修炼你的真诚领导力

修炼你的真诚领导力
何谓卓越的领导者?在过去的50年里,为了确定卓越领导者的管理风格、特征和性格特点，研究人员做了1,000多项研究。

然而，这些研究者都没有将一个理想的领导者形象清晰地描述出来。

不过，也幸亏他们没做到这一点，否则管理者就会去争相模仿，给自己带上假面具，不但失去自我，也很容易被人一眼看穿。

模仿他人只会使自己变得不真实。

你可以从他人的经历中吸取经验，但如果完全模仿他人，那绝非成功之道。

人们信任你是因为你率直真诚，而不是因为你是另一个人的翻版。

安进公司（Amgen）的CEO兼总裁凯文〃沙拉尔（Kevin sharer）曾在20世纪80年代担任杰克〃韦尔奇特（Jack Welch）的助手，他因此获得了非常宝贵的经验同时也发现GE内部个人崇拜造成了不好的影响。

“每个人都希望成为杰克，”他解释说，其实领导力可以有多种表现。

你应该坚持真实的自我，而不是去仿效他人。

过去5年，人们对领导者越来越不信任。

很明显，在21世纪，我们需要新型的商业领袖。

2003本文作者之一比尔〃乔治在《真诚领导力：再探创造持久价值的法宝》（Authentic leadership:Rediscovering the secrets to Creating Lasting Value）一书中，号召新一代领导人进行“真诚的领导”。

真诚的领导者会热切追求自己的目标，坚持自己的价值观，他们在管理中既用脑子去思考，也用心去感受。

他们懂得与人建立长期且有意义的联系，并严格要求自己，以达到目标。

他们对自己始终有着清醒的认知。

《真诚领导力》一书的读者不乏CEO，他们都表示，自己也迫切希望成为真正的领导者，只是不知道该如何去做。

为此，我们对“如何获得并保持真诚的领导力”这一问题开始了探究。

我们采访了125名企业领导，研究他们如何培养自己的领能力。

在领导力发展这一领域中，我们的研究是有史以来规模最大的深度研究项目之一。

我们的采访对象坦率
地与我们讨论发觉自身潜力的过程，也诚恳地与我们分享了自己的人生体验、个人奋斗历程，以及过去的成功和失败。

从年龄上看，我们的采访对象介于23岁和93岁之间，以10年为一个年龄段，每个年龄段的人均不少于15人，我们的主要选取标准是看领导者在真诚度方面的美誉、其领导效率，以及我们对他们个人的了解。

同时我们也邀请其他领导者以及学者推荐他们认为合适的人选。

最终选出的采访对象包括来自不同种族、宗教、社会--经济背景及国家的不同性别的领导者，具有广泛的代表性。

他们中一半是CEO，另一半是来自营利性和非营利性机构的其他领导者，他们中有的是事业稳定的资深领导者，有的是职业生涯刚刚起步的年轻领导者。

采访阶段结束后，我们相信自己终于弄明白了为什么过去进行了1000多项研究都无法将一个理想的领导者描绘出来。

在分析了超过3000页对采访者的记录之后，我们的研究小组吃惊地发现，在这些人身上，找不到某种共通的、让他们懒以成功的个性、特征、技能或者风格。

相反，他们的领导力来自他们的人生体验。

他们总是在有意或者无意地用现实世界中的经历来考验自己，并通过人生体验来来更深入地了解自我。

在这一过程中，他们发现了自己作为一个领导者的目的所在，并且明白了，坚持真诚如一是改进领导效率的良方。

这些发现非常鼓舞人心，因为它们说明了：欲成为一名领导者，你并不需要你天生具备某种特征或特质，你并不一定要等到别人把机会送到你手中，你并不一定要等到成为组织最高的领导者。

事实上你现在就可以发觉自身的潜力。

正如我们的一个采访对象，扬雅广告公司（Young & Rubicam）的总裁兼CEO安〃法吉（Ann Fudge）所说的那样：我们每个人在领导力方面都有自己的闪光点，无论我们自己是在企业或政府效力，还是在非营利机构工作。

我们面临的最大挑战，就是如何真正了解自己，如何才能既发挥出领导才干，又能服务他人。

”
发现自身的真诚领导力，需要专心致力于个人的发展。

就像音乐家和运动员一样，你必须穷尽一生，才能完全发挥
你的潜力。

百货连锁企业克罗格公司（Kroger）的CEO大卫〃狄龙（David Dillon）称，在他所认识的成功领导者中，绝大多数是“自学成才”的。

他说：“我们给公司员工的建议是，不要等待公司给你提供个人发展计划。

你必须自我承担起个人发展的责任。

”
下文中，我们将总结访谈中的收获，并从七个方面提出成为真诚领导者的方法。

首先的一点，也是最重要的一点是，这些领导者从不做生活的旁观者，他们通过自身的经历进行更多的自我认知，积极地体验人生。

在获得自我认知后，真诚的领导者有时要冒很大的风险来履行他们的价值观和原则。

他们很注意平衡自己的各种动机，从而使自己的行为不仅可以得到来自外部的回报和认可，也符合自己内心的价值观要求。

真诚的领导者还会在身边组建一支强大的支持团队，确保自己能够真诚如一、脚踏实地。

从人生体验中学习
理解自己的人生体验是建立真诚领导力的第一步。

你的人身体验来自你的人生经历，你还能从中获得轰轰烈烈干一番事业的动力。

小说家约翰〃巴斯（John Barth）曾经这样写道：“你的人生体验不是你经历的人生，而是你体会到的人生。

”换句话说，你的生命中到底发生了什么具体的事并不重要，重要的是看你如何描述自己的人生历程。

那些描述像电影一样在你的大脑中一遍一遍地回放。

你一遍遍地重复那些对你的人生极具意义的事件和与他人交往的经历，试图理解其中的意义，并找到自己在这个世界中的位臵。

真诚领导者的人生体验涉及人生经历的方方面面，包括来自父母、体育锻炼、老师和职业导师的积极影响——但是很多领导者也告诉我们，生活中某些痛苦往往成为他们成功的动力。

他们描述了失去工作、罹患疾病、密友或者亲友突然去世、遭到排挤或者歧视、被同伴疏离等种种经历，讲述了这些经历如何给他们的人生带来转折性的变化。

真诚的领导者并未将自己看成受害者，相反，他们通过这些有助于其成长的经历来赋予人生更多意义。

他们会重新审视这些事件，
战胜这些挑战，焕发出领导激情。

现在让我们关注一位领导者：诺华公司（Novartis）的懂事长兼CEO丹尼尔〃巍思乐（Daniel Vasella）。

在所有受访者中，他是人生体验最为曲折的领导人之一。

他早年时接遭遇可无数的艰难，而他最终还是战胜了困难，成为全球医药行业顶尖公司的最高领导人。

他的成功之路非常坎坷，充满了在通往真诚领导力的旅途上必须经历的重重考验。

巍思乐于1953年出生于瑞士弗里堡（Fribourg）的一个普通家庭。

他自幼身体孱弱，从小就立志成为一名医生。

对于童年的第一次痛苦的回忆，是他在4岁时因为食物中毒入院治疗。

5岁时，他又因为哮喘被送往瑞士东部山区，离开父母度过了两个夏天。

由于负责照看他的人嗜酒如命，对他的要求常常不理不踩，与父母分离的这四个月对他来说是不啻是一种煎熬。

8 岁时，魏思乐得了肺结核，后来又得了脑膜炎，被送到疗养院住了一年。

这一年当中，父母很少陪伴他，他只能与孤独为伴，饱尝思家之苦。

每次进行腰椎穿刺时，护士们都把他按倒让他不得动弹，那种痛苦和恐惧直到今天他仍记忆犹新。

有一天，疗养院新来了一位医生，他花了很长时间给魏思乐解释了穿刺的整个过程。

魏思乐问医生他可不可以抓着护士的手而不是被按倒在床上，医生答应了。

“奇妙的事发生了，这次穿刺一点都不痛，”魏思乐回忆道：“结束之后，医生问我：‘感觉如何'我探起身子，紧紧地抱住了他。

这种人性化的做法所体现出的宽容、关怀和同情给我留下了深刻的印象，让我知道了自己将来要成为什么样的人。

”
在青年时期，魏思乐也一样命运多舛。

10 岁那年，他 18 岁的姐姐在忍受了两年的癌症折磨后离开了人世。

3 年后，他的父亲在一次手术中意外死亡。

为了养家，他的母亲不得不到一个很远的小镇上去干活，每三个星期才能回家一趟。

没有了大人的约束，他和朋友们整日饮酒作乐，打架斗殴更是家常便饭。

这种日子持续了三年之久，直至遇到了他的第一个女朋友，魏思乐的生活才因为她的爱而彻底改变。

20 岁时，魏思乐进入医学院学习，并以优异的成绩毕业。

在医学院就读期间，他曾接受过心理治疗，以使自己走出早
年的心理阴影，摆脱自己是一名受害者的痛苦心态。

在接受了心理分析后，他学会了从新的角度重新看待自己的生活经历。

他意识到，一名医生能够帮助的人是有限的，而他的愿望是帮助更多的人。

结束医院的实习后，他申请了苏黎世大学（ University of Zurich ）主任医师的职位，但是学校的招聘委员会考虑到他太年轻而没有接受他。

魏思乐极其失望，但并不感到意外，他决定尽其所能对医药行业做出贡献。

当时，他对金融和商业的兴趣越来越浓厚。

在与山德士公司（ Sandoz ）制药部的主管进行了一番交谈后，他得到了去美国分公司工作的机会。

那里的工作环境激发了他的潜能，使他很快崭露头角。

在美国工作的 5 年间，魏思乐从销售代表提升到产品经理，并继续在山德士的销售部门中迅速晋升。

1996 年，山德士与汽巴 --- 嘉基（Ciba－Geigy）合并——这就是今天的诺华公司。

尽管他当时年纪很轻，而且经验不足，魏思乐仍被任命为新公司的 CEO 。

担当重任后，魏思乐的领导才能得以充分发挥。

他预见到建立全球医疗保健公司的机遇，希望通过研制挽救生命的新药来帮助大众。

比如他们推出的格列卫（ Gleevec ），被证明在治疗慢性髓样白血病方面疗效显著。

童年时的那位医生给他留下了深刻的印象，因此他在诺华也着手建立以同情、能力和竞争（ compassion,competence,and competition ）为核心的全新的企业文化。

正是这样的文化使得诺华成为全球医药行业的巨子，魏思乐也成为人们心目中富有同情心的领导者。

魏思乐的经历只是诸多真诚领导者案例中的一个，他们都从自身的人生体验中获得了生活的启迪。

当被问及领导力的来源时，这些领导者总是认为，其领导能力来自生活中的转折性经历，也正是这些经历帮助他们在更深层次理解了领导力的含义。

了解真实的自我
斯坦福大学工商管理研究生院设有一个咨询委员会，由75 名成员组成。

当有人要求他们推荐领导者最应培养的能力
时，他们的回答几乎毫无二致：自我认知（self －awareness ）。

但是很多领导者，尤其是事业刚刚起步的领导者，都在为立足商界而殚精竭虑，根本无暇顾及对自身的探索。

他们要以外界认可的方式取得实实在在的成功———金钱、名誉、权力、地位，或者是不断攀升的股价。

对这些东西的追求也确实常常使他们在短期内获得了职业成功，但他们无法延续这种成功。

随着年龄的增加，他们会发现自己的生活中似乎缺少了什么，导致他们无法成为自己的理想中的那种人。

了解真实的自我要求他们勇敢、诚实，以开放的心态探究自己的人生经历。

能够做到这一点的领导者也往往更富有人性，更愿意暴露自己的弱点。

在我们所采访的领导者中，嘉信理财公司（ Charles Schwab ）的前任CEO 大卫〃波士顿特拉克（David Pottruck ）就曾经执著地探究自我认知。

他在高中就成为了美国全联盟（ all-league ）足球队员，在宾夕法尼亚大学就读时当选为学院球队的最有价值球员。

读完沃顿商学院（the Wharton School of the University of Pennsylvania ）的 MAB 课程后，他在花旗集团工作了一段时间，不久便加入了嘉信公司，成为市场部主管，并从纽约到了旧金山。

波特拉克工作非常投入，但他的同事对他废寝忘食的工作态度，以及积极进取的工作方法却相当反感，他感到不解。

“我想我的成就将会证明一切。

”他说，“我从未想过我的努力会让其他人感到紧张和不快，因为在我看来，我做的一切都是为了公司。

”
所以，当他的老板对他说“大卫，你的同事们都不信任你”时，波特拉克大吃一惊。

他回忆道：“老板的话就像是在我的心头插了一把尖刀。

同事们这样不接受我，是由于我没有能从他人的角度认识自己。

我成了公司里产生摩擦的导火索，而对于自己在他人眼中的自私形象，我还浑然不觉。

不过，在我内心深处，我感到同事的评价还是有道理的。

”波特拉克意识到，如果他不能发现并克服自己的盲点，就不可能取得成功。

不被他人接受，通常是领导者在培养自我认知时面临的最大障碍。

他们都需要维护自尊，消除不确定性和恐惧感。

真诚的领导者意识到，他们必须愿意倾听别人的反馈，尤其是那种他们不愿听到的反馈。

波特拉克确实意识到自己身上存在很大的盲点，是在他第二次离婚后。

“我的第二次婚姻破裂后，我以为是自己的择偶眼光有问题。

”于是，波特拉克去寻求心理咨询，结果医生告诉他一些让他感到意外的事实：“好消息是，你的择偶眼光并没有问题；坏消息是，作为丈夫，你的行为的确存在问题。

“波特拉克后来痛下决心改变自己。

他曾说过：“我就像是一个得了心脏病的人，在发了三次病之后，才最终明白我必须戒烟，必须减肥。

”
现在波特拉克对自己的第三次婚姻感到满意，他会仔细地去听妻子建设性的反馈。

他承认自己有时候还会犯老毛病，尤其是在面临较大压力时。

但他已经找到应对压力的方法。

“回顾过去，我已经取得了足以令自己感到骄傲的成就。

所以在面对批评时，我完全可以坦然接受而非抗拒。

我终于学会了容忍自己的失败和失落，而不是一犯错就只会一味自责。

”
履行你的价值观和原则
真诚领导者的价值观基础来自其信念或信仰——但只有在受到压力的考验时，你才会真正理解自己的价值观。

事业一帆风顺时，讲出自己的价值比较容易，遵照它行事也不难。

只有当你的成就不保，你的事业，甚至你的生命处于险境时，你才会明白什么是最重要的，什么是你准备牺牲的，什么是你愿意放弃的。

所谓领导原则（leadership principles），就是现实行动中所体现出来的价值观。

拥有一个坚实的价值观基础并让其接受严峻的考验，可以帮你建立自己的领导原则。

例如，“关心他人”这一价值观可以转化成为这样一种领导原则，即“建立良好的工作环境，让乐于奉献的员工受到尊重，确保他们的工作安全感，并让他们充分发挥潜能”。

亨茨曼公司（Huntsman）的创始人兼董事长乔恩〃亨茨曼（Jon Huntsman）就是一个很好的例子。

在1972年在水门事件之前不久，他曾为尼克松政府工作过，在此期间，他的
首先标准经受了严峻的挑战。

他在原美国健康教育与福利部*（Department of Health，Education,and Welfare）短暂工作了一段时间后，开始为尼克松总统的白宫办公厅主任霍尔德曼（H.R.Haldeman）效力。

亨茨曼发现，霍尔德曼发出的命令常常令他“非常困惑”。

他解释说：“我在执行命令时，会去看命令是否符合职业道德或者社会道德，这是我的原则。

我们之间发生过一些冲突，因为霍尔德曼推行的很多计划都让人怀疑。

当时，整个白宫弥漫着一种不道德的氛围。

”
有一天，霍尔德曼指示亨茨曼设计陷害一个反对白宫政策的加州议员。

这位议员是一家工厂的合伙人之一，其工厂被怀疑存在非法用工现象。

为了得到不利于这位议员的证据，霍尔德曼要求亨茨曼授意其公司下属的一家工厂的经理，要他设计把几个没有合法证件的工人安插到那位议员的工厂里。

“有时，我们在执行他的命令时行动过于仓促，没有时间考虑对错”，亨茨曼回忆道，“这次也是如此，我没有细想，就照他说的给工厂经理打电话了。

虽然直觉告诉我，这样做不对，但我一开始并没意识到这一点。

事实上，在和那位经理通话15分钟后，我内心深处的道德指针才唤醒了我。

我意识到，这样做是错误的。

在我心中从小就有的那些价值观开始发挥作用。

当和我工厂经理谈话进行到一半时，我幡然醒悟，对他说：‘算了，我们还是别这样做了。

我不想玩这种游戏。

就当我没打过这个电话。

'”
亨茨曼对霍尔曼说，他决不会让自己的手下去干这种事。

“要知道，我是在对全国的第二号人物说不。

可想而知，他并不喜欢这种回答，因为在他眼中，这就等于对他不忠。

我这样做无疑是在砸自己的饭碗。

由他去吧。

我果真在半年后离开了白宫。

”
平衡内外部动机
真诚的领导者既要具有强烈的工作动机，又要维持生活的平衡，因此，对于他们来说，了解驱动自己前进的因素很重要。

这些因素可以分为两类，即外部动机和内部动机。

大
多数领导是在参照外部的标准来衡量他们的成功，并以此作为工作的动力——尽管他们不愿承认这一点。

他们喜欢职位晋升或者收入增加带来的认同的是，它来自领导者对自身生命意义的感悟，与领导者的人生体验以及人生体验的形成方式密不可分。

这些人生体验包括个人成长，帮助他人获得成长，参与社会公益事业，以及为改造世界尽一份力等。

就发掘真诚的领导力而言，关键是如何在外部动机（赢得他人认可）与内部动机（实现工作成就）之间取得平衡。

很多受访者都想提醒渴望成功的领导者，不要陷入社会、同事或朋友以及父母的期望中不能自拔。

在惠普（Hewlett-Packard）担任过几十年高管的黛布拉〃邓恩（Debra Dunn）曾经坦言，外部世界会带来巨大的压力：“致富之路就摆在你面前，你知道该如何一步步地向财富靠近。

如果你背离这条路，人们就会怀疑你是不是神经出了问题。

摆脱物质至上主义的唯一方法，就是弄明白到哪里去追寻幸福和充实的生活。

”
在衡量个人成就时，摆脱外部标准并非易事。

业绩卓著的领导者早已习惯以前佳绩不断的辉煌，要让他们转而追求内部动机需要极大的勇气。

但是到了事业发展的某个时期，大多数领导者会意识到，若要取得真正有意义的成就，就必须面对更加艰巨的挑战。

麦肯锡公司（Mckinsey）的爱丽斯〃伍德沃克（Alice Woodwark）在29岁时就已取得相当令人瞩目的成就。

她回忆道：“我对成就的感受非常简单，就好像小时候受到表扬和关注一样。

但是，如果你为了这些赞誉而疲于奔命，就不可能达到一个真正有意义的目标。

”
比起外部动机，内部动机更加贴近你的价值观，更能带来成就感。

比如，纽约股票交易所（New York Stock Exchange）的CEO约翰〃塞恩（John Thain）说过：“把手头的事情做到最好就是我行动的动力，不过，我更愿意通过一群人的努力来成倍增加我对社会的影响力。

”《时代周刊》（Time）的董事长兼CEO安〃穆尔（Ann Moore）也更看中内部动机，她说：“25年前我初入杂志社，纯粹是出于对杂志和出版业的爱好。

”当年，刚从商学院毕业的穆尔得到了多家公司的邀请，但是她最终选择了报酬最低的这份工作，主要还是出于对出
版事业的热爱。

建立自己的支持团队
领导者不可能仅靠个人能力取得成功，即使那些看起来最为自信的管理人员，也需要他人的支持和建议。

如果没有密切合作的团队来提供不同的分析视角，领导者会很容易迷失自我。

为了确保自己的方向正确，真诚的领导者会建立强有力的支持团队。

团队成员在他迷惑时为他提供建议，在他困难时为他提供支持，在他成功时与他同享喜悦。

在经历了最艰苦的岁月后，领导者发现有这样一支团队相伴是一件幸事，他可以依靠他们，向他们敞开心扉，显露自己的脆弱。

当事业滑入低谷时，身边总会有一些人来关心他，这些人不在乎他的职位高低，看重的是珍贵的友情。

真诚的领导者会发现，自己的支持团队不但能给予自己肯定，还能提出建议和意见，并在必要时提醒自己纠正错误。

那么如何打造这样一个支持团队呢？大部分真诚领导者的支持团队是由其配偶、家人、导师、密友以及同事等各种角色共同组成的，而且也是经过长时间的选择慢慢形成的，领导者曾与这些人患难与共、推心臵腹，因而在其经受考验或者面临困惑时，才获得了他们的信任和支持。

同时，领导者也深知“投之以桃，报之以李”的道理，对于他们的付出，他总能适时地给予回报，从而维护了这种互利互惠的关系。

要建立支持团队，你首先得找到至少一个知己，在他（或她）面前，你可以展现完全真实的自己。

尽管你有这样那样的缺点，对方也会无条件地接受你，而且对方往往是唯一一个愿意对你说实话的人。

大多数领导者会和自己的配偶建立起这种密不可分的关系，当然也有一些人会选择别的家庭成员、好朋友，或者所信任的导师。

当领导者可以得到无条件的支持时，他们才更有可能接受一个真实的自我。

而与他人的密切关系，是在表达共同价值观，探讨共同目标的过程中逐渐建立起来的。

风险投资公司KPCB（Kleiner Perkins Caufield & Byers）的兰迪〃科迷萨（Randy Komisar）
与惠普公司的黛布拉〃邓恩是夫妻。

兰迪认为，他俩的婚姻之所以能持久，就是因为他们拥有相似的价值观：“黛布拉和我都非常独立，但是在诸如个人志向、价值观以及生活原则等方面，我们却极为一致。

对于很多问题，比如‘我们能给世界留下什么？'我俩往往都能心心相通。

在对待生活的态度上保持一致非常重要。

”
很多领导者的生活都曾经因为导师的影响而改变。

他们与导师之间的良好的互动，应该能够促进相互学习，促进对彼此相似价值观的共同探讨，并能分享成功的快乐。

如果领导者只是希望导师能助自己一臂之力，但对导师的人生体验毫无兴趣，那么这种师生关系就不可能长久。

师生关系中双向互动的本质才是维持这种关系发展的动力。

无论是在个人生活中还是在职业生涯中，支持团队都可以以多种形式出现。

派杰公司（Piper Jaffray）的塔德〃派伯（Tad Piper）是匿名戒酒会（Alcoholics Anonymous group）的成员。

对于会中成员，他是这样评价的：“这些人并非CEO。

他们只不过是一群善良勤劳的普通人，希望能够摆脱酒精麻醉，清醒地过日子。

他们互相帮助，想要成为开朗、诚实、能面对自己缺点的人。

我们谈论自己在执行12步戒酒法的过程中，如何克服对酒精的依赖，以此相互强化自己改正后的行为。

能够和思考相同问题的人聚在一起，并且一起采取行动而不仅仅空谈，我觉得很幸运。

”
比尔〃乔治也有着与派伯类似的经历。

1974年，几位男士在一次周末聚会后成立了一个沙龙，比尔成为其中的成员之一。

30多年后，这个沙龙依然会在每周三的早上聚会。

他们总是先交流个人的生活近况，讨论一下某人正面临的困难，然后，8名成员中会有一个人组织大家讨论他所选择的话题。

这种讨论很开放，很深入，通常围绕意义重大的议题。

他们成功的关键在于，大家可以开诚布公，不用担心别人的评价、批评或指责。

所有成员都认为这个沙龙是他们生活的重要组成部分。

通过参加沙龙的活动他们明确了自己的信仰和价值观，以及对重要事件的理解，并懂得了在需要时为别人提供真诚的反馈。