概念阶段定义产品包需求指南

合集下载

IPD产品开发流程图

制定概念阶段项目计划（WBS1/2/3/4级）
MNFPDT-10
开始监控客户服务活动
MNFPDT-20
制定客户服务策略 NT
参与制定业务计划和端到端项目计划（WBS1/2)
MNFPDT-40
PDT制造代表（MNFPDT）
制定概念阶段项目计划（WBS1/2/3/4级）
PROPDT-10
开始监控制造活动
LPDT-180
优化信息安全计划做出提前采购决定
LPDT-170 LPDT-190
制定项目计划优化业务计划开发合同
LPDT-210
IPMT-50
计划决策评审
LPDT-230 NO YES LPDT-240 LPDT-240
制定对外合作计划
LPDT-200
PDT经理（LPDT）
结束
团队培训
项目开工会
MKTPDT-130
MKTPDT-140
监控配置管理及更改 SE-390
SE-340
优化市场计划
SE-300
制定发布计划
技术评审4
SE-370
技术评审4A
SE-380
SE-400
技术评审5
SE-410
准备早期销售决策评审材料
系统工程师（SE）
开始参与执行项目监控
PQA-60
企业标准、企业内控标准起草
MKTPDT-50
参与制定业务计划和端到端项目计划（WBS1/2)
MKTPDT-60
PDT市场代表（MKTPDT）
制定概念阶段项目计划（WBS1/2/3/4级）
概念阶段 WBS3/4级计划模板
开始监控市场活动
SE-10

IPD-01筹备与立项和确定产品概念

基于以下要素，客户欲望需求分析进行确定客户购买标准、客
• • • • • 互操作性
• • • • • 客户关系
Global Business Services
竞争分析
竞争分析介绍竞争对手当前提供的产品包。竞争分析的关键是确定竞争对手当天提供的产品包如何满足市场需求。这些分析提供了用基准问题测试的竞争性基线，团队将使用这些基线仔细考虑未来的产品包，公司应该保证自己的产品包至少达到基线水平。在进行分析时，团队要考虑竞争趋势和市场形势两方面情况，制定基线时，尽可能基于发展趋势设立。
IPD-04.04准备可获得性评审材料 IPD-04.05可获得性决策评审会议(ADCP)
IPD-05.04进行项目经验教训总结
IPD-02.05开发PDCP材料 IPD- Business Services
IPD-00-筹备与立项
活动说明市场环境分析顾客需求分析竞争分析定义/更新市场策略和目标开发盈利计划开发项目任务书及评审
Global Business Services
定义/更新市场策略和目标
市场策略是营销计划中非常重要的一个部分。这部分说明如何进行产品包市场定位。市场策略必须回答以下问题：
• 产品包如何适应竞争市场 • 用什么方案在竞争中获得市场份额 • 如何将产品包与同类产品包区别开来 • 产品包可以给客户增加什么价值市场目标是产品包瞄准的测量指标。测量指标通常是可以定量的，如收益和增加的市场份额。某些情况下，测量指标是定性指标，如加强客户对本公司产品包的认知，奠定认识领先地位。
Global Business Services
客户需求分析
户欲望与需求/收集需求分析、解释客户欲望与需求数据、基于客户欲望与需求的需求优先排序、基于客户欲望与需求的产品包需求优先级排序的5个步骤的活动。

5 IPD-第五篇-知识考题及答案

流程重组市场管理产品重组市场重组IPD 知识考题（70分）第一部分：基础知识（七选六：以下6题每题4分，共24分）一、什么是IPD 、来源? IPD 的目标是什么？IPD 是一种面向客户需求、将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的系统化产品开发方法。

IPD （集成产品开发）的思想来源于美国PRTM 公司的PACE 理论。

在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。

经过IBM 公司的实践，IPD 已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。

IPD 强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。

IPD 的目标是实现产品开发的“准、快、低”。

准：开发满足细分市场客户需求的产品。

快：向市场快速提供成功的产品。

低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。

二、IPD 核心思想是什么？三个重组包括的内容？核心思想：三个重组。

三个重组包括：✧ 市场重组：优化投资组合、基于市场的创新； ✧ 流程重组：跨部门团队协同、结构化开发流程； ✧ 产品重组：异步开发、CBB 。

三、四四四模型包含的内容企业管理的四四四模型✧四大业务流程：产品战略流程、市场管理流程、产品开发流程和技术开发流程；✧四大支撑管理：项目管理、质量管理、绩效管理和成本管理；✧四大核心团队：集成产品管理团队、产品市场团队、产品开发团队、技术开发团队。

四、IPD的思想与我们过去产品开发的思想有什么不同？IPD产品开发的概念与传统的产品开发的概念是不一样的。

传统的产品开发：指对产品本身的开发，它的输出是产品成果，产品经理对产品的开发成果负责。

IPD的产品开发：指除了产品本身的开发外，还包括产品市场及销售策略、产品服务策略、产品培训策略等方面的产品包的开发，产品经理不仅仅对产品本身的开发负责，更重要的是要对该产品最终的市场成功和财务成功负责。

五、IPD分为哪几个阶段、有哪几个技术评审点和决策评审点？IPD流程分为六大阶段，包含4个决策评审点和7个技术评审点。

IPD详细操作流程活动说明

PROPDT PRO RDPDT SE
34 概念阶段
EE-10
EE
35 概念阶段
探索可选概念和提供技术可选方案
ME-10
的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；研究外部的产品、元器件和工艺（制造）技术；评估项目风险；确定预备技术作为备用；根据项目具体需要，视情况与研发代表和采购代表共同决定：是否需要引入关键供应商参与概念形成过程并参与产品开发。协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；选择一个概念进行进一步的定义；提出并评估融入概念
活动描述按照项目计划及关键工作列表监控制造部分的工作，并关注与制造相关的其它部分的工作；通过项
角色
26 概念阶段 27 概念阶段 28 概念阶段 29 概念阶段
验证市场需求
MKTPDT-30
验证市场需求规格验证可用性需求参与验证易用性需求
额、客户满意度；确定市场引导区域；确定改进领域；决定概念优化策略。 MKTPDT-35 依据《产品需求包》中的《市场需求》部分对市场需求规格进行验证，确保需求的正确性。 MKTPDT 对《产品需求包》需求列表中有关产品易用性需求的部分通过客户访谈等形式进行验证，并产生《 SE-06 SE 产品需求包》需求中易用性需求部分。与PDT市场成员一起工作以定义市场需求；与PDT客服成员一起工作以定义安装和可服务性需求； IDE-10 评议和优化市场需求和可服务性需求；设计参照基准；进行基准比较并获取与竞争对手可以竞争的 IDE UCD（以用户为中心的设计）信息。 Sourcing team参与制定初始物料／供应商选择计划。这个计划主要用于评估基于PDT提供的新产
第 1 页，共 18 页
编号
阶段
活动开始监控制造活动开始监控采购活动开始监控市场活动参与监控研发活动协助监控项目执行设定产品目标成本制定产品质量目标和计划

产品设计的概念阶段划分

产品设计的概念阶段划分产品设计的概念阶段划分可以根据不同的方法和模型进行分类。

常见的划分方法包括设计思维的五个阶段、用户中心的设计过程、和传统的市场导向设计过程。

下面将逐一介绍这些方法和模型。

一、设计思维的五个阶段设计思维是一种以用户为中心的创新方法，包括以下五个阶段：理解、观察、定义、思考和实现。

1. 理解阶段：该阶段的目标是通过沟通和研究来了解用户的需求和问题。

设计师需要和用户交流、面谈、参观等，以获取信息和深入理解用户的观点和感受。

2. 观察阶段：在这个阶段，设计师需要观察用户的行为、环境和互动。

观察可以发生在现实环境中，也可以是通过研究数据和统计数据的方式。

通过观察，设计师可以发现用户的行为模式和问题，并得出一些可视化的结果。

3. 定义阶段：在这个阶段，设计师需要归纳和整理观察到的信息，以确定用户的需求和问题。

设计师可以使用工具如人设、旅程图和思维导图等来梳理观点，并确保设计目标的一致性。

4. 思考阶段：在这个阶段，设计师需要进行头脑风暴、反思和创意解决方案。

设计师需要思考用户的需求和问题，并提出创新的解决方案。

这个阶段通常包括快速原型和迭代测试的过程。

5. 实现阶段：在这个阶段，设计师需要实际开发和制造产品。

这需要与工程师、制造商和供应商等合作来确保产品的质量和效率。

二、用户中心的设计过程用户中心的设计过程强调用户参与和用户反馈。

它包括以下五个阶段：需求定义、概念设计、原型设计、测试和评估、实施和交付。

1. 需求定义阶段：在这个阶段，设计师需要与用户交流和访谈，以了解和定义用户的需求和期望。

设计师需要了解用户的目标、需求和使用情境，以便确定产品的功能和特性。

2. 概念设计阶段：在这个阶段，设计师需要根据需求定义阶段的结果，生成初始的设计概念。

设计师可以使用草图、线框图和故事板等工具来展示概念，并与用户进行讨论和反馈。

3. 原型设计阶段：在这个阶段，设计师会创建产品的初步原型。

原型可以是纸质的、数字的或是物理的模型。

产品包需求如何转化为设计需求

产品包需求如何转化为设计需求来源：汉捷咨询浏览次数： 1509基于市场的创新是IPD的核心思想之一,集中体现为客户需求驱动产品开发.具体实现方式是划分出一个个产品包（Offering）,并根据客户需求（包括外部客户和内部客户）定义产品包需求（OR，Offering Requirements),再将产品包需求转化为设计需求（DR，Design Requirements）,然而通过产品开发实现需求。

那么，产品包需求（OR)与设计需求(DR)有何区别呢？下表列出了两者的定义和主要不同：产品包需求的例子：•扬声器需要110dB低频声音输出•提供简易方便的查看和打印分公司经营数据的功能•减轻臂架自重，载荷能力提高20％•每站平均升级时间30分钟设计需求的例子:•将广播的输出在20～50HZ的范围内放大到115W•在查询功能模块中，设置查看分公司经营数据的功能，可以选择按分公司名称、区域、月份、年份查询，查询结果按表格和图形方式显示，并能即时打印•臂架采用三角型支撑结构，支撑臂从圆形改为工字型,采用高韧性轻型钢材•每次可以同时升级10个机站,加载准备时间60分钟完成,同步升级20分钟内完成,40分钟完成测试确认汉捷咨询发现很多企业在产品开发过程中往往把产品包需求和设计需求混为一谈，获得客户需求(通常客户需求还不充分,也不明确）后就一古脑编制产品需求说明书和规格书,然后匆匆忙忙进入开发阶段。

这是一种典型的欲速则不达的开发方式,往往造成以下突出的问题：•没有理解真正的需求。

缺乏从客户角度对需求进行研究和分析,没有了解客户真正的需求，尤其是潜在的需求。

很多新产品推向市场后虽然也能使用，但无法让客户满意甚至惊喜，就与此问题直接相关。

如过去每款新手机都有短信功能,都能使用,但直到iPhone推出对话式短信格式才使消费者有了很好的用户体验。

•需求出现偏差。

由于前面的客户需求不充分、不清晰,开发人员在进度的压力下,从开发者的角度去定义需求，与实际的客户需求相距甚远。

华为公司研发项目管理精髓[试题]

华为公司研发项目管理精髓华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。

1、基于流程的产品开发项目管理华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。

产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。

为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。

华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。

为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。

因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。

按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。

其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。

因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。

2、对产品开发项目实施端到端的管理有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。

华为IPD流程指南第3.0版

前言华为已经开始了业务变革的旅程。

华为在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。

华为的选择是集成产品开发（IPD）流程。

千里之行，始于足下。

已经迈出关键第一步的华为，目前正沿着IPD 之路前进。

并非所有的旅程都是一帆风顺的，并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的，并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。

不过，只要走了，所有的旅行都能使人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。

现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程版。

我们已经取得了不小的成绩，但是仍有更多的事情要我们来完成。

我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。

我们已经学了不少，但是学无止境。

在IPD之旅的前进道路上，我们必须时刻注意前方的道路，知道为了使我们的旅行成功，需要做哪些工作。

要想使IPD之旅获得成功，我们要继续力排众议，消除大家对IPD的疑惑。

我们要各尽其力，平和地说服我们身边对IPD 有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享，给他们加油鼓劲。

下面提供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念，重点关注相应的领域，保持成功的势头：疑虑：IPD 不够灵活。

事实：IPD非常灵活。

IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。

事实上，IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。

IPD流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。

针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。

不过，对IPD无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。

疑虑：走IPD流程用的时间太长了。

事实：IPD会将产品上市时间提前。

不过，要实现IPD本身的这些好处需要华为停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来前进的过程中，不要依然留恋过去。

如果仅仅是简单地加入新流程和作法，但仍然按照老流程和老作法进行运作，最终结果只有失败。

NPI全过程各阶段定义特性要点

NPI全过程各阶段定义特性要点新产品导入（NPI）是一个涉及产品设计、开发、测试和推出市场的复杂流程。

在整个NPI过程中，有几个关键的阶段和定义特性要点需要我们关注和了解。

本文将对NPI全过程各阶段的定义特性要点进行介绍。

一、概念验证阶段概念验证阶段是NPI的第一阶段，旨在验证产品的整体可行性和市场潜力。

在这个阶段，定义特性要点如下：1. 产品原型验证：制作产品原型并进行相关测试，以确保其功能和设计符合预期，并满足市场需求。

2. 目标市场确定：明确定义产品的目标市场，并确定产品在该市场中的定位和竞争优势。

3. 产品规划：制定产品的整体规划，包括产品开发时间表、预算和资源分配等。

二、产品开发阶段产品开发阶段是NPI的核心阶段，主要包括产品设计、工艺开发和测试验证。

在这个阶段，定义特性要点如下：1. 产品设计：根据市场需求和技术要求，进行产品设计和功能规划，并确保设计满足产品规格和性能指标。

2. 工艺开发：开发生产产品所需的工艺流程和生产设备，并进行工艺验证和可行性分析。

3. 测试验证：对产品进行各项测试，包括性能测试、可靠性测试和安全性测试等，以确保产品符合质量标准和要求。

三、产品试产阶段产品试产阶段是NPI过程中的重要环节，通过进行小规模的试产和试验生产，确认产品设计和工艺的可行性和稳定性。

在这个阶段，定义特性要点如下：1. 试产样品验证：制作试产样品，并进行各项测试和验证，包括外观检查、功能测试和耐久性测试等。

2. 供应链评估：评估供应链的稳定性和可靠性，并确保所选供应商能够满足产品的生产需求。

3. 质量控制：建立和优化产品的质量控制系统，确保每个产品都符合质量标准和要求。

四、产品推向市场阶段产品推向市场阶段是NPI过程的最后一阶段，主要是将产品投放市场并进行销售和市场推广。

在这个阶段，定义特性要点如下：1. 销售和市场推广策略：制定销售和市场推广策略，并进行渠道选择和促销活动安排。

2. 用户反馈收集：通过市场反馈和用户调查，收集和分析用户对产品的评价和反馈信息，以改进和优化产品。

华为IPD流程各阶段活动详解

30 概念阶段 31 概念阶段 32 概念阶段 33 概念阶段
34 概念阶段
35 概念阶段
36 概念阶段 37 概念阶段 38 概念阶段 39 概念阶段
40 概念阶段 41 概念阶段
42 概念阶段
43 概念阶段
活动开始监控研发活动开始监控技术支援活动
活动号
活动描述
根据概念阶段项目计划对具体研发活动的执行进行监控，并定期对项目计划进行更新。本工作将贯 RDPDT-25
● 项目任务书宣读和接受仪式（LPDT）；
● 宣读PDT核心组任命（LPDT）；
● PDT核心组成员相互介绍（核心组成员）；
项目开工会
● 概念阶段流程简要介绍（PQA）； LPDT-13
● 概念阶段团队成员的角色和职责（PQA）；
LPDT
● 前期工作回顾（LPDT）（可选，如果有预研阶段的话）；
● 概念阶段交付件介绍（LPDT）；
品，初步设计中涉及的物料的采购风险和预估成本。开发工程师须提供物料／模块的规格信息。其
PROPDT-27
PROPDT
他如市场初步量的需求、项目开发计划、须采购的关键物料清单、供应商选择标准、供应商选择的
风险评估与规避计划等都应包括在该计划中。
启动供应商认证流程
PRO-10 如果需要，Sourcing team将启动供应商认证流程。
● 项目的时间进度，如各DCP的预计时间；
● 项目团队的基本组成，如PDT核心组成员等。
组建PDT核心组／确定必要的外
选择和落实为完成该产品概念阶段任务所需的PDT成员，主要包括PDT经理和核心组成员，SE和
PAC-10
围组成员
POP，及必要的外围组成员。
与PAC沟通，充分理解任务书、立项通知书；接受概念阶段任务书、立项通知

【产品开发】IPD模式下的产品开发流程

IPD模式下的产品开发流程IPD产品开发流程体系IPD产品开发流程体系来源于美国PRTM公司的《产品生命周期优化法》，该体系集成了多个迄今为止最好的产品开发实践方法，也就是其来源于实践活动，反过来去指导实践。

据PRTM公司统计，通过成功实施IPD，产品投入市场时间缩短40％-60％；产品开发浪费减少50％-80％；产品开发生产力提高25％―30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％。

后来该方法被IBM所采用，从流程重整和产品重整两个方面缩短产品上市时间并提高产品利润，最终使得IBM完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式转型。

1998年开始，华为公司和IBM合作，开始引入IPD咨询项目，经过近20年的持续推行和优化，给华为的产品研发管理带来了巨大的成功。

华为公司PSST总裁费敏所言：“IPD的流程体系和管理体系，使得公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。

”IPD流程首先是一个商业流程，很多人喜欢将其认为是研发流程，甚至认为是研发部的流程，这都是不对的。

IPD的核心思想第一条，研发是一种投资行为，在产品开发流程中的体现就是该流程关注的是商业结果，也就是“名”、“利”，IPD就是这么赤裸裸地体现商业行为。

它将产品开发作为一项投资进行管理，采用跨部门团队，汇聚各个功能代表及其专业领域的智慧和资源，形成合力，并共同担负其对产品成功的责任。

IPD流程是结构化的流程，通过流程实现投资方IPMT和作为承诺方的PDT的互动，并对商业计划的成熟度进行决策评审，实现资源的分批投入，既满足项目进展的需要，又避免了投资风险。

IPD产品开发流程的逻辑结构典型的IPD产品开发流程分共为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。

TR1——TR6产品开发各阶段评审要素说明

TR1——TR6产品开发各阶段评审要素说明TR1，TR6是产品开发的各个阶段，评审是产品开发过程中至关重要的环节，可以确保产品开发的质量和顺利进行。

下面将对TR1，TR6产品开发各阶段评审要素进行详细说明。

TR1：概念阶段评审在概念阶段评审中，主要评审产品的市场需求、竞争分析和概念设计。

评审要素包括以下几个方面：1.市场需求评估：评估市场需求是否有充分的潜在用户和市场规模，是否能够满足用户的需求。

2.竞争分析：评估竞争对手在该市场上的优势和不足，以及如何通过产品的差异化设计来应对竞争。

3.概念设计评估：评估概念设计的创新性、可行性以及是否能够满足市场需求和用户期望。

TR2：定义阶段评审在定义阶段评审中，主要评审产品的功能需求、技术需求和详细设计。

评审要素包括以下几个方面：1.功能需求评估：评估产品功能需求的全面性和清晰度，包括用户需求和业务需求。

2.技术需求评估：评估技术需求的可行性和合理性，包括硬件、软件和系统架构等方面。

3.详细设计评估：评估详细设计的准确性和完整性，包括界面设计、流程设计和数据库设计等方面。

TR3：开发阶段评审在开发阶段评审中，主要评审产品的功能实现、性能优化和代码质量。

评审要素包括以下几个方面：1.功能实现评估：评估产品是否按照需求文档和设计文档的要求进行功能实现，功能是否完整、准确。

2.性能优化评估：评估产品的性能是否满足用户的需求，是否需要进行性能优化。

3.代码质量评估：评估代码的可读性、可维护性和可测试性，是否符合编码规范和最佳实践。

TR4：集成阶段评审在集成阶段评审中，主要评审产品的系统集成、兼容性测试和用户界面。

评审要素包括以下几个方面：1.系统集成评估：评估产品各个子模块的集成是否顺利，是否能够正常运行和通信。

2.兼容性测试评估：评估产品在不同操作系统、平台和设备上的兼容性，是否能够平稳运行。

3.用户界面评估：评估产品的用户界面的用户友好性、易用性和美观性，是否符合用户的期望。

产品包需求说明书

手机功检自动化项目产品包需求说明书文件编号：版本号：V1.0拟制人：日期：审核人：日期：批准人：日期：湖北众友科技实业股份有限公司目录1 目的 (4)2 适用范围 (4)3 定义 (4)4 概述 (4)4.1产品背景 (4)4.2产品功能和特性 (4)4.3产品应用环境 (4)5 具体需求 (5)5.1功能需求 (5)5.1.1 功能需求1 (5)5.1.2 功能需求2 (5)5.1.3 功能需求N (5)5.2性能需求 (6)5.3属性需求 (7)5.3.1 需要遵循的标准 (7)5.3.2 成本限制需求 (7)5.3.3 可靠性需求 (7)5.3.4 可获得性需求（智力财产、智力资产需求） (7)5.3.5 可服务性需求 (8)5.3.6 可测试性需求 (9)5.3.7 可制造性/可测试性需求 (11)5.3.8 兼容性需求 (12)5.3.9 保密性需求 (12)5.3.10 安全性需求 (12)5.3.11 包装需求 (12)6 参考资料 (13)1 目的对市场规格说明书、财务代表的成本分析、可测试性需求、可服务性需求、可制造性需求进行综合分析，形成一个比较完整的产品包需求，对后续产品开发设计工作提供依据和指导。

2 适用范围手机自动功检系统PDT（Product Development Team，集成产品开发团队）所有成员。

3 定义PDT：Product Development Team，集成产品开发团队，由与产品开发相关的各个功能部门的人员组成。

4 概述4.1 产品背景目前多数手机生产厂商在手机出厂之前，都会从手机消费者的角度出发对手机功能进行检验。

这些功能的验证，绝大多数是由人手工操作并进行人工判断，鉴于手机功能繁多，厂家需要为此投入相当的人力成本、费用成本、管理成本，手机终端厂家需要一套自动化设备能够替代人的手工操作，实现对手机功能的自动化检测，从而降低相应的人力成本、费用成本及管理成本，同时提高检验的效率与质量。

产品开发概念阶段流程

产品开发概念阶段流程产品开发概念阶段是产品开发过程中最关键的阶段之一。

在这个阶段，产品的概念和初始构想将开始变成现实，并形成初步定义。

以下是产品开发概念阶段的一般流程。

1.定义目标：在开始产品开发之前，首先需要明确产品的目标和愿景。

这是一个为产品开发团队提供指导的基础，帮助确定产品的定位和差异化竞争优势。

2.市场调研：进行市场调研是确保产品开发成功的重要一步。

这包括分析目标市场的需求和竞争对手。

调研结果可以为产品开发提供有关市场规模、市场份额和潜在用户群体的信息。

3.目标用户群体分析：了解目标用户对产品的需求、偏好、行为和期望是开发成功产品的关键。

通过分析目标用户群体的特征、购买力和行为模式，可以帮助团队更好地设计和定位产品。

4.制定用户需求：结合市场调研和目标用户需求分析，制定详细的用户需求规格书。

这将作为产品开发的基本依据，帮助团队确保产品能满足用户的期望。

5.概念设计：在概念设计阶段，产品开发团队将根据用户需求规格书创建初步的产品概念和设计。

这包括产品功能、外观和用户界面的初步规划。

6.原型设计：在概念设计之后，需要制作产品的原型。

原型是可以模拟产品功能和界面的实际演示模型。

通过原型，团队可以更好地理解产品的工作原理，并与用户进行初步测试和反馈。

7.用户测试和反馈：将原型从内部测试扩展到外部用户测试是产品开发过程中的关键一步。

通过与真实用户进行交互和反馈，可以发现产品存在的问题和潜在的改进空间。

8.产品功能和外观设计：根据用户测试和反馈的结果，对产品的功能和外观进行修改和优化。

确保产品满足用户的需求，并具有具备吸引力的外观设计。

9.商业计划和营销策略：在产品开发概念阶段，还需要制定商业计划和营销策略。

商业计划将帮助团队确定产品的市场定位、销售渠道和盈利模式。

10.产品打包和宣传：最后，产品的打包和宣传是产品开发概念阶段的最后一步。

确定产品品牌和名称，设计产品包装和推广资料，为产品市场推出做好准备。

20-概念阶段产品设计需求模板

套用《端到端产品包需求模板》模板：设计需求开发指导书（正式模板见上面嵌入文件）Project Manager 项目经理: ___________ Project项目: _________________ Project Phase / Decision Checkpoint:项目阶段/决策评审点√Concept概念 __ Develop开发 __ Launch发布 __ Interim临时__ Plan计划 __ Qualify验证 __ Life Cycle生命周期1将产品包需求分解为设计需求 Decompose offering requirements into Design requirements:1.1.确定操作方式对于每一个产品包需求，根据下面内容对操作方式进行概括，写入表1中：• 操作环境及顾客/用户眼中の操作• 顾客/用户期望の操作• 在成本、尺寸、重量、电源、冷却、环境、制造、服务等方面の操作限制。

• 限制范围内の实际操作• 以下方面所带来影响：成本、质量、上市时间、顾客满意度、兼容性等等• 客户/用户对操作表示出来の任何吃惊（包括正面の和负面の）For each offering requirement, summarize the Operational Scenario by notingin the Table below:• the operational environment and the operation from the customer/user view• the customer/user expectations for the operation• the constraints on the operation in terms of cost, size, weight, power, cooling,environment, manufacturing, servicing, etc.• the actual operation within the constraints• the consequences in terms of cost, quality, time to market, customer satisfaction,compatibility, etc.• any surprises for the customer/user (both positive and negative) for the operation.对操作方式进行概括の一个例子：Another example: Operation产品包需求：从中国偏远地区进行紧急呼叫。

概念阶段定义产品包需求指引

概念阶段定义产品包需求指南
a、模板的目的
产品包需求模板是一个正式文档，它非常清晰地描述了产品包需求。

写作时综合市场和内部需求并对其整合、排序形成产品包需求。

市场需求是从客户的角度来确定，而产品包需求则从系统的角度来确定。

特别地，要包括$APPEALS所述各项市场需求及如下内部需求：兼容性、共用性、成本有效性、可靠性、可服务性、可测试性、地理市场、技术方面、可制造性。

b、写作主体
PDT应当与系统工程师一起工作，同其他专项业务专家商讨，并确定与市场需求相对应的系统需求。

1概述
对初步构思的系统结构和标准进行概述: 对初步构思的产品结构进行概述。

列出CBB重用机会；
2产品包需求
产品包需求模板可将市场和其他需求转化为产品包技术系统需求
根据下表指示，列出概念阶段的市场需求和其它需求，确定相应的产品包需求，置入到《端到端产品包需求模板》中，一个市场需求可能会产生多个产品包需求《端到端产品包需求
1 写作例子 Writing Example
将市场需求转化为产品包需求。

例如，某个汽车的一个市场需求可能是，它应能载五名乘客，在高速公路坡道处能快速转入快速行驶。

相应的产品包需求就可能根据技术系统需求来表示，如在10秒内加速度从0 提到100公里/小时，汽车尺寸和重量，发动机马力和扭矩等级，齿轮比率等等。

另外一个例子是，某个房子的市场需求可能是，它要能适合四口之家，在产品包需求中就会被转化为具体房间数量和尺寸，门口或者房间之间的连接。

1 需求评估与排序 Requirements assessment and order
对《端到端产品包需求模板》内容，按照下表指示进行分析评估、排序。

产品生命周期管理规范

产品规划中心_产品生命周期管理文档引言 (1)1.1目的11.2适用范围11.3关于本文档1管理规范总则 (2)2.1产品管理框架22.2产品分类22.3产品阶段管理32.4组织、主要人员及职责4原始需求分析 (9)3.1原始需求分析的意义93.2原始需求分析管理流程93.3原始需求分析参与部门及职责103.4阶段及输出103.5需求准备阶段113.5.1原始需求分析报告撰写指南113.5.2 原始需求分析报告文档113.5.3 原始需求分析会议准备113.6需求分析会议113.7阶段考核12产品定义研究管理规范 (13)4.1产品定义研究的意义134.2产品定义研究管理流程134.3产品定义研究参与部门及职责144.4阶段及产出144.5产品定义研究准备阶段154.5.1产品定义说明书154.5.2产品定义评审申请154.6产品定义评审会164.7阶段考核16产品规划产品上线评审管理规范 (16)5.1产品规划产品上线评审的意义165.2产品规划中心产品上线评审流程165.3产品规划中心上线评审参与部门及职责175.4阶段及输出185.5产品上线评审准备阶段185.5.1产品运营计划表185.5.2产品上线评审申请195.6产品上线评审阶段195.7阶段考核20产品运营评审管理规范 (20)6.1产品运营评审的意义206.2产品运营评审流程206.3产品运营评审参与部门及职责216.4阶段及输出226.5产品运营评审准备阶段226.5.1产品运营报告226.5.2评审申请236.6产品运营评审阶段236.6.1优化阶段236.7阶段考核24产品退市管理规范 (24)7.1产品退市管理的意义247.2产品退市管理流程247.3产品退市管理参与部门及职责257.4阶段及输出267.5产品运营评审准备阶段267.5.1产品研究报告277.5.2产品退市评审申请277.6产品退市评审阶段277.6.1总结归档287.7阶段考核28引言1。