供应商管理评价及选择步骤.pptx
合集下载
采购管理中的供应商选择与评价(ppt 56页)
• 采购适当时间 = 最低存量 • = 购备时间 ×每天使用量 + 安全存量
2020/9/20
烟台苏氏企业集团有限公司
14
第三讲：采购管理的要点
（一）科学规范采购行为，规避五大风险 1、违反国家法律法规，遭受外部处罚、经济损失
和信誉损失； 2、未经审批、超权审批，因重大差错、舞弊、欺
诈而导致损失； 3、请购依据不充分、不合理，审批程序不规范、
烟台苏氏企业集团有限公司
18
第三讲：采购管理的要点
• 如何进行成本分析； • 要求供应商提供产品成本分析资料；成本分析资
料应包括下列七项内容： • 直接及间接材料成本； • 工艺方法； • 所需设备、工具； • 制造费用或外包费用； • 营销费用； • 税金； • 供应商行业利润；
2020/9/20
23
三、供应商的选择
自制生产部件产品的依据 较低的生产成本 供应商不可靠 供应商数目不多 较高的合约监管成本 为了掌控核心技术 较佳的品质控制 平衡生产 避免供应商勾结 保障设计不会外洩 维持或扩充企业规模 对整个生产过程有更多的了解 更能夠掌握整个生产的技术
2020/9/20
采购时间按采购方式決定:
现用现购时,以 合理的购备时 间決定
存货控制时,按 存量控制方法 決定
定量订购制下, 到订购点时即 定期定购 行采购时间
2020/9/20
烟台苏氏企业集团有限公司
13
采购架构与流程
前置购备时间：指从下订单给供应商到物 料入库的时间段。它包括:
• 供应商备料时间 • 供应商生产时间 • 供应商交货运输时间 • 进货检验时间
不准确，导致资源浪费或发生舞弊； 4、验收程序不规范，造成账实不符或资产损失； 5、付款方式不恰当、执行有偏差，导致企业资金
2020/9/20
烟台苏氏企业集团有限公司
14
第三讲：采购管理的要点
（一）科学规范采购行为，规避五大风险 1、违反国家法律法规，遭受外部处罚、经济损失
和信誉损失； 2、未经审批、超权审批，因重大差错、舞弊、欺
诈而导致损失； 3、请购依据不充分、不合理，审批程序不规范、
烟台苏氏企业集团有限公司
18
第三讲：采购管理的要点
• 如何进行成本分析； • 要求供应商提供产品成本分析资料；成本分析资
料应包括下列七项内容： • 直接及间接材料成本； • 工艺方法； • 所需设备、工具； • 制造费用或外包费用； • 营销费用； • 税金； • 供应商行业利润；
2020/9/20
23
三、供应商的选择
自制生产部件产品的依据 较低的生产成本 供应商不可靠 供应商数目不多 较高的合约监管成本 为了掌控核心技术 较佳的品质控制 平衡生产 避免供应商勾结 保障设计不会外洩 维持或扩充企业规模 对整个生产过程有更多的了解 更能夠掌握整个生产的技术
2020/9/20
采购时间按采购方式決定:
现用现购时,以 合理的购备时 间決定
存货控制时,按 存量控制方法 決定
定量订购制下, 到订购点时即 定期定购 行采购时间
2020/9/20
烟台苏氏企业集团有限公司
13
采购架构与流程
前置购备时间：指从下订单给供应商到物 料入库的时间段。它包括:
• 供应商备料时间 • 供应商生产时间 • 供应商交货运输时间 • 进货检验时间
不准确，导致资源浪费或发生舞弊； 4、验收程序不规范，造成账实不符或资产损失； 5、付款方式不恰当、执行有偏差，导致企业资金
【课件】5供应商评估与管理(终稿)PPT
第一部分：
□品管制度的有效性：
•
□ 品质信息和数据运用及分析的能力
第二部分：
□ 5S管理水平
•
□ 设备保养状况
□ 现场的产品的搬运、储存的适切性
□ 产品标示
□ 作业规范的显示
•
□ 员工工作纪律（精神面貌）
进入试行外包阶段的作业要领
•
·试行交易三个月 ·交货期、品质、不合格品与标准品的比较 ·有否不正派、不合理的行为 ·与初审获得的事实，做比较 ·考察其是否把承包的工作再转包
•
包括：价格、品质、交期、包装、运送、 交货地点、罚则等。
8·考核及评鉴
依据尝试性订单和交易条件对供应商的 交货绩效进行考核与评价- 价格、品质、交期/供应与服务
评价等级高的升为正式供应商，等级低的仍列为候补 9·正式订单
正式的检验规范下达、作废先前的检验规范
选择供应商的条件
诚意及责任感 ·品质的信赖性 ·量的供应能力 ·价格竞争性 ·严守交期的程度 ·供应情报的能力
交货 在业界准时交货的口碑 包装的形态与运送方式 从供应商角度来看本公司订单的大小
价格 与其他厂商的报价和本公司内部估算的底价比较 折扣、运费、税捐 • 付款条件
反应能力 应变的能力 当需求形态改变时的反应速度 售后服务和解决问题的能力
有效的采购准则
1.不要完全依赖一个或少数价格供应商
25％ 25 25 25
20％ 40 10 30
【供应商考核评分表】
范例
等级
评分 交货率
不良率
降价率
交易 金额
总分
A
10分
91％以 上 5%以 下 10%以 上 1000万 以上 81分以 上
供应商选择与评估ppt课件
分析 演示 确认最终名单
合同条款之确认 谈判战略 合同谈判
选择最后赢家 合同处置
安装/实施所选产品
最正确实际 – 采用供应商评价方式 (以ERP为例)
选择提供产品和效力的供应商的主要规范 评价和建立规范的最正确实际
Structured Vendor Evaluation Model (VEM)
Product Functionality (20%)
• 列表最能符合功能、技术和业务 需求的供应商已进入第三阶段— —谈判和最终选择
供应商回应时间架构
收到供应商的回答
执行战术评价
执行战略评价
最正确候选人的列表〔名单〕
供应商演讲 / 演示
阶段 III：谈判和最终选择
• 预备谈判战略 • 确定合同重要条款 • 协商供应商之选择
预备和进展谈判
做出最终选择的决议
Vendor Viability (65%)
Financial (30%) Organisation (40%)
Market (30%) Vendor Vision (35%)
Product Vision (40%) Service Vision (30%) Company Vision (30%)
Data Model (8%)
Management Tools (12%)
Investment (70%)
Initial Cost (35%) Ongoing Costs (45%)
ROI (20%) Contract Terms (30%)
Head Agreement (25%) Work Schedule (25%) Payment Terms (25%)
供应商选择 “组织之挑战〞
合同条款之确认 谈判战略 合同谈判
选择最后赢家 合同处置
安装/实施所选产品
最正确实际 – 采用供应商评价方式 (以ERP为例)
选择提供产品和效力的供应商的主要规范 评价和建立规范的最正确实际
Structured Vendor Evaluation Model (VEM)
Product Functionality (20%)
• 列表最能符合功能、技术和业务 需求的供应商已进入第三阶段— —谈判和最终选择
供应商回应时间架构
收到供应商的回答
执行战术评价
执行战略评价
最正确候选人的列表〔名单〕
供应商演讲 / 演示
阶段 III：谈判和最终选择
• 预备谈判战略 • 确定合同重要条款 • 协商供应商之选择
预备和进展谈判
做出最终选择的决议
Vendor Viability (65%)
Financial (30%) Organisation (40%)
Market (30%) Vendor Vision (35%)
Product Vision (40%) Service Vision (30%) Company Vision (30%)
Data Model (8%)
Management Tools (12%)
Investment (70%)
Initial Cost (35%) Ongoing Costs (45%)
ROI (20%) Contract Terms (30%)
Head Agreement (25%) Work Schedule (25%) Payment Terms (25%)
供应商选择 “组织之挑战〞
供应商的评估和管理PPT幻灯片
30%
1.1 人员水平
25%
1.2 CAD/CAM 20%
1.3 模型制作
10%
1.4 程序化
20%
1.5 技术服务
25%
2 质量能力
2.1 质量体系 2.2 质量历史 2.3 质量记录 2.4 质量改进
30%
25% 25% 25% 25%
3 财务能力
3.1 价格水平 3.2 财务状况 3.3 付款条件 3.4 成本构成
75
15%
12%
80
16%
80
16%
80
32%
90
18%
79%
B
23%
80 20%
90 18%
80
8%
80 16%
60 15%
26%
80 20% 100 25%
80 20% 80 20%
15%
50 20% 90 18% 50 10% 60 12%
10%
60 12% 70 14% 60 24% 90 18%
企业人数
1- 29 30 - 100 100 - 250 250 - 500 500 - 1000 1000 - 2000 2000 - 4000 4000 - 8000 > 8000
评估人日数
2- 4 5-7 8 10 12 15 18 21 酌情增加
供应商评估与管理
2020/10/3
评估期间主要工作
供应商能力评估
产品开发与生产工艺认可 初始样件验审 供应商产品质量保证 供货水平跟踪和测量
供应商评估与管理
2020/10/3
供应商能力评估
供应商质量能力 供应商财务状况 供应商成本分析 供应商的生产技术 供应商的物流组织 供应商的管理风险 供应商的人力资源状况
供应商的选择与评价方法课件
交货期因素
交货准时率
供应商应保证按时交货，满足生产或运营的需求。
交货期灵活性
供应商应对紧急订单或调整订单有足够的应变能力。
服务因素
售后服务支持
供应商应提供良好的售后服务，包括维修、退换货等。
问题解决能力
供应商应具备快速响应和解决问题的能力，降低供应链风险。
技术因素
技术创新能力
供应商应具备技术研发和创新能力， 以支持产品和服务的升级。
不同行业、不同企业对供应商的评价 标准存在差异，需要进一步统一和完 善评价标准，提高评价的客观性和公 正性。
未来供应商选择与评价的策略建议
加强技术研发与创新
鼓励企业加大技术研发和创新投入，提高供应商选择与评价的智 能化水平。
建立完善的评价标准体系
制定统一的评价标准，完善评价流程和规范，提高评价的客观性和 公正性。
加强人才队伍建设
加强人才培养和引进，提高评价人员的专业素质和技术水平，为供 应商选择与评价提供有力的人才保障。
THANKS
感谢观看
题等带来的采购风险。
提升企业竞争力
03
优质的供应商能够为企业提供高品质的物资和服务，有助于提
升企业的竞争力。
供应商选择与评价的流程
01
02
03
需求分析
明确采购需求，包括所需 物资、质量要求、交货期 等。
供应商搜寻
通过市场调查、行业推荐 等方式寻找符合需求的供 应商。
供应商筛选
根据供应商的资质、业绩 、质量保证能力等方面进 行初步筛选。
取改进措施。
CHAPTER
02
供应商选择标准
价格因素
价格竞争力
供应商提供的价格应具有市场竞争力，符合成本效益原则。
供应商的评估选择与考核(ppt 81页)
供应商评估、选择与考核
全 面 考 虑 的 问 题：
采购总拥有成本 ----获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用
还有什么呢？
显形成本
商 品 价 值-离厂价 物流成本 质量成本
快速响应
运输成本
库存持有成本
维护费用
内部管理费用
-谈判/订货/跟催
返废
保
控 制
工品 修 检
成成 成 测
本本
本
成 本
第一讲 供应商管理概述
2.涉及交易条件对采购的影响
物流成本问题，价格问题，交货期问题等
• 集中采购——数量优势对价格的影响 ----但是,库存资金周转问题----内部对持有库存的决策 • 高频次小批量问题的对策是什么？
• -- 最短路径——物流成本与市场响应速度
寻求库存与运输成本平衡
成本与服务水平
3.采购实施期的变量问题
考虑的是什么？
供应商评估的要素
• 供应商技术/经验与竞争能力 ---研发能力\持续发展能力 ---行业内先进设备配置与技术能力 ---去看成品仓库，看看其原材料、
案例分析
第二讲 供应商的评估
供应商评估
问题讨论：
一.搜寻供应源(Supply Sourcing) ----识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程
搜寻的过程是了解 与
• 供应市场分析目标: 分析供应市场的过程
----获取潜在供应商 ----产品性质(核心物料为工作重点) ----价格(包含内容) ----经济面预测(物料资源价格走势)
外部因素与方案
供应商绩效表现 企业对供应商管理
三．供应商管理概述
供应链节点企业管理的基础
--对供应商的管理
全 面 考 虑 的 问 题：
采购总拥有成本 ----获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用
还有什么呢？
显形成本
商 品 价 值-离厂价 物流成本 质量成本
快速响应
运输成本
库存持有成本
维护费用
内部管理费用
-谈判/订货/跟催
返废
保
控 制
工品 修 检
成成 成 测
本本
本
成 本
第一讲 供应商管理概述
2.涉及交易条件对采购的影响
物流成本问题，价格问题，交货期问题等
• 集中采购——数量优势对价格的影响 ----但是,库存资金周转问题----内部对持有库存的决策 • 高频次小批量问题的对策是什么？
• -- 最短路径——物流成本与市场响应速度
寻求库存与运输成本平衡
成本与服务水平
3.采购实施期的变量问题
考虑的是什么？
供应商评估的要素
• 供应商技术/经验与竞争能力 ---研发能力\持续发展能力 ---行业内先进设备配置与技术能力 ---去看成品仓库，看看其原材料、
案例分析
第二讲 供应商的评估
供应商评估
问题讨论：
一.搜寻供应源(Supply Sourcing) ----识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程
搜寻的过程是了解 与
• 供应市场分析目标: 分析供应市场的过程
----获取潜在供应商 ----产品性质(核心物料为工作重点) ----价格(包含内容) ----经济面预测(物料资源价格走势)
外部因素与方案
供应商绩效表现 企业对供应商管理
三．供应商管理概述
供应链节点企业管理的基础
--对供应商的管理
供应商评估与管理课件(PPT 104页)
–欧洲企业
談判技巧
–台湾企业
–香港企业
EXIT
供供應應商商選選擇擇
供应商选择-供应商能力
評鑒標准 管理流程 階段管理 談判技巧
• 供应商能力/产能评估
设备生产能力，产能
• 供应商技术能力
研发能力、生产技术 供应商处理技术质量的能力
• 供应商质量保证能力
质量体系认证 合格的检验设备 过程控制状态
• 软件
– 企业文化、管理理念的一致性（对客户满意的理解） – 管理流程、质量体系、质量观念 – 员工参与 – 供应商关系 – 业务人员的相容性
供供應應商商選選擇擇
EXIT
供应商选择-开发供应商需考虑的问题？
評鑒標准 管理流程 階段管理
• 关键问题
–能合作愉快吗？ –能相互尊重吗？ –能相互信任吗？ –能相互喜欢吗？
供应商选择案例-调查分析工具
評鑒標准
• 案例一、某加工企业商务调查问卷
管理流程 • 某通信设备公司供应商调查问卷及 评分表
階段管理
–商务
–质量体系
談判技巧
–技术能力 –资质文件
EXIT
供問應卷商調選擇查
调查/ 问卷
評鑒標准 管理流程
获得公司的一些基本的资料，管理团队/员工及工厂/认证/顾客
/文件 /品质系统
供應商評估及管理
Prepare By:Tiger 2004/10/30
供供應應商商選選擇擇
評鑒標准 管理流程 階段管理
EXIT
供应商寻找、评估与管理
• 新供应商选择 • 产品认证 • 供应商调查分析、现场审核 • 供应商管理、绩效与配额 • 战略供应商关系
談判技巧
供供應應商商選選擇擇
供应商评估与管理确定供应商主要的评价标准(PPT 46页)
第一步：确定供应商主要的评价标准
典型的绩效类型：成本结构，期望的交付 绩效，技术和工艺能力，质量体系和管理 人员素质。 标准制定要点:
1) 2)
4~6个关键宏观因素 每个标准只能含概一个内容
来自 中国最大的资料库下载
第二步：为每个标准建立权重
权重设立要点：
1.
根据其重要程度排序，进行评分：
供应商评估与管理
来自 中国最大的资料库下载 Y06 中国凌华采购内部培训
采购系统
战 略 规 划 产 品 开 发 供 应 商 开 发 供 应 商 认 证 供 应 商 选 择 成 本 分 析
商 务 与 谈 判
订 单 处 理
订 单 执 行
供 结 应 算 商 表 现 评 估
前期采购
来自 中国最大的资料库下载
正规企业： 1 -〉2 （时间长）-〉3（派人到供应商处考察）〉4 -〉5（不良时再辅导改进）-〉6 落后企业：1 -〉3（仓促决定）-〉6 公司经营管理：
战略 供应关系 行政事务 操作 花费时间 5% 15% 45% 35% 成本影响 40% 30% 5% 25%
来自 中国最大的资料库下载
发现潜在供应商之途径
供应商网站 供应商信息档案 供应商目录 企业名录 商业期刊杂志 电话簿
信件档案 销售商 贸易博览会 公司员工 其他供应管理部门 专业组织 对手的供应商
来自 中国最大的资料库下载
下载
鲶鱼使用频率要控制（别老找人报价不下单 ） 鲶鱼有限要科学利用
来自 中国最大的资料库下载
供应商选择与评估原则
供应商选择原则：
写评估标准的，不做评委 搜寻供应商者，来自 中国最大的资料库下载 不可由评委担任 搜寻供应商者，不订评估标准 不先找到供应商后，才写评估标准 尽量不事先任命评委
供应商管理与评估培训ppt
提高产品质量
优化供应链绩效
通过严格的质量控制和持续的供应商绩效 评估，企业可以确保供应商提供的产品质 量符合要求，提高整体产品质量水平。
有效的供应商管理有助于企业与供应商建 立长期、稳定的合作关系，实现信息共享 和协同作业，优化整个供应链的绩效。
供应商管理的最佳实践
建立供应商评估体系
企业应建立一套完善的供应商评估体系，包括供应商的资质认证、产 品质量、交货期、价格、服务等方面进行全面评估。
供应商管理涉及对供应商的筛选、合同谈判、质量控制、物 流协调等多个方面，需要建立一套完整的制度和流程来规范 管理。
供应商管理的重要性
保障供应稳定性
降低采购成本
通过有效的供应商管理，企业可以确保供 应链的稳定性，避免因供应商问题导致的 生产中断或交货延迟。
通过合理的供应商选择和谈判，企业可以 获得更具竞争力的价格和优质的产品，从 而降低采购成本。
04
供应商谈判与合同管理
谈判技巧与策略
建立良好关系
在谈判前，与供应商建立 良好的关系，了解其需求 和关注点，为谈判做好准 备。
掌握信息
收集有关供应商和市场信 息，以便在谈判中掌握主 动权。
灵活运用策略
根据谈判进展情况，灵活 运用多种策略，如让步、 威胁、诱惑等，以达到最 佳谈判效果。
合同要素与条款
进行全面评估。
质量管理体系认证
通过ISO9001等质量管理体系 认证，确保供应商具备完善的
质量管理体系。
样品评估
对供应商提供的样品进行检测 和评估，确保产品符合要求。
现场考察
对供应商的生产现场、设备、 工艺等进行实地考察，了解其
实际生产能力。
供应商关系管理
建立长期合作关系
供应商选择与管理培训课件.pptx
1、直观判断法 直观判断法是指通过调查、征询意见、
综合分析和判断来选择供应商的一种方法。
2、评分法 评分法是指依据供应商评价的各项指
标，按供应商的优劣档次，分别对各供应
商进行评分，选得分高者为最佳供应商。
3．采购成本比较法
4、招标采购
• 条件：当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时 采用。
• 原理：它是由采购单位提出招标条件，各投标单 位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最有利 条件的供应商签订协议。
应商，同他们分别进行协商，再确定合适的供应商。 • 优点：和招标方法比较，协商选择方法因双方能充
分协商，在商品质量、交货日前和售后服务等方面 较有保证； • 缺点：由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、
供应条件最有利的供应商。
总结：
• 供应商的选择是供应链管理的重要环节，企业在选 择供应商时候应充分考虑各个方面的因素。
• （一）供应商评估与选择的指标 1.质量指标 来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次*100 来料抽检缺陷率=抽检缺陷总数/抽检样品总数*100 来料在线报废率=来料总报废数/来料总数*100 来料免检率=来料免检的种类数/该供应商供应的产品总
种类数*100
• 2.供应指标 • （1）准时交货率 • 准时交货率
• （4）联盟型：联盟型供应关系是从供应 链角度提出的
• （5）纵向集成型：是最复杂的供应商关系 类型也是供应商管理最理性的形式。
• 4.商业型、重点商业型、优先型、伙伴型
5.供应商关系谱
层次 类
型
特征
5 协同发展的伙伴型供应商 优化协作
适用范围
态度、表现好的供应商
4
共担风险的供应商
强化合作
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
.... .
符合环境规章
• 环境记录的公开 • 危险废弃物管理 • 有毒废弃物管理 • EPA17种危险物料目录 • ISO14000认证 • 回收物流计划 • 环保产品包装 • 破坏臭氧层的物质 • 危险气体排放管理
.... .
财务能力和稳定性
流动比率 运营比率 获利能力比率 负债比率
.... .
.... .
供应商资源战略，策略和技术
• 超越对手的重要竞争优势 • 跨越多层供应商的垂直信息体系 • 改善规划和预测，整个供应链的前置时间 • 减少在途库存，降低成本 • 提前获取下层供应商开展革新活动的信息 • 完善产品开发设计
.... .
更长 期 的关系
• 供应商对发展长期合作关系 的意愿和保证
• 直接人工成本 • 间接人工成本 • 物料成本 • 制造或工业运营成本 • 总的制造费用成本
.... .
全面质量绩效，体系和理念
• 管理人员责任心 • 统计工序控制 • 缺陷的数量 • 安全 • 培训 • 设备 • 全面质量管理 • 质量功能展开
...ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ .
工艺和技术能力
• 技术，设计，方法和设备 • 人力资源 • 资金设备的规划和战略 • 研究和发展 • 对未来工艺和技术发展的重视 • 新产品的开发能力 • 图纸
工的培训和发展机会 • 管理人员对战略资源的了解
.... .
全体员工能力
• 员工支持和保证及持续完善 质量的程度
• 劳动力的全面技术和能力 （特别是教育和培训）
• 员工和管理人员的关系状况 • 劳动力的弹性 • 员工道德 • 劳动力的人事变动率 • 员工为提高供应商的业绩做
贡献的机会和意愿
.... .
供应商的财务风险
• 破产而无供货源 • 缺乏对工厂和机器设备进行投资 • 供应商在资金方面可能会过分依赖买方 • 资金问题背后：质量，效率，债务，管理…
支持不良财务状况供应商发展壮大??
.... .
主要财务比率
流动比率 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=（现金+应收款项）/流动负债
运营比率 存货周转率=销货成本/平均存货 固定资产周转率=销售额/平均固定资产 总资产周转率=销售额/平均总资产 应收帐款周转天数=（应收帐款项X365)/销售额 获利能力比率 销售净利润=税后利润/销售额 资产回报率=税后利润/总资产 权益回报率=税后利润/总权益 负债比率 负债权益比率=总负债/权益 流动负债权益比率=流动负债/权益 利息偿付能力比率=（税前利润+利息）/利息
解释 >1.0,但太高，管理水平低 >0.8,低：现金流动有问题，高，资产 管理水平低
解释 比较行业水平。库存问题 比较行业水平。固定资产的使用效率 比较行业水平。总资产的使用效率 比较行业水平。
解释 比较行业水平 比较行业水平 越高越好
解释 比较行业水平， >3 高的杠杆作用 不能超过1 >3,越高越好,低，偿还贷款有困难
II
IV
低到中等程度 的信息搜索
高
低
采购需求的战略重要性/技术复杂性
.... .
供应商来源
现存的供应商
短期：快 短期：失去机会
销售代理 信息数据库 经验 贸易期刊 商行目录 产业贸易展览会 第二方或间接信息 企业来源 互联网搜索
.... .
限制供应商的范围
财务风险分析 先前（和现存）供应商绩效的评价 评价供应商提供的信息
确定资源战略
•单点的与多点的供应源 •短期的与长期的采购合同 •是否选择能提供产品设计支持 的供应商 •发展亲密工作联系的采购与传 统的采购方式
.... .
潜在供应商的信息搜索
基于成 本，配
高
送方式，
技术和
服务需
要的现
存供应 能力
低
低到中等程度 的信息搜索
I
III
较大的信息搜索
低到中等程度 的信息搜索
.... .
确定供应商评价和选择的方法
根据供应商提供的信息评价 供应商拜访 利用最佳供应商 外部或第三方信息
.... .
选择供应商
采购人员 跨功能小组
•供应商寻找小组 •供应商绩效评审小组 •供应商认证小组 •新产品开发小组
原材料专项（Commodity）小组
.... .
供应商评价标准
•供应商的管理能力 •全体员工能力 •成本结构 •全面质量绩效，体系和理念 •工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 •符合环境规章 •财务能力和稳定性 •生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 •信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等） •供应商资源战略，策略和技术 •更长期的潜在关系
.... .
供应商的管理能力
• 经营管理层如何实行长期规划 • 管理层保证全面质量以及持续完善吗？ • 管理人员的变动率高吗？ • 管理层有哪些职业经验？ • 采购人员和采购经理的专业经验 • 公司未来方向的前景 • 管理人员/工人关系的历史 • 管理人员对维持和发展的投资决策 • 管理人员对未来竞争挑战的准备，为员
.... .
生产计划和控制体系
• 合理有效地利用物料需求计划（MRP） • 供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效 • 生产计划支持买方的及时需求 • 生产计划和控制体系的前置时间 • 及时交付绩效的历史记录 • 计划和生产过程的控制程度
.... .
电 子商务 能 力
• 计算机辅助设计和制造能力 • 基于网页的供应商采购体系 • 条形码的合适的使用 • 物流的电子跟踪及资电子转移支付 • Email信息交流 • 经理层组织内外的通过网络的交流
供应商评价和选择步骤
确定关键的资源需求
确定资源战略 确定潜在的供应商 限制供应商的范围 确定供应商评价和选择的方法
选择供应商
.... .
确定关键的资源需求
未来采购需求与现存供应商之间的差距 关键需求与供应商绩效和水平之间的差距
供应商品质，成本，交付和技术能力
特定的类型
最合理（最低限度）的.评..价. .
• 资源投入不向别的方向发展 • 愿意并早期的参加产品设计 • 对双方合作的贡献 • 出现问题时，是否愿意坐下
来谈判 • 真正有兴趣共同解决问题 • 高级管理层保证这一过程是
其战略关系的一部分
• 两公司之间自由公开地交换 信息
•愿意共享未来规划 •对信息的机密协议 •双方的互助水平 •对买方业务和产业的了解 •共享成本资料 •愿意首先与买方商谈革新 •愿意保证买方需求的独家 能力 •关心、理解买家的难处 •特殊的客户
符合环境规章
• 环境记录的公开 • 危险废弃物管理 • 有毒废弃物管理 • EPA17种危险物料目录 • ISO14000认证 • 回收物流计划 • 环保产品包装 • 破坏臭氧层的物质 • 危险气体排放管理
.... .
财务能力和稳定性
流动比率 运营比率 获利能力比率 负债比率
.... .
.... .
供应商资源战略，策略和技术
• 超越对手的重要竞争优势 • 跨越多层供应商的垂直信息体系 • 改善规划和预测，整个供应链的前置时间 • 减少在途库存，降低成本 • 提前获取下层供应商开展革新活动的信息 • 完善产品开发设计
.... .
更长 期 的关系
• 供应商对发展长期合作关系 的意愿和保证
• 直接人工成本 • 间接人工成本 • 物料成本 • 制造或工业运营成本 • 总的制造费用成本
.... .
全面质量绩效，体系和理念
• 管理人员责任心 • 统计工序控制 • 缺陷的数量 • 安全 • 培训 • 设备 • 全面质量管理 • 质量功能展开
...ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ .
工艺和技术能力
• 技术，设计，方法和设备 • 人力资源 • 资金设备的规划和战略 • 研究和发展 • 对未来工艺和技术发展的重视 • 新产品的开发能力 • 图纸
工的培训和发展机会 • 管理人员对战略资源的了解
.... .
全体员工能力
• 员工支持和保证及持续完善 质量的程度
• 劳动力的全面技术和能力 （特别是教育和培训）
• 员工和管理人员的关系状况 • 劳动力的弹性 • 员工道德 • 劳动力的人事变动率 • 员工为提高供应商的业绩做
贡献的机会和意愿
.... .
供应商的财务风险
• 破产而无供货源 • 缺乏对工厂和机器设备进行投资 • 供应商在资金方面可能会过分依赖买方 • 资金问题背后：质量，效率，债务，管理…
支持不良财务状况供应商发展壮大??
.... .
主要财务比率
流动比率 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=（现金+应收款项）/流动负债
运营比率 存货周转率=销货成本/平均存货 固定资产周转率=销售额/平均固定资产 总资产周转率=销售额/平均总资产 应收帐款周转天数=（应收帐款项X365)/销售额 获利能力比率 销售净利润=税后利润/销售额 资产回报率=税后利润/总资产 权益回报率=税后利润/总权益 负债比率 负债权益比率=总负债/权益 流动负债权益比率=流动负债/权益 利息偿付能力比率=（税前利润+利息）/利息
解释 >1.0,但太高，管理水平低 >0.8,低：现金流动有问题，高，资产 管理水平低
解释 比较行业水平。库存问题 比较行业水平。固定资产的使用效率 比较行业水平。总资产的使用效率 比较行业水平。
解释 比较行业水平 比较行业水平 越高越好
解释 比较行业水平， >3 高的杠杆作用 不能超过1 >3,越高越好,低，偿还贷款有困难
II
IV
低到中等程度 的信息搜索
高
低
采购需求的战略重要性/技术复杂性
.... .
供应商来源
现存的供应商
短期：快 短期：失去机会
销售代理 信息数据库 经验 贸易期刊 商行目录 产业贸易展览会 第二方或间接信息 企业来源 互联网搜索
.... .
限制供应商的范围
财务风险分析 先前（和现存）供应商绩效的评价 评价供应商提供的信息
确定资源战略
•单点的与多点的供应源 •短期的与长期的采购合同 •是否选择能提供产品设计支持 的供应商 •发展亲密工作联系的采购与传 统的采购方式
.... .
潜在供应商的信息搜索
基于成 本，配
高
送方式，
技术和
服务需
要的现
存供应 能力
低
低到中等程度 的信息搜索
I
III
较大的信息搜索
低到中等程度 的信息搜索
.... .
确定供应商评价和选择的方法
根据供应商提供的信息评价 供应商拜访 利用最佳供应商 外部或第三方信息
.... .
选择供应商
采购人员 跨功能小组
•供应商寻找小组 •供应商绩效评审小组 •供应商认证小组 •新产品开发小组
原材料专项（Commodity）小组
.... .
供应商评价标准
•供应商的管理能力 •全体员工能力 •成本结构 •全面质量绩效，体系和理念 •工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 •符合环境规章 •财务能力和稳定性 •生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 •信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等） •供应商资源战略，策略和技术 •更长期的潜在关系
.... .
供应商的管理能力
• 经营管理层如何实行长期规划 • 管理层保证全面质量以及持续完善吗？ • 管理人员的变动率高吗？ • 管理层有哪些职业经验？ • 采购人员和采购经理的专业经验 • 公司未来方向的前景 • 管理人员/工人关系的历史 • 管理人员对维持和发展的投资决策 • 管理人员对未来竞争挑战的准备，为员
.... .
生产计划和控制体系
• 合理有效地利用物料需求计划（MRP） • 供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效 • 生产计划支持买方的及时需求 • 生产计划和控制体系的前置时间 • 及时交付绩效的历史记录 • 计划和生产过程的控制程度
.... .
电 子商务 能 力
• 计算机辅助设计和制造能力 • 基于网页的供应商采购体系 • 条形码的合适的使用 • 物流的电子跟踪及资电子转移支付 • Email信息交流 • 经理层组织内外的通过网络的交流
供应商评价和选择步骤
确定关键的资源需求
确定资源战略 确定潜在的供应商 限制供应商的范围 确定供应商评价和选择的方法
选择供应商
.... .
确定关键的资源需求
未来采购需求与现存供应商之间的差距 关键需求与供应商绩效和水平之间的差距
供应商品质，成本，交付和技术能力
特定的类型
最合理（最低限度）的.评..价. .
• 资源投入不向别的方向发展 • 愿意并早期的参加产品设计 • 对双方合作的贡献 • 出现问题时，是否愿意坐下
来谈判 • 真正有兴趣共同解决问题 • 高级管理层保证这一过程是
其战略关系的一部分
• 两公司之间自由公开地交换 信息
•愿意共享未来规划 •对信息的机密协议 •双方的互助水平 •对买方业务和产业的了解 •共享成本资料 •愿意首先与买方商谈革新 •愿意保证买方需求的独家 能力 •关心、理解买家的难处 •特殊的客户