KPI绩效考核的七个难点
KPI考核中常见问题及对策
KPI考核中常见问题及对策随着中国企业国际化进程的加速和管理水平的提高，越来越多的企业开始关注如何施行科学合理的绩效考核以提高管理效率、提高企业的核心竞争能力。
绩效考核也随着管理学的发展经历了文字描述评估、上级模糊评价考核、“德能勤绩”考核、量化考核与目标考核（M BO）、关键绩效指标（KPI）等几个阶段。
每个阶段都伴随着企业经营思想的变化与管理的进步。
而基于平衡计分卡思想体系的关键绩效指标考核得到越来越多的企业认可。
一、关键绩效指标（KPI）的定义与内涵KPI（key performance indicators）意即关键绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理工作的关键。
关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位职员的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。
二、KPI考核过程中的存在的问题及对策据一项调查显示，真正拥有适合自身发展考核体系的公司不到总数的20%，也就是说大多数公司的绩效考核或流于形式，或有失公平，往往不能满足考核的客观性和公平性需要，起不到应有的效果。
我们在明确了KPI考核的内涵后，对于KPI考核实施中容易遇到的问题我们也就可以找到基本的解决思路和方法。
以下举出一些绩效考核实施中常出现的问题和对策，以对绩效考核的实施能有所帮助。
kpi绩效考核方案及难点分析
kpi绩效考核方案及难点分析首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。
确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各相应系统的KPI绩效考核体系进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。
制定KPI绩效考核时，以下几个问题必须考虑：1、所提的KPI含义是什么?其作用是什么?2、是否可衡量?3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用?4、所选的KPI是否有重合?建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。
主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。
同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。
面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。
这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。
因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。
主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
企业内部绩效考核的难点及完善思路
企业内部绩效考核的难点及完善思路【摘要】企业内部绩效考核是管理者评估员工工作表现的重要工具，但在实际应用中存在着一些难点。
指标设定的主观性使得考核结果可能会存在偏差。
绩效考核结果的公正性受到质疑，员工可能会对考核结果产生不信任。
绩效考核与员工激励之间的平衡也是一大挑战。
为了完善企业内部绩效考核，可以制定科学合理的考核指标体系，加强考核过程的透明度，结合绩效考核与员工发展规划，以及定期评估和调整考核制度。
通过不断优化和改进，可以提高绩效考核的准确性和公正性，实现更好的员工管理和激励效果。
【关键词】企业内部绩效考核、难点、完善思路、指标设定、主观性、公正性、员工激励、科学合理、透明度、员工发展规划、定期评估、调整考核制度、总结。
1. 引言1.1 背景介绍在当今竞争激烈的市场环境下，企业内部绩效考核成为了管理者们关注的焦点。
企业内部绩效考核是对员工在工作中所表现出的各项能力和绩效进行评估的过程，是企业管理的重要组成部分。
通过对员工绩效的评估，企业可以更好地了解员工的工作表现，为员工提供更好的培训和发展机会，同时也可以激励员工积极工作，提高企业的整体绩效。
企业内部绩效考核也面临着诸多难点，如指标设定的主观性、绩效考核结果的公正性以及绩效考核与员工激励之间的平衡等问题。
针对这些难点，企业需要探索完善的考核体系，提高考核的科学性和公正性，进一步促进员工的发展与企业的发展。
本文将从企业内部绩效考核的难点出发，探讨如何完善企业内部绩效考核的思路，帮助企业提升绩效管理水平，实现员工与企业共赢的目标。
2. 正文2.1 企业内部绩效考核的难点企业内部绩效考核是管理者评价员工工作表现的重要手段，但在实践中却存在着诸多难点。
指标设定的主观性是一个普遍存在的问题。
由于不同部门、不同岗位的工作性质和职责不同，很难找到公平、客观的指标来评价员工的表现。
绩效考核结果的公正性也备受质疑。
有些员工可能会因为各种原因被误判或歧视，而另一些员工则可能受到人为因素的干扰，造成考核结果不公平。
绩效考核的难度在那些方面
绩效考核的难度在那些方面绩效考核的难度在那些方面一.明确绩效沟通的作用及意义二.明确绩效沟通的程序：分以下四个程序，是一个闭环的过程。
1. 沟通前的准备：收集资料如《职位说明书》、《工作表计划》、《绩效评估表》等内容;另包括平日的绩效记录;搜集其他部门、员工对该员工工作表现的评价;准备面谈提纲。
2. 陈述面谈目的：管理者要明确地告诉下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下一阶段工作的计划安排，是就事论事的绩效管理。
3. 告知下属评估结果：评估结果是根据《职位说明书》、《工作表计划》、《绩效评估表》做出的，而不是管理者的主观打分。
考核结果具有客观性、公正性，拿得出证据，让下属心服口服。
4. 商讨下属不同意的方面：由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致，管理者要以积极的态度，倾听下属的想法，了解下属的困难和期望，最终达成一致的意见，为后期的工作奠定基础。
三.为解决沟通中出现的问题，沟通前需做准备、掌握沟通技巧、选用合适沟通方式、明确沟通内容。
绩效考核难度的改进措施一、制定绩效计划时没有结合公司的战略目标及个人目标，没有与被管理者进行有效沟通，没有在被管理者的绩效期望问题上达成共识。
二、绩效实施过程中没有进行有效的辅导沟通，导致经理人不了解员工的困难，不了解员工的工作过程，没有及时解决员工的困难及发现优秀员工。
三、绩效评估时未进行多角度的沟通了解，全凭上级人员说了算，大大降低了考评结果的真实可靠性。
四、没有进行有效的绩效反馈改进沟通，导致员工不知道自己的工作是否优劣，是否需要改进。
绩效考核的影响因素一、考核目的不明确很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。
同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。
绩效考核工作难点
绩效考核工作难点篇一：绩效管理的难点、对策浅谈公司绩效管理的现状、难点与对策绩效管理是是目前国内外较为先进的企业管理模式，它是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种系统性的管理过程。
科学有效的绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，是企业生产经营目标实现及长远发展的重要保证我司经过近几年的快速发展，进入了比较成熟的发展期，但始终公司正面临着资源有限开采和市场竞争激烈日益加剧的压力。
为此公司于提出企业发展“三大”战略即“做大一个龙头企业、做大一个高岭土产业、建立一个国家非金属矿研发中心”的宏伟目标。
而战略目标的实现有赖于一套科学合理先进的管理体系来保证。
因此无论是公司当前所面临现状还是企业今后发展而言，建立和实施适合行之有效的绩效管理方案都是十分必要的。
公司于去年聘请了深圳人本管理咨询公司设计了绩效管理体系，并已进入试运行阶段，也取得了一定的效果。
但也存在不少的问题，主要是：1、推行绩效管理存在一些阻力，有些管理者对绩效管理工作重视不够，开展绩效管理积极性不高，员工参与热情不够，容易造成绩效管理流于形式。
2、绩效考核结果未能真实客观地反映员工工作绩效完成情况，工作积极的绩效完成好的员工与工作消极有明显失误的员工考核分数差别不大，使考核结果失去了绩效评价的真实性和有效性。
从实际运行情况综合分析来看，产生以上问题的主要原因有：1、部分员工在思想上对绩效管理认识存在一些误区，未能树立正确的绩效管理观念，推行绩效管理的企业氛围不浓。
有的认为公司目前经营效益好，没必要推行绩效管理，即使实施起来也多半是流于形式或走过场，对绩效管理信心不足。
2、把绩效管理等同于绩效考核，而忽略了绩效管理中的绩效沟通、绩效辅导、绩效监控、绩效反馈等其它环节。
简单地认为绩效考核就是要扣钱，惩罚员工，从而造成“重考核、轻管理”现象产生。
3、有些管理者不能正确理解绩效管理目的和用途，对待绩效考核态度不够严肃，把绩效管理当作一种工作负担，认为绩效管理需要耗费大量的时间和精力，于是在考核上过于草率、随意，未能真正把绩效管理当作是提高本部门工作业绩，提高部门管理水平的有效重要工具。
企业绩效考核中的七大困扰
企业绩效考核中的七大困扰企业绩效考核是激励员工的一种有效方式,员工会通过绩效考核来反省自己,管理者通过绩效考核可以看出员工的能力,但是绩效考核在实施的过程中往往遇到困惑和问题。
一、绩效考核关注个人绩效从目前对绩效考核的实施来看,应该说更强调考核个人的绩效完成情况。
但是,从绩效分类来看,绩效不仅有个人的绩效、还有组织绩效、团队绩效。
如果只是强调个人的考核情况,会容易引起职工的焦虑,操作不当会严重影响职工的积极性。
另外,过分关注个人绩效和奖励会淡化了职工的合作意识和团队精神,会出现职工与职工之间的恶性竞争,在这样的氛围下,将会“培育”出只顾自己出风头、抢业绩、争奖金的人,这十分不利于团队工作。
二、需不需要绩效考核企业里的职工对需不需要绩效考核、绩效考核究竟要解决什么、要达到什么目的有不同的理解。
有的认为绩效考核是衡量个人业绩的优秀工具,有的认为是企业职能部门没事找事干,有的认为是企业寻找职工的错处,为下一步淘汰员工做好铺垫,有的认为没有绩效考评照常生产,绩效考核是多余的。
因此大多数职工对绩效考核比较抵触,不愿意企业开展绩效考核工作。
从企业方面来讲,没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少,企业面对绩效考核也有许多的疑惑。
三、注重考核,缺乏沟通目前,在企业有的部门绩效考核中存在只注重考核,缺乏沟通的现象。
应该看到,如果失去沟通,绩效考核就失去了它本来的意义。
绩效沟通,不仅仅是指绩效考核完成之后的绩效反馈,而且指在绩效考核的整个过程中,管理人员能和职工共同探讨工作进展情况、完成工作潜在的障碍和问题,可能解决问题的措施等等。
但遗憾的是,在实施绩效考核时,企业对评分、奖励给予了更多的关注,忽视了对职工的绩效沟通。
职工不知道自己工作是否得到了承认,不知道自己工作是否有值得改进的地方。
四、把绩效考核当成填表游戏应该说,绩效考核被定位于了解、掌握职工的工作情况,从中奖励、选拔优秀职工的一个工具,这是它的使命,也是企业高层管理者的初衷。
KPI绩效考核中容易出现的问题及分析
KPI绩效考核中容易出现的问题及分析KPI绩效考核中容易出现的问题及分析随着我国对人力资源管理的越来越重视，绩效考核理论也不断得到应用和发展。
对员工的绩效考核成为各企业必不可少的一项重要工作，因此企业不断地开始关注如何施行科学的合理的绩效考核来提高企业的管理效率。
而KPI绩效考核得到了越来越多企业的认可。
KPI（关键绩效指标）是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，而不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准。
应用越来越广泛的KPI绩效考核到底容易出现什么样的问题呢？华恒智信分析员在多年的研究和实践中，分析总结了以下几点：首先，在KPI绩效考核中最突出的问题就是关键指标的抽取不正确。
很多企业在实施绩效考核时都很容易出现这个问题，不知道什么样是指标能更好的、更适合的考核员工的绩效。
一是考核指标过于笼统，不易操作，考核结果自然就容易出现偏差，难以保证客观公正。
二是考核指标一成不变，与企业总体目标缺乏结合。
比如某企业在2008年工程建设当中出现了几起质量安全事故，影响了公司在市场中的声誉。
因此公司将2009年定为质量安全年，并制定了一系列措施和办法，以扭转不利局面。
但在主管质量安全的工程部主任2009年度考核指标当中没有任何反应，这显然背离了目标管理思想，失去了考核的导向作用。
因此，在抽取关键指标时，应该重点考虑以下几点：（1）指标员工能衡量到员工的主要工作职能，并且能客观地反映员工绩效的高低。
（2）指标应该在员工通过更加努力的工作所能达得到的范围，怎么也够不着的指标是毫无意义的。
（3）指标的数量不能太多，只需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指标即可，太多的考核指标会大大增加考核工作，也会使员工容易产生厌倦感。
（4）考核指标要便于考核、容易操作，通过并不复杂的方法即可得出公平公正的结论。
其次，KPI的评价标准不够明确清晰。
企业在设定好关键绩效指标后，对如何评价该指标没有很好的界定。
在这种情况下，即使选定了正确的关键绩效指标，但由于评价标准的模糊性，使得考核结果很不可信。
KPI绩效考核实施中常出现的问题和解决方法
KPI绩效考核实施中常出现的问题和解决方法KPI（keyperformanceindicators）意即关键绩效指标，是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
通常情况下，KIP主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。
KPI 的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。
但据一项调查显示，真正拥有适合自身发展考核体系的公司不到总数的20%，也就是说大多数公司的绩效考核或流于形式，或有失公平，往往不能满足考核的客观性和公平性需要，起不到应有的效果。
明确了KPI考核的含义与理论基础，对于KPI考核实施中容易遇到的问题我们也就可以找到基本的解决思路和方法了。
以下举出一些绩效考核实施中常出现的问题和解决方法，以对绩效考核的实施能有所帮助。
非量化指标的处理业务部门的量化指标往往容易制定和选取，但部分非业务部门工作内容往往是不易量化的。
大多数非业务部门，如人力资源部门、行政管理部门等，其关键绩效指标的量化难度相对困难，若硬性地从其自身职责上进行量化，可能出现考核的失真。
因此对这类部门或职位可以从考核其工作任务或工作要求来界定，也可以通过时间来界定，采取高比例定性KPI的实际处理方法可以更有效反应工作完成情况。
目标管理与绩效考核目标管理是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。
因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。
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KPI绩效考核的七个难点
绩效考核是管理者发现问题并改善问题的一个重要参考依据，绩效考核被越来越多的企业所采用，KPI 绩效考核也成为了绩效考核的难点，KPI绩效考核也就是员工绩效考核的关键指标。
KPI绩效考核的难点有哪些呢?下面我们一起来看一下：
1、如何与公司的战略目标紧密挂钩?
要求把公司的战略目标实现的成功因素进行一个识别。
可以采用因果矩阵的方法进行分析。
权重最大的为关键因素，可以为其设定KPI指标。
2、如何理解关键绩效指标的“关键”?
关键绩效指标的“关键”指的是关键业务领域，内部流程输入端、输出端的关键参数。
它是把公司的战略目标分解为可操作的工作目标和工具。
所谓关键，意味着不要面面俱到，意味着考核的指标具有挑战性。
试想，一个天天不用经过任何努力就能实现的目标，考核设定又有何意义呢?
3、KPI指标应该综合还是细化一点好?
例如，成品合格率是考核生产质量的指标，但是一次性产品合格率是一个包含了检验质量、规格设定质量、实际的生产质量的综合指标。
显然后者比前者的内涵更丰富，考核的力度也大于前者。
后者比起前者要求更多的部门合作，联系。
另一个例子就是当我们在考核安全生产时，大家都会把安全故障次数的达标值理所当然的设置为零。
大家知道安全生产涉及到方方面面，是一个很给力的综合指标。
但是这样一来，挑战值就没有了。
是否当安全故障次数为零的时候，我们的安全工作就是完美了呢?答案当然是否定的。
但是安全故障次数这确实
是一个不能删除的关键指标。
那如何化解这个困境呢?这个时候我们就可以把安全故障这一指标进行细化，一种方法是把安全故障做为输出的结果进行细化，如可以把安全故障的严重程度分成重大、严重、一般、轻微四类，严重和重大安全故障的次数放在关键事件中进行考核，一旦发生就一票否决，其他两种可以设成KPI指标进行考核;第二种方法是把安全故障的影响因素进行分析，找出关键影响因子，如安全隐患的整改率，整改次数都可以做为安全管理工作的考核指标。
所以KPI指标在同等条件下取综合指标要优于细化指标，在综合指标缺乏改善空间时采用细化指标会更有针对性。
4、如何制定KPI指标的计分细则?
一般来说KPI指标达成的计分细则有两种，一种是阶梯型的计分方式，即把实际的可能达成的指标值采用分段的方法确定一个计分值;另外一种是采用公式的计算方法。
如把假设达成达标值为60分，达成挑战值设为100分，然后用等分法公式进行设定。
5、KPI指标的权重如何设置?
很多人在设置KPI时，心想权重如何合理化。
实际中，我们都是采用5分跳跃经验法来确定。
比如说总共有5项KPI，那么平均每项就是20分，重要程度上升一级权重就增加5分，反之，重要程度下降就减少5分。
6、如何解决KPI设定中“避重就轻”问题?
人性的一个弱点就是保护自己，或者西方说的“自私”，所以KPI指标“避重就轻”就不足为奇了。
笔者认为可以从以下几方面解决：
1)向GE一样设定挑战目标与报酬相结合的方法。
具体就是把一段历史数据的平均值设为达标值，而挑战值是在达标值的基础上改善的结果，譬如把改善10%，20%，30%这样一个挑战值跟报酬相联系起来。
这样就让KPI的设定过程从讨价还价成为了下属主动去寻找工作薄弱点的主动活动。
2)在最终确定KPI指标值前，可以进行KPI考核模拟。
即考核人和被考核人对可能达到的考核值进行一个试算，分值大部分应该落在70-90分值之间。
这样可以部分避免“技术”上不足导致的“避重就轻”问题。
3)从舆论上宣传攻坚不畏难的的观念，打击“避重就轻”思想，从道德上谴责这种行为，让这种思想无处藏身。
7、如何考核知识型员工?
知识型员工的考核是另外一个难点。
因而要针对知识型员工的特点，少用甚至不用由上司来设定KPI指标的方法，而是采用“无为而治”的考核过程，即上司在向下属充分说明KPI设定方法之后，可由被考核员工根据上司或部门目标、自己的岗位职责，来设定自己的KPI指标，上司只需要在审核后做共同一些微调就可以了。
这样就发挥了知识员工的积极主动性，体现了“自我实现”、“自我管理”的理念。