遇到阻力立刻解决或调整、注意“薄弱环节”与“关键领域”、“打靶原理”与“海豚哲学”。

推进组织变革，要随时注重以上
六大关键要素的影响，制定出公交公司组织变革计划（三年），第一年成立项目小组、制定变革方案、编制实施计划、加强宣贯；第二年逐步试行变革方案，收集方案实施中的数据、解决方案遇到的问题；第三年全面推行变革方案、监控方案实施效果并实时解决方案中的问题。

社会稳定是当前社会的重大问题，在推行组织变革过程中，需要推行人力资源“三定”工作，根据岗位核定人员，在关键岗位上（公交司机、场站管理人员、维修人员等）推行末位淘汰制，将淘汰的临时合同工辞退，淘汰的正式职工可以调整岗位至物业等低收入岗位。

5、及时总结成绩，增强改革信心。

一是要建立起定期沟通机制，以项目小组为主体的沟通例会（月例会），重点沟通在组织变革中遇到的典型问题以及典型现象，并注重加强向西江市国资委的汇报以获得支持。

二是要根据项目实施计划编制每月的工作计划，并明确责任人、小项目标、考核方式，对于期间的优秀做法要通过月例会进行发布和推广。

三是要在注重挖掘典型人物、典型事迹，在公交司机当中开展“优秀服务明星”等活动，并加大宣传报道，以改善企业形象。

四是项目小组的沟通，要始终围绕既定的方案细化、改善，直至实现目标。

6、做好过程管控和纠偏。

对西交公司的组织变革实施项目管理，关键要做好项目的风险识别与控制。

该项目的风险在于：员工对变革的后果不确定性、员工认为变革是对自己的一种威胁、对变革的发动者缺乏信心、在个人利益和整体利益上难以取舍……因此，西交公司的组织变革除要抓中层干部的执行力外，还要注重实现变革的效益，让广大职工见到改革成果，以获得支持。

同时，在实施组织变革过程中，尤其要注意对法律的尊重，任何改革措施必须合理合法。

7、调整薪酬分配体系不科学、不合理的问题
公交企业一线工作如司机和乘务员很辛苦，而“后场”，像辅助人员和管理人员工作比较轻松，但待遇反而比一线员工高，这样的分配制度不利于服务工作的开展，一线员工想方设法调到“后场”，动用关系不开车，不当乘务员，不到艰苦的岗位，由此导致一线岗位没人愿意做，待遇低，员工工作满意度低，人才流失严重。

各下属公司还存在员工收入差异大的现象。

同时，对一线员工的考核不考虑实际情况，一律按照生产任务完成情况而定，“总公司给分公司下任务时，
分公司为了突出工作成绩，会在总公司的任务上加量发给车队；车队为了超额完成任务，又向驾驶员加码”，从而造成了驾驶员“抢客”的现象，甚至引发了《公交司机大倒苦水：任务工资挂钩逼我们抢站》的负面新闻。

2. 在变革过程中，可能遇到的主要阻力和风险在哪里？为此，应该如何准备？
组织变革与自然演变不同，与“改善”活动也不同。

变革是突破现状，使组织活力再现，甚至因此获得再造重生。

组织变革常常要改变组织成员的习惯和想法，并对其产生重大的利害关系冲击。

任何的组织变革行为都有成本，有时，变革成本是巨大的。

在阻碍变革的种种力量中，来自组织内部成员的阻力最为复杂。

在推动变革时，包括管理层在内的各个阶层，都可能出现抗拒甚至反对变革的人。

随着变革的深入，不同时期会出现不同的内部阻力。

管理者应分析来自内部成员的不同的阻力，制定相应的克服措施。

1、觉醒阶段阻力的克服
组织变革首先会遇到的阻力是由于人的惰性产生的。

惰性是一个很普遍的现象，人们喜欢维持现状，喜欢过去的方式，几乎没有人喜欢改变。

变革的开始往往使美好的过去变得看起来更加美好，进而会对变革产生巨大的抗拒力量。

领导者在下定决心进行变革时，必须对巨大的抗拒做好准备。

领导者必须有意识地创造出使人们觉醒的意识。

组织的觉醒是从领导变革者直接以改变现状的方式震撼组织成员开始的，此时领导变革者专制的做法非常有用。

面对现状的改变，组织成员会开始担心、思索：“那我该怎么办？”由此可见，开始组织变革的关键是营造危机感，建立强有力的指挥组织。

⑴建立足够的紧迫感，以便克服惰性。

要让员工认识到，现状若不改变将是一件非常危险的事情。

领导者和管理当局应推动组织内部的公开沟通，与员工坦诚分析一些容易使人们产生危机感的事件，如强大竞争者加入，市场占有率下降，新技术的出现，获利率不见提高，或其他与竞争地位下跌的有关现象等。

由于人
们一向讨厌报忧的人，因此还可以找来一些局外人，如管理顾问、顾客等，让他们帮助分析论证，这样更容易让员工感到危机逼近。

⑵建立强有力的指挥组织。

除了传达组织急迫需要变革的信息外，领导者还要把一些人聚集起来成立强有力的变革小组，小组里的成员从职位、名声、关系及所拥有的信息与专业能力上都应是一流的，他们不仅要有非改革不可的信念，而且愿意全力投入改革行动，以追求卓越绩效。

2、展望阶段阻力的克服
变革开始一段时间后，可能会遇到比较复杂的阻力。

一方面阻力可能因组织成员既得利益受损而引起，处在直线命令链上的管理者是这类阻力的最大源泉，因为他们都是原有组织的既得利益者。

另一方面，由于在觉醒阶段破坏多建设少，因此会让组织成员感到困惑和失望，产生失落感，以致心灰意冷。

此时，勾勒组织的未来蓝图便成为展望阶段的使命。

领导者的责任是建立理想，提供方向，并与组织成员进行有效的沟通。

这一阶段需要特别指出的有两点：
⑴描绘美丽远景。

指挥组织要为将来描绘出一幅美丽远景，远景蓝图不仅要明确、易于沟通，对顾客、股东及员工也应具有吸引力。

远景的层次高于五年计划，它帮助员工看清今后努力的大方向。

远景通常始于某个梦想，不过，当指挥组织开始运作三、五个月或一年以后，此一远景即逐渐具体化。

也就是说，远景将溶入更多经过严谨分析思考的因素，而大量减少梦想的成分。

⑵充分沟通，取得信任。

应利用所有可能的沟通渠道，例如内部刊物、例会、谈话、演讲等等，来传递远景及其战略信息，与所有人持续且密集地进行沟通，鼓励风险共担，以便赢得他们的认同与支持。

除非员工相信改革有可能成功，否则就算他们不满意现状，也不会主动配合，更别说要他们做自我牺牲了。

如果改革涉及裁员，这一工作将更富挑战性。

为此，在沟通时应强调新的成长机会及公平对待可能被裁掉的员工。

3、重建阶段阻力的克服
变革需要时间。

如果在一、两年内未见到具体改革成果，大多数参与者会感到不耐烦，整个改革方案也将无以为继。

更有甚者，如果短期内没有成果，许多人不仅将放弃改革努力，还有可能加入反对变革的队伍中。

过早宣布成功是打击变革动力，阻碍变革的罪魁祸首。

既然已经成功了，不甘蜇服的传统势力必然
会重新抬头。

具有讽刺意味的是，太早庆祝胜利通常是改革推动者与当初抗拒改革者两股势力妥协的结果。

看到显著改革绩效，推动者通常会兴奋过度，抗拒者发现机会来了，开始赞扬推动者的改革成果，同时力劝推动者见好就收。

推动者于是与抗拒者一同庆祝丰收，改革势力逐渐撤守，传统势力重新抬头。

针对上述阻力，在逐步具体实现远景蓝图的重建阶段可以考虑以下步骤：⑴规划及创造短期成果，组织人员全力以赴实施，及时肯定并奖励对绩效改善有贡献的员工；⑵乘胜追击，推动更多的变革行动。

短期目标达成后，应以此建立员工对改革的信心，从而组织起更多的资源应付更大的问题，为改革注入新的活力；⑶推动新方法制度化，将改革精神溶入企业文化。

到了最后，改革精神应体现到每一个人的行为中，成为企业文化不可分割的一部分。

应建立制度确保成果，确保变革的继续。