团队激励与沟通-中国的激励理论与应用讲义
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激励与沟通培训讲义
3、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足 个人需要的关系。
2021/7/5
30
4.公平理论
公平理论是美国的斯达西·亚当斯于1963年
提出的。亚当斯通过大量的研究发现：员工
对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。
员工首先思考自己收入与付出的比率，然后
将自己的收入——付出比与其他人的收入—
—付出比进行比较，如果员工感觉到自己的
亚当斯的公平理论
■斯金纳的强化理论
海德等的归因理论
■亚当斯的挫折理论
2021/7/5
11
1.需要层次论
需要层次理论是研究人的需要结 构的理论，是美国心理学家马斯洛 于20世纪40年代提出的。该理论认 为，人人都有许多复杂的需要，而 这些需要可以按其优先次序排列成 阶梯式的层次系列。
2021/7/5
认可
% 发生频率的百分比
成就
%
50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50
2021/7/5
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3.期望理论
❖ 期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提 出的，他认为，只有当人们预期到某一 行为能给个人带来既定结果，并且这种 结果对个人是非常重要的时候，才会被 激励起来。去做某些事情。
2021/7/5 及到整个情绪。
36
对亚当斯的公平理论的补充说明
1、实际上，结果变量O不一定总是正值。（奖酬与代价）
2成、事感不工到足作，公投败平事入时有I余也，）分多为归积为极内和因消，极其两中种归。于（具帮体忙的与帮倒忙， 3较4、、象内则的亚分的源 多双当配个性 归方品斯标人个 于有德理准因人 外平、的论素因 因等能的选（素，的力择建如（其竞等与立运如中争）双分气勤归机多方配好奋于会于程机）、具。抽会序；能体否象相自则感力因谈因身等到等素结素为的果不）（。前公平公多 如等提正平余 领就，性失时抽 导去即与，意比合义理 性应引起足够重视。（特别要保证其透明性和公开性） 5、作分配公平性分析后，常常作归因推断怎。么归因？
团队激励与沟通第3章
1. 奖金的发放与绩效挂钩
表 3-1
8
3.1.3 期望理论在我国的应用
2. 实现效价与期望值的最佳组合以产生最大激励力量
表 3-2 期望值与效价的相互关系
激励力量（M） 效价（V） （积极性大小） 效价低（0.1）
（无兴趣）
效价高（1） （有兴趣）
期 期望值低 望 （0.1） 值 （不可能） （E）
过程激励理论是阐述人们选择某一特定行为以实 现其目标任务的原因何在的理论。
3
3.1 期望理论与应用
3.1.1 期望理论的一般概念
期望理论是一种过程型的激励理论。 期望理论认为，人的固定要求决定了他的行为和 行为方式。
4
期望理论可用如下公式表示： 激励力量=Σ效价╳期望值，用符号表示如下： M=ΣV╳E 效价：个人对他所从事的工作或所要达到的目
17
3.2.2 目标管理法
2.目标管理法中目标的一般概念
目标管理法是指设置目标，在管理过程中对这 些目标加以运用，并以这些目标坚定个人和组织的 工作。
18
3.2.2 目标管理法
3.目标管理法中目标的属性
（1）目标的具体性 （2）对目标设置的参与 （3）目标过程的反馈 （4）职工间为实现目标而相互竞争 （5）目标的困难性 （6）目标的可接受性
第3章 激励理论与应用（二）
1
重点内容：
掌握过程型激励理论的主要类型 学会将期望理论应用于物质与精神奖励中 明确目标管理的优缺点与实施方法
2
过程激励理论的类型及应用
过程激励理论力图找出一些变量来解释人们选择 某一任务，作出某一程度的努力，并持续这一努力的 行为过程。
这些变量主要是刺激、驱力、强化和期望。过程 激励理论还研究这些变量是怎样交互作用来影响某一 因变量的。
表 3-1
8
3.1.3 期望理论在我国的应用
2. 实现效价与期望值的最佳组合以产生最大激励力量
表 3-2 期望值与效价的相互关系
激励力量（M） 效价（V） （积极性大小） 效价低（0.1）
（无兴趣）
效价高（1） （有兴趣）
期 期望值低 望 （0.1） 值 （不可能） （E）
过程激励理论是阐述人们选择某一特定行为以实 现其目标任务的原因何在的理论。
3
3.1 期望理论与应用
3.1.1 期望理论的一般概念
期望理论是一种过程型的激励理论。 期望理论认为，人的固定要求决定了他的行为和 行为方式。
4
期望理论可用如下公式表示： 激励力量=Σ效价╳期望值，用符号表示如下： M=ΣV╳E 效价：个人对他所从事的工作或所要达到的目
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3.2.2 目标管理法
2.目标管理法中目标的一般概念
目标管理法是指设置目标，在管理过程中对这 些目标加以运用，并以这些目标坚定个人和组织的 工作。
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3.2.2 目标管理法
3.目标管理法中目标的属性
（1）目标的具体性 （2）对目标设置的参与 （3）目标过程的反馈 （4）职工间为实现目标而相互竞争 （5）目标的困难性 （6）目标的可接受性
第3章 激励理论与应用（二）
1
重点内容：
掌握过程型激励理论的主要类型 学会将期望理论应用于物质与精神奖励中 明确目标管理的优缺点与实施方法
2
过程激励理论的类型及应用
过程激励理论力图找出一些变量来解释人们选择 某一任务，作出某一程度的努力，并持续这一努力的 行为过程。
这些变量主要是刺激、驱力、强化和期望。过程 激励理论还研究这些变量是怎样交互作用来影响某一 因变量的。
激励理论与应用ppt
通过给员工设定合适的目标可以激励员工。
清晰性 挑战性 员工参与 员工接受 奖赏
当目标 具体而清晰 模糊 困难而有挑战性 容易而麻烦 员工参与设置 管理层自上而下设置 员工接受 员工拒绝接受 附带奖赏条件 与奖赏无关
绩效倾向于 较高 较低 较高 较低 较高 较低 较高 较低 较高 较低
行为改造理论
比较模式
自我-内部：与自己过去在组织中不同职位上的 经验比
自我-外部：与自己在其他组织的职位或情境中 的经验比
别人-内部：与所在组织中的其他人或群体比
别人-外部：与自己所在组织外的其他人或群体 比
公平理论的研究发展
程序公平 系统满意
结果公平 结果满意
组织公平
洛克（Locke）的目标设置理论
•美国著名心理学家 •曾任美国心理学会主席 •论文人的激励理论 （1947）
马斯洛 （Abraham H. Maslow 1908-1970）
马斯洛（Maslow）的需求层次论
• 理论要点：
（1）人的基本需求分为五个 层次；
（2）五个层次由低到高呈金 字塔型分布，只有低一级的需 求得到满足，高一级的需求才 成为主导需求，已满足的需求 不再具有激励作用；
（4）马氏认为人的需要只能由 低到高发展，奥氏认为还存 在着遇到挫折后下降的情况。
奥尔德弗的ERG理论
启示： 该理论引导人们尽可能适应现实，接受挫折。因为
现实中不可能逐级实现需求，否则人的压力太大。而 人总会遭受挫折，碰到挫折回归到低需求上，就是适 应现实。
思考：大家都想作部门经理，但位置只有一个，必 然有人失败。受挫者如何调适应自己的心态
--接受不能作经理的现实，回到低一级的需求，就 在现岗位好好工作，平衡好工作与家庭的关系。
清晰性 挑战性 员工参与 员工接受 奖赏
当目标 具体而清晰 模糊 困难而有挑战性 容易而麻烦 员工参与设置 管理层自上而下设置 员工接受 员工拒绝接受 附带奖赏条件 与奖赏无关
绩效倾向于 较高 较低 较高 较低 较高 较低 较高 较低 较高 较低
行为改造理论
比较模式
自我-内部：与自己过去在组织中不同职位上的 经验比
自我-外部：与自己在其他组织的职位或情境中 的经验比
别人-内部：与所在组织中的其他人或群体比
别人-外部：与自己所在组织外的其他人或群体 比
公平理论的研究发展
程序公平 系统满意
结果公平 结果满意
组织公平
洛克（Locke）的目标设置理论
•美国著名心理学家 •曾任美国心理学会主席 •论文人的激励理论 （1947）
马斯洛 （Abraham H. Maslow 1908-1970）
马斯洛（Maslow）的需求层次论
• 理论要点：
（1）人的基本需求分为五个 层次；
（2）五个层次由低到高呈金 字塔型分布，只有低一级的需 求得到满足，高一级的需求才 成为主导需求，已满足的需求 不再具有激励作用；
（4）马氏认为人的需要只能由 低到高发展，奥氏认为还存 在着遇到挫折后下降的情况。
奥尔德弗的ERG理论
启示： 该理论引导人们尽可能适应现实，接受挫折。因为
现实中不可能逐级实现需求，否则人的压力太大。而 人总会遭受挫折，碰到挫折回归到低需求上，就是适 应现实。
思考：大家都想作部门经理，但位置只有一个，必 然有人失败。受挫者如何调适应自己的心态
--接受不能作经理的现实，回到低一级的需求，就 在现岗位好好工作，平衡好工作与家庭的关系。
团队管理的激励与沟通技巧培训课件
团队管理的激励与沟通 技巧培训课件
汇报人： 2023-12-26
目 录
• 激励理论及实践应用 • 沟通技巧与领导力提升 • 团队动力与凝聚力建设 • 冲突管理与压力应对 • 目标设定与绩效评估 • 员工培训与职业发展规划 • 总结回顾与展望未来
激励理论及实践应
01
用
激励定义及作用
激励定义
通过特定的方法与管理体系，激 发团队成员的工作动机，使其努 力实现组织目标的理性，避免 情绪化的沟通方式，以 平和的态度解决问题。
领导力提升方法
培养信任
通过诚实、透明和公正的言行 ，赢得团队成员的信任和尊重 。
激励团队
关注团队成员的需求和动机， 通过物质和精神激励手段，激 发团队成员的潜能和创造力。
建立愿景和目标
为团队设定清晰、具有挑战性 的愿景和目标，激发团队成员 的积极性和创造力。
为员工提供丰富的学习资源， 如在线课程、图书资料、内部
培训等。
鼓励实践与创新
鼓励员工在工作中实践所学， 提出创新性的想法和解决方案 。
及时反馈与认可
定期对员工的工作表现进行反 馈，及时认可其成绩和进步， 激发其积极性。
建立激励机制
通过设立奖励制度、晋升机会 等措施，激励员工不断学习和 进步，实现个人成长和企业共
激励作用
提高员工积极性、主动性和创造 性，增强团队凝聚力和向心力， 促进组织目标的顺利实现。
常见激励理论
马斯洛需求层次理论
人的需求从基本生理需求到自我实现需求可分为五个层次 ，激励应根据员工不同需求层次进行。
赫茨伯格双因素理论
保健因素和激励因素是影响员工工作态度的两个主要因素 ，管理者需关注并改善保健因素以防止员工不满，同时提 供激励因素以促进员工满意和积极工作。
汇报人： 2023-12-26
目 录
• 激励理论及实践应用 • 沟通技巧与领导力提升 • 团队动力与凝聚力建设 • 冲突管理与压力应对 • 目标设定与绩效评估 • 员工培训与职业发展规划 • 总结回顾与展望未来
激励理论及实践应
01
用
激励定义及作用
激励定义
通过特定的方法与管理体系，激 发团队成员的工作动机，使其努 力实现组织目标的理性，避免 情绪化的沟通方式，以 平和的态度解决问题。
领导力提升方法
培养信任
通过诚实、透明和公正的言行 ，赢得团队成员的信任和尊重 。
激励团队
关注团队成员的需求和动机， 通过物质和精神激励手段，激 发团队成员的潜能和创造力。
建立愿景和目标
为团队设定清晰、具有挑战性 的愿景和目标，激发团队成员 的积极性和创造力。
为员工提供丰富的学习资源， 如在线课程、图书资料、内部
培训等。
鼓励实践与创新
鼓励员工在工作中实践所学， 提出创新性的想法和解决方案 。
及时反馈与认可
定期对员工的工作表现进行反 馈，及时认可其成绩和进步， 激发其积极性。
建立激励机制
通过设立奖励制度、晋升机会 等措施，激励员工不断学习和 进步，实现个人成长和企业共
激励作用
提高员工积极性、主动性和创造 性，增强团队凝聚力和向心力， 促进组织目标的顺利实现。
常见激励理论
马斯洛需求层次理论
人的需求从基本生理需求到自我实现需求可分为五个层次 ，激励应根据员工不同需求层次进行。
赫茨伯格双因素理论
保健因素和激励因素是影响员工工作态度的两个主要因素 ，管理者需关注并改善保健因素以防止员工不满，同时提 供激励因素以促进员工满意和积极工作。
团队激励与沟通-中国的激励理论与应用讲义
爱的需要 生理需要 安全需要 自我实现 需要
19
6.1.5建立物质与精神同步激励论的实证依据(二)
2. 2000年员工物质与精神需求调查
表6-5 不同学历层次员工需要等级排列
项目 一
二
三
四
五
学历 本科以上 自我实现需要 爱的需要 尊重需要 安全需要
生理需要
大专以下 尊重需要
爱的需要 安全需要 自我实现需要 生理需要
第6章 中国的激励理论与应用
1
本章内容： 1. 正确认识物质与精神同步激励理论是促
使中国社会发展的最基本的激励理论 2. 根据公平差别阈理论阐明我国社会分配
领域中的不公平现象，提出相应的纠正措施
2
中国员工的工作动机激发理论
物质与精神同步激励理论 公平差别阈理论 三因素（激励、保健、去激励）理论 组织激励状态的诊断 —成功企业的心理评价指标
配才能使人产生公平感。
28
6.2.2 公平差别阈的理论模式
3. 公平差别阈的概念 收入差距的不合理才会造成不公平感。这个不
合理是指差距过大或差距过小，差距的大小都超越 了人们心理承受力的范围。
应该提倡在人们心理承受范围之内的分配差别， 这种合理差距才能使人们产生公平感。
29
6.2.2 公平差别阈的理论模式
2. 员工对X理论和Y理论的具体内容的不同方面有 着同等的需要，因而，两种理论在具体应用时，互为 条件，相互补充， X理论是Y理论得以实施的必不可 少的条件。
3. 与此同时， Y 理论又是 X理论的前提与补充。
14
6.1.5建立物质与精神同步激励论的实证依据(二)
1. 20世纪80年代员工物质与精神需求调查 调查结果表明（如表 6-2）不同的人对物质与精神 需求的侧重点不同，但总体需求是同步的，单纯搞一 种刺激（物质或精神）是片面的。
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6.1.5建立物质与精神同步激励论的实证依据(二)
2. 2000年员工物质与精神需求调查
表6-5 不同学历层次员工需要等级排列
项目 一
二
三
四
五
学历 本科以上 自我实现需要 爱的需要 尊重需要 安全需要
生理需要
大专以下 尊重需要
爱的需要 安全需要 自我实现需要 生理需要
第6章 中国的激励理论与应用
1
本章内容： 1. 正确认识物质与精神同步激励理论是促
使中国社会发展的最基本的激励理论 2. 根据公平差别阈理论阐明我国社会分配
领域中的不公平现象，提出相应的纠正措施
2
中国员工的工作动机激发理论
物质与精神同步激励理论 公平差别阈理论 三因素（激励、保健、去激励）理论 组织激励状态的诊断 —成功企业的心理评价指标
配才能使人产生公平感。
28
6.2.2 公平差别阈的理论模式
3. 公平差别阈的概念 收入差距的不合理才会造成不公平感。这个不
合理是指差距过大或差距过小，差距的大小都超越 了人们心理承受力的范围。
应该提倡在人们心理承受范围之内的分配差别， 这种合理差距才能使人们产生公平感。
29
6.2.2 公平差别阈的理论模式
2. 员工对X理论和Y理论的具体内容的不同方面有 着同等的需要，因而，两种理论在具体应用时，互为 条件，相互补充， X理论是Y理论得以实施的必不可 少的条件。
3. 与此同时， Y 理论又是 X理论的前提与补充。
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6.1.5建立物质与精神同步激励论的实证依据(二)
1. 20世纪80年代员工物质与精神需求调查 调查结果表明（如表 6-2）不同的人对物质与精神 需求的侧重点不同，但总体需求是同步的，单纯搞一 种刺激（物质或精神）是片面的。
《关于团队激励的》课件
激励过度可能导致员工产生骄傲自满 情绪，缺乏继续进步的动力；激励不 足则可能使员工感到不被认可，降低 工作积极性和效率。
解决方案：根据员工的工作表现和需 求，合理设置奖励标准和奖励方式， 避免一刀切的激励方式，确保激励效 果恰到好处。
激励的个性化需求
不同员工有不同的需求和价值观，相同的激励方式可能对不同员工产生不同的效 果。
强化理论
斯金纳的强化理论认为，人的行为受到结果的强化影响，正强化和负强 化都能够影响人的行为。在团队激励中，应合理运用奖励和惩罚措施。
03
期望理论
弗洛姆的期望理论认为，人们采取行动前会评估自己的期望值和效价，
激励措施应使团队成员认为努力能够带来期望的成果。
02
团队激励的方法与技巧
物质激励
01
02
详细描述
谷歌通过多元化的激励机制，包括奖金、股票、晋升机会等，激发员工的创造 力和工作热情。同时，公司重视员工个人成长，提供内部培训和职业发展规划 ，帮助员工实现自我价值。
成功案例二：阿里巴巴的员工福利
总结词
全面福利、团队协作
详细描述
阿里巴巴为员工提供全面的福利，包括健康保险、住房补贴、免费午餐等，以提 高员工的生活质量。此外，公司强调团队协作，通过团队建设活动和内部沟通机 制，增强员工的归属感和团队合作精神。
激励能够激发团队成员 的归属感和荣誉感，培 养团队精神，增强组织
凝聚力。
提升员工满意度
适当的激励能够提高员 工的工作满意度，降低 员工流失率，提升员工
忠诚度。
团队激励的心理学基础
01 02
需求层次理论
马斯洛的需求层次理论指出，人们有不同层次的需求，如生理需求、安 全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。激励措施应针对不同层 次的需求进行设计。
解决方案：根据员工的工作表现和需 求，合理设置奖励标准和奖励方式， 避免一刀切的激励方式，确保激励效 果恰到好处。
激励的个性化需求
不同员工有不同的需求和价值观，相同的激励方式可能对不同员工产生不同的效 果。
强化理论
斯金纳的强化理论认为，人的行为受到结果的强化影响，正强化和负强 化都能够影响人的行为。在团队激励中，应合理运用奖励和惩罚措施。
03
期望理论
弗洛姆的期望理论认为，人们采取行动前会评估自己的期望值和效价，
激励措施应使团队成员认为努力能够带来期望的成果。
02
团队激励的方法与技巧
物质激励
01
02
详细描述
谷歌通过多元化的激励机制，包括奖金、股票、晋升机会等，激发员工的创造 力和工作热情。同时，公司重视员工个人成长，提供内部培训和职业发展规划 ，帮助员工实现自我价值。
成功案例二：阿里巴巴的员工福利
总结词
全面福利、团队协作
详细描述
阿里巴巴为员工提供全面的福利，包括健康保险、住房补贴、免费午餐等，以提 高员工的生活质量。此外，公司强调团队协作，通过团队建设活动和内部沟通机 制，增强员工的归属感和团队合作精神。
激励能够激发团队成员 的归属感和荣誉感，培 养团队精神，增强组织
凝聚力。
提升员工满意度
适当的激励能够提高员 工的工作满意度，降低 员工流失率，提升员工
忠诚度。
团队激励的心理学基础
01 02
需求层次理论
马斯洛的需求层次理论指出，人们有不同层次的需求，如生理需求、安 全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。激励措施应针对不同层 次的需求进行设计。
领导力中的团队激励与沟通
领导力中的团队激励与沟通有效的领导力在现代组织中扮演着至关重要的角色，而团队激励与沟通则是构建成功领导力的两个核心要素。
领导者不仅需要拥有一定的个人魅力和决策能力，更需要懂得如何激发团队成员的积极性和创造力，以及如何在团队内部建立良好的沟通渠道。
本文将深入探讨团队激励与沟通在领导力中的重要性，以及如何有效地运用这些技能来提升团队的整体绩效。
领导力的核心在于影响力，通过激励和沟通，领导者能够引导团队朝着共同的目标前进。
团队激励可以被视为通过识别和满足团队成员的需求，来提高其工作积极性和绩效的过程。
这不仅涉及物质上的奖励，还包括精神上的鼓励与支持。
首先，了解团队成员的动机是成功激励的前提。
每个团队成员的动机都是独特的，受到多种因素的影响，包括个人价值观、职业目标和生活背景。
有效的领导者应投资时间与精力去了解团队成员的期望与需求，以便制定相应的激励措施。
例如，对于一些成员而言，晋升机会和职业发展可能是最大的驱动力，而对于另一些成员，荣誉和认可可能更为重要。
通过个性化的激励措施，领导者能够有效提升团队的整体士气与生产力。
在工作环境中，非金钱奖励同样具有重要作用。
认可和赞美可以显著增强团队成员的归属感和满意度。
对表现优秀的团队成员给予肯定和奖励，不仅能激励他们继续努力，也能树立榜样效应，激励其他成员提升自身表现。
定期进行正向反馈会促使团队成员感到自己的贡献受到重视，从而在潜意识中加深对团队的忠诚。
激励还需要与团队的目标紧密结合。
团队目标的设定应明确、可实现，且对每位成员都有吸引力。
这需要领导者在目标制定过程中与团队成员充分沟通，让每个成员都能参与其中，从而增强目标的认同感。
此外，适当调整团队目标以适应市场和组织的变化，同样能够保持团队的高效激励。
沟通在团队激励中同样至关重要。
有效的沟通能够消除误解和隔阂，增强团队合作的默契感。
在团队中，信息的透明和开放是建立良好沟通的基础。
领导者应鼓励团队成员表达自己的看法和建议，营造一个开放的交流环境。
团队激励与沟通激励理论与应用讲义.pptx
（不管是领导还是老百姓，要做好都不容易）
32
2.推行目标管理的四个步骤
（3）目标完成情况的检查 检查是考核评价的前提，是实现目标的手段，也 是总结成绩、查找不足、进入新的循环的重要措施。 检查分为自查、他查、上级检查。 检查的间隔视每次检查所花费时间的多少以及获 得的效果如何，综合权衡确定。 检查人与被检查人之间的“距离”不应太远
亚当斯提出的O关p于公O平o 关系的关系式： I p Io
36
思考：
1. 孤立地看，许多事情可能都是不公平的，联系 地看，许多事情可能都是公平的。
2. 短期地看，许多事情可能都是不公平的，长远 地看，许多事情可能都是公平的。
3. 华盛顿大学黄正能教授一席谈(大陆赴美硕士) 4. 三国演义中有一句话：世上不如人意之事，十 常八九，怎样理解这句话？
30
2.推行目标管理的四个ห้องสมุดไป่ตู้骤
（1）目标的制定与展开 目标的制定与展开，如图7 。
图7 目标的制定与展开
31
2.推行目标管理的四个步骤
（2）目标的实施 强调执行者自主管理，独立自主地完成目标。 强调自主管理不能忽视领导的指导，发现薄弱环
节要及时提出意见，予以修正。在遇到较大难题时， 或采用典型调查以指导全面。或采用“诊断”的方法， 针对性解决问题。
17
3.2.2 目标管理法
2.目标管理法中目标的一般概念
目标管理法是指设置目标，在管理过程中对这 些目标加以运用，并以这些目标坚定个人和组织的 工作。
18
3.2.2 目标管理法
3.目标管理法中目标的属性
（1）目标的具体性 （2）对目标设置的参与 （3）目标过程的反馈 （4）职工间为实现目标而相互竞争 （5）目标的困难性 （6）目标的可接受性
32
2.推行目标管理的四个步骤
（3）目标完成情况的检查 检查是考核评价的前提，是实现目标的手段，也 是总结成绩、查找不足、进入新的循环的重要措施。 检查分为自查、他查、上级检查。 检查的间隔视每次检查所花费时间的多少以及获 得的效果如何，综合权衡确定。 检查人与被检查人之间的“距离”不应太远
亚当斯提出的O关p于公O平o 关系的关系式： I p Io
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思考：
1. 孤立地看，许多事情可能都是不公平的，联系 地看，许多事情可能都是公平的。
2. 短期地看，许多事情可能都是不公平的，长远 地看，许多事情可能都是公平的。
3. 华盛顿大学黄正能教授一席谈(大陆赴美硕士) 4. 三国演义中有一句话：世上不如人意之事，十 常八九，怎样理解这句话？
30
2.推行目标管理的四个ห้องสมุดไป่ตู้骤
（1）目标的制定与展开 目标的制定与展开，如图7 。
图7 目标的制定与展开
31
2.推行目标管理的四个步骤
（2）目标的实施 强调执行者自主管理，独立自主地完成目标。 强调自主管理不能忽视领导的指导，发现薄弱环
节要及时提出意见，予以修正。在遇到较大难题时， 或采用典型调查以指导全面。或采用“诊断”的方法， 针对性解决问题。
17
3.2.2 目标管理法
2.目标管理法中目标的一般概念
目标管理法是指设置目标，在管理过程中对这 些目标加以运用，并以这些目标坚定个人和组织的 工作。
18
3.2.2 目标管理法
3.目标管理法中目标的属性
（1）目标的具体性 （2）对目标设置的参与 （3）目标过程的反馈 （4）职工间为实现目标而相互竞争 （5）目标的困难性 （6）目标的可接受性
团队激励与沟通-我国古近代的激励观讲义(PPT 65页)
则与奖惩观等。
7
5.1.1 传统的宏观激励观
1. 孔子的“义利”与“惠民”激励观 （1）见利思义
肯定所有的人都有追求富贵的欲望 “富而可求，虽执鞭之士，吾亦为之” 另一方面，更强调以“礼仪”制约“利”的重要 性 见利思义，见危授命，要不忘平生之言，亦可以 为成人矣。
8
（2）惠民观 为政首先应考虑施恩惠与人民，使人民过上安逸
第5章 我国古、近代的激励观
1
1. 对《孙子兵法》、《孙膑兵法》中的激 励观做全面阐述与评价
2. 从现代企业文化的角度对中国近代企 业家开创的民主精神与东亚精神作出评述
2
5.1 我国古代的激励观
在我国博大精深的传统文化中，有关激励的理论 极为丰富，其中既包括宏观激励理论、思想与方法， 也包括微观激励理论思想与方法。
①领导不能没有威严 ②专恃(shì)威势刑法会产生不利影响 ③有爱有威、有赏有罚 ④赏与罚在使用上应多赏少罚，“宁过而赏淫人， 勿过而刑君子。”
34
5.1.5 汉魏时期道家的激励思想
1. 《淮南子》与《太平经》中的人性与需要思想 主张“淳朴无邪”的人性论 ，指出“人之性无
邪” 重视解决“三急”、“三实”问题
15
5.1.2 中国传统管理中的微观激励观
1. 管子的功利主义激励观 管子是春秋时代著名政治家，他提出的功利观， 是主张利益为人之本性的利益观。 管子认为：“夫凡人之情，见利莫能勿就，见害 莫能勿避。”
16
1）激励原则： ①舍己以上为心 调动人的积极性一定要保证与总体方向一致。 这里的“上”指封建统治者的号令。
19
2）赏罚激励观：
“君之所以为君者，赏罚以为君” ① 从正反两方面强化合理需要，限制不合理需要； ② 行使公平；赏罚能否发挥作用，取决于行使得是 否公平； ③ 掌握“度”。
7
5.1.1 传统的宏观激励观
1. 孔子的“义利”与“惠民”激励观 （1）见利思义
肯定所有的人都有追求富贵的欲望 “富而可求，虽执鞭之士，吾亦为之” 另一方面，更强调以“礼仪”制约“利”的重要 性 见利思义，见危授命，要不忘平生之言，亦可以 为成人矣。
8
（2）惠民观 为政首先应考虑施恩惠与人民，使人民过上安逸
第5章 我国古、近代的激励观
1
1. 对《孙子兵法》、《孙膑兵法》中的激 励观做全面阐述与评价
2. 从现代企业文化的角度对中国近代企 业家开创的民主精神与东亚精神作出评述
2
5.1 我国古代的激励观
在我国博大精深的传统文化中，有关激励的理论 极为丰富，其中既包括宏观激励理论、思想与方法， 也包括微观激励理论思想与方法。
①领导不能没有威严 ②专恃(shì)威势刑法会产生不利影响 ③有爱有威、有赏有罚 ④赏与罚在使用上应多赏少罚，“宁过而赏淫人， 勿过而刑君子。”
34
5.1.5 汉魏时期道家的激励思想
1. 《淮南子》与《太平经》中的人性与需要思想 主张“淳朴无邪”的人性论 ，指出“人之性无
邪” 重视解决“三急”、“三实”问题
15
5.1.2 中国传统管理中的微观激励观
1. 管子的功利主义激励观 管子是春秋时代著名政治家，他提出的功利观， 是主张利益为人之本性的利益观。 管子认为：“夫凡人之情，见利莫能勿就，见害 莫能勿避。”
16
1）激励原则： ①舍己以上为心 调动人的积极性一定要保证与总体方向一致。 这里的“上”指封建统治者的号令。
19
2）赏罚激励观：
“君之所以为君者，赏罚以为君” ① 从正反两方面强化合理需要，限制不合理需要； ② 行使公平；赏罚能否发挥作用，取决于行使得是 否公平； ③ 掌握“度”。
团队激励与沟通
1 双因素理论的一般概念
双因素理论的实验基础 双因素理论的含义 双因素理论在管理中的应用
2 双因素理论在我国的应用中应注意的问题
激励、保健因素的跨文化比较 中、英、日激励因素比较
41
244 成就需要与管理
1 成就需要的概念
成就需要理论，又称三种需要理论，是美国哈佛 大学教授戴维·麦克利兰（David McClelland）通过对 人的需求和动机进行研究，于20世纪50年代在一系列 文章中提出的。麦克利兰经过20多年的研究得出结论 说，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的， 而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自 于环境、经历和培养教育等。很难从单个人的角度归 纳出共同的、与生俱来的心理需要。时代不同、社会 不同、文化背景不同，人的需求当然就不同，所谓自 我实现的标准也不同。
24
2 动机激发的苦乐论 早在二千多年前，苏格拉底就提出激发动机的
苦乐学说，认为人的动机总是求乐避苦，因而是一 种功利主义、享乐主义的模式。
25
3 动机激发的本能论 英国哲学家斯宾塞引进了达尔文的进化论，从
进化论的观点出发，用本能理论来解释动机激发。 他认为，人与动物的行为都是为了适应环境，生命 要同环境永远适应下去，就需要进取、能动这类活 动。动机激发的根本原因是人类的根本性动机—— 本能性动机，所以，动机激发不是靠外部影响，而 是靠自身的本能行动。
1人的需要分为五类
阿德佛的需要理论 1人的需要分为三类
2这五种需要由低到高逐步发 2这三种需要一般来说也是由 展上升，同时也是相互的 低到高逐步发展，同时这三
种需要又是相互的
34
两种需要理论的不同点
马斯洛的需要理论
1 人类有五种需要，他们是生来 就有的，是内在的，下意识的。
双因素理论的实验基础 双因素理论的含义 双因素理论在管理中的应用
2 双因素理论在我国的应用中应注意的问题
激励、保健因素的跨文化比较 中、英、日激励因素比较
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244 成就需要与管理
1 成就需要的概念
成就需要理论，又称三种需要理论，是美国哈佛 大学教授戴维·麦克利兰（David McClelland）通过对 人的需求和动机进行研究，于20世纪50年代在一系列 文章中提出的。麦克利兰经过20多年的研究得出结论 说，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的， 而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自 于环境、经历和培养教育等。很难从单个人的角度归 纳出共同的、与生俱来的心理需要。时代不同、社会 不同、文化背景不同，人的需求当然就不同，所谓自 我实现的标准也不同。
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2 动机激发的苦乐论 早在二千多年前，苏格拉底就提出激发动机的
苦乐学说，认为人的动机总是求乐避苦，因而是一 种功利主义、享乐主义的模式。
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3 动机激发的本能论 英国哲学家斯宾塞引进了达尔文的进化论，从
进化论的观点出发，用本能理论来解释动机激发。 他认为，人与动物的行为都是为了适应环境，生命 要同环境永远适应下去，就需要进取、能动这类活 动。动机激发的根本原因是人类的根本性动机—— 本能性动机，所以，动机激发不是靠外部影响，而 是靠自身的本能行动。
1人的需要分为五类
阿德佛的需要理论 1人的需要分为三类
2这五种需要由低到高逐步发 2这三种需要一般来说也是由 展上升，同时也是相互的 低到高逐步发展，同时这三
种需要又是相互的
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两种需要理论的不同点
马斯洛的需要理论
1 人类有五种需要，他们是生来 就有的，是内在的，下意识的。
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金钱需要 爱的需要 爱的需要 尊重需要
尊重需要 安全需要 金钱需要 安全需要
16
6.1.5 建立物质与精神同步激励论的 实证依据(二)
2. 2000年员工物质与精神精神需求调查 图6-1是商业银行员工需要调查结果
图6-1 商业银行员工需要等级排列
17
6.1.5建立物质与精神同步激励论的实证依据(二)
11
6.1.3 同步激励论的理论表述
同步激励论是在总结经验规律、实验论证、理 论概括基础上得出的宏观激励理论，这是社会主义 初级阶段的主要模式。同步激励理论与各种微观的 激励理论与模式相互补充。
12
6. 1.4 建立物质与精神同步激励论的 实证依据(一)
对X理论和Y理论选择的实证研究，如表 6-1
9
6.1.3 同步激励论的理论表述
同步激励论否定了单纯使用一种管理理论或方 法（ X理论或 Y理论，精神或物质激励措施）的观点， 也否定了简单地交替 X理论或Y理论的做法会有效果， 认为在我国社会主义初级阶段这两种做法都是片面 的、不切实际的。
10
6.1.3 同步激励论的理论表述
同步激励论强调，在社会主义初级阶段，物质 激励与精神激励，人的自然与社会需要是统一的， 互为前提与条件，不能对立和孤立地应用，应该统 一、综合、同步运用。
3
6.1 物质与精神同步激励理论
6.1.1 激励理论的选择
激励理论大致可分为行为主义激励论、认知派激励 论及综合激励论。每种理论的产生都受当时的生产力水 平、社会政治制度、民族的文化背景、人民的文化素质 等因素的影响。
理论模式作为观念形态的一部分，自始至终都是一 定历史时期经济基础、政治制度、民族文化的反映与产 物。但是，正确的理论模式一旦产生，就会变成推动经 济发展、稳固政治制度、繁荣民族文化的强大力量。
2. 员工对X理论和Y理论的具体内容的不同方面有 着同等的需要，因而，两种理论在具体应用时，互为 条件，相互补充， X理论是Y理论得以实施的必不可 少的条件。
3. 与此同时， Y 理论又是 X理论的前提与补充。
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6.1.5建立物质与精神同步激励论的实证依据(二)
1. 20世纪80年代员工物质与精神需求调查 调查结果表明（如表 6-2）不同的人对物质与精神 需求的侧重点不同，但总体需求是同步的，单纯搞一 种刺激（物质或精神）是片面的。
15
6.1.5 建立物质与精神同步激励论的 实证依据(二)
表6-2 不同单位职工需要的等级排列
等级 一 单位
二
三
四
五
XX金笔厂 XX仪器厂
金钱需要 金钱需要
安全需要 自我实现需 爱的需要 尊重需要 要
尊重需要 爱的需要 安全需要 自我实现需要
XX部803所 自我实现 需要
第X人同步激励论的理论表述
鉴于我国社会主义初级阶段的特定历史条件、 政治方向、经济基础、文化传统等因素，只有将物 质激励与精神激励以及根据人的需要与社会需要采 取的激励措施，有机、综合、同步地实施时，才能 取得最大的激励效果。用关系式表示为：
激励力量 =∑f（物质激励·精神激励） 这一关系式表示，只有物质与精神激励都处于高 值时才有最大的激励力量。
5
2. 精神激励
以人为中心的管理思想认为，在人、财、物诸生 产要素中，人是最重要的因素，因而要发挥人的主动 精神，挖掘人的潜在能力。为了更好地发挥人的主动 性和积极性，团队不仅要建立为完成任务所必需的管 理制度，同时还要建立以人为中心的、合乎情理的管 理制度，这种管理强调人的精神作用，故又称为精神 激励。
6
3.科学管理
单纯的物质激励，不一定就能促进生产、提高效 率。将科学管理与以人为中心的管理结合起来，应是 我们管理思想发展的趋势。
7
6.1.3 同步激励论的理论表述
同步激励论（ Synchronization motivation theory）简称为 S理论，是我国社会主义初级阶段的 主要激励理论与模式。
2. 2000 年员工物质与精神需求调查
表6-4 不同年龄层次员工需要等级排列
项目 一
二
三
四
五
年龄 30岁以下 31~35岁 36~45岁 46岁以上
自我实现需要 自我实现需要 自我实现需要 尊重需要
爱的需要 安全需要 生理需要 尊重需要 爱的需要 尊重需要 安全需要 生理需要
尊重需要 爱的需要 生理需要 安全需要
第6章 中国的激励理论与应用
1
本章内容： 1. 正确认识物质与精神同步激励理论是促
使中国社会发展的最基本的激励理论 2. 根据公平差别阈理论阐明我国社会分配
领域中的不公平现象，提出相应的纠正措施
2
中国员工的工作动机激发理论
物质与精神同步激励理论 公平差别阈理论 三因素（激励、保健、去激励）理论 组织激励状态的诊断 —成功企业的心理评价指标
爱的需要 生理需要 安全需要 自我实现 需要
19
6.1.5建立物质与精神同步激励论的实证依据(二)
2. 2000年员工物质与精神需求调查
表6-1 不同职务者对X理论或Y理论的选择 局级领导 厂级领导 车间领导 职工
总计
调查人数 13
X理论倾 42.19 向人数(%) Y理论倾 57.81 向人数(%)
18 43.01 56.99
25 44.14 56.86
207 45.14
263 44.84
54.75 55.16
13
从结果看：
1. 不同职位的人，对 X理论和Y理论的选择和接受 程度上，差异并不明显。
2. 2000年员工物质与精神需求调查
员工的职务、年龄、学历对需要层次的影响见表 6-3、表6-4、表6-5。
项目 人员 结构 职工
管理人员
表6-3 不同职务级别员工需要等级排列
一
二
三
四
五
自我实现需要 爱的需要 尊重需要 生理需要 安全需要 自我实现需要 尊重需要 爱的需要 安全需要 生理需要
18
6.1.5建立物质与精神同步激励论的实证依据(二)
4
6.1.2 物质激励与精神激励 1. 物质激励
F.W.Taylor 提出的科学管理：通过操作合理化研 究制定工时定额与计件工资制度，同时要求科学地 挑选和培养员工，并将经过科学挑选的员工与科学 的劳动过程相结合，以实现人与岗位的合理匹配。
实现科学管理的结果是极大地提高工作效率。这 种管理以物质刺激为手段，因此称为物质激励。