如何强化建筑经济成本管理

试论如何强化建筑经济成本管理

摘要：随着我国经济的快速发展，建筑行业也在飞速发展当中，并同时还关系着我国整个建筑企业未来的发展。要想在这种日益激烈的竞争中立于不败之地，最大的敌人不是其他企业，而是自己的企业内部。因此就必须强化企业的经济成本管理。本文将结合建筑企业的发展趋势来试论如何强化建筑经济成本管理。

关键词：强化；成本；有效的管理

中图分类号：f275.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）10-00-01

随着2001年我国加入世界贸易组织，市场经济体制的不断改革与完善，从而影响到建筑行业改革的力度，使其不断加大，就在这样的环境下，在我国的经济体制内，建筑经济却遭受着巨大的挑战，以及同行业的其他建筑企业激烈的竞争，于是强化建筑经济成本管理就是每个建筑企业想要发展的重要前提。从我国众多的建筑施工企业来看，他们的发展形势也不容乐观，有些人会想，只要是企业不都是靠着资本发展吗？是的，在前期资本是对企业的发展起着重要的作用，但是时间一久就会发现，真正决定建筑企业持续稳定的发展靠的就是对建筑企业内部的经济成本管理。

一、什么是建筑经济成本管理

粗糙一点的说，建筑经济成本管理就是一种对企业的管理方式，通过减少工程项目的各种成本，从而达到对企业进行各项有目的的

管理。首先就是要对建筑施工时所需要的经济成本做一个预算，然后就预算好了以后就预算好的成本进行系统的管理，合理的预算加上有效的管理，在施工环节里就对之前预算和管理好的成本最大限度的控制等工作，总而言之就是用最少的成本换取最大的利益。建筑企业内做经济成本的管理牵扯不只是一个管理人员，还会涉及到技术人员的材料选择、财会人员对成本的预算等等，并且涉及的宽度与广度都是非常大的，他们相互之间都有着错综复杂的关系，企业能否管理好建筑经济成本对企业实际经济收益的影响是非常大的。因此每家建筑企业都绞尽脑汁对建筑经济成本进行有效的管理。随时我国与国际的接轨，很多西方国家一些好的经济成本管理体制流入国内，建筑经济成本管理又面向另一个高度前进，建筑经济成本管理已经成为建筑企业上下每个人员的任务。

二、成本管理中存在的问题及原因

（一）成本管理理念的落后。在我国的大多数的建筑企业中都普遍存在对经济成本管理不重视，在他们进行成本管理的时候，大多数只是单方面的注重在整个施工环节中能源的消耗尽最大可能的控制下来，缺少了专门的人对整个工程前期做一个系统的供应链的研究，以及在工程中所需要的材料进行一个成本支出的管理。因此成本管理理念的落后制约着很多建筑企业发展。

（二）缺少对成本管理的认识以及存在着一些误区。很多的国内建筑企业都在我国的独有经济体制下发展，其中也受到我国经济体

制的影响，他们在发展自己的企业的时候，往往在管理上只关注企业的收益上面，而在成本管理上是被他们所忽视掉，因而在施工工程中，由于没有做成本管理的计划，深深影响到工程质量，最后无疑损害了企业的经济利益。

（三）缺少科学的成本管理目标。有一些建筑企业经过失败的教训后也开始在进行建筑经济成本管理，但是由于经验不足，他们在企业日常管理中只把减少工程投资作为整个工程的经济成本管理。还有一些建筑企业在进行工程施工之前，根本就没有一个明确的科学目标成本。由此看来，企业的损失双层的，第一层就是影响日后的发展；第二层就是给企业带来经济损失。

（四）存在这些问题的原因。大多数的企业的经济成本管理的根本目的就是以最小的付出从而获得最大的收获。这里的“最大化”实际上是由一个个分支组成的。传统的企业里，他们在进行经济管理的时候，都会把任务分到每个参与人的头上，然而没每个人都在想通过个人的绩效来完成整体企业的绩效，但是每个人都与各个部门各个组织分割开来，这样容易导致个人与整体的失衡，最后企业整体的一个目标被破坏。

现在的企业里，经济成本管理只属于某一些的职能部门，其他的部门的员工没有参与进来，进而导致最后一个偌大的企业只有屈指可数的员工在进行经济成本管理这项工作。因此经济成本管理的概念就没有渗透给企业的每个人，其他没有参与其中的员工就没有形

成一种自觉行为。在很多传统的企业里，都只是把企业内部能够运行的资金消耗最为经济管理的最重要的控制对象，而新型的企业不仅要对企业的资金进行控制，还要对其他外部环境进行研究。三、强化经济成本管理

（一）加强项目人员的责任感。强化建筑企业经济成本管理的第一步就是加强项目人员的责任感，企业的职能部门对那些缺少工作素质的、工作能力不强的、大局观不好的工作人员等都给他们安排适当有效的培训，以便提高他们的工作素质。企业在同时制定一些相应约束他们的规章制度，为那些上进的工作人员制定一些勉励制度。

成本核算是一个可以计较到小数点后几位的细致工作，成本核算人员应该在进行成本的时候认真对待，每一次在核算完一项工程项目的时候都要对本次核算写一份报告，并上报审核，这样做的目的就是为了对整个工程的一个成本的控制。企业授权于项目经理管理这个工程项目，首先要求项目经理这个带头的人做到有责任感，不能将权力派送到素质松懈的人手上。因此管理人员素质的好坏将直接关系到整个管理层面的水平，同样对整个工程也有着莫大的影响。

（二）实施项目成本核算的监督和管理。经济成本管理中，成本核算做为最基本也是最开始的一项，俗话说好的开头就已经成功了一半。如果没有成本核算，那之后的每个工作将无法展开。因此建

筑企业里的成本核算人员要发挥好自己的职能，并且还要调动其他同属于成本核算成员的积极性。工程是需要抓进度和质量的，在这同时还要对成本核算的管理进行严抓。

（三）控制成本与经济合同的签订。工程项目的成本预算出来后，在企业对整个成本预算没有其他的意见后，就可以与有关的施工单位签订完善的承包合同。另外施工方在与企业签订承包合同的同时认真的对合同的文字进行简短的研究，为了防止施工企业在合同里面玩“文字游戏”，在签订完承包合同后，紧接着就是对整个工程进行一个系统的预算过程和计划出一个完整的成本计划书，并总结出开展此次工程的任务清单，以及去筹借或购买工程中所需要的机械器材等等。

（四）使用劳务承包商。在所有工作准备就绪的时候，企业应该选择一支信誉比较好的并其具有很强实力的劳务队伍对工程进行

一次详细的评判，而在今后还要不定期进行考核。企业可以选择劳务分包招标制度进行招标，施工企业可以为此成立一个招标小组，使用工程的项目经理做评委，并且旗下还有一些工程人员。最后由招标小组拟出一份招标说明，并在某一个时间段邀请不低于三家劳务队伍进行投标，最终根据劳务队伍的竞标书的信誉程度从而选择出最适合的劳务队伍。

（五）工程材料的管理。在整个工程运行的过程中，工程材料的成本往往都占据总成本的55%以上。工程项目在获得竞标后，企业