三星李健熙的创新三板
向三星学习变革和创新
集信 息、分 析信息 ，为 决策提 供依
一
律销毁 。李健熙 曾将价值 ５ ０ ０ ０ 万
３ ．在 变 革 的 口号 方 面 ，李 健 据 ； 总裁 团则 扮演 着具 体指 挥者 的 美 元 的 问题 手 机 和 其 他 通 信 产 品 公
熙提出 “ 除 了老婆 孩子 ，其他 都 要 角色 ，在 公司制 定 出了重大 的 战略 开付 之一 炬 ； 提出 “ 视 不合格 产 品 换 掉 ！”这句 口号 后来 成为 了三 星 方 向后 ，由他们 具体 加 以实施 ，他 为癌 症 ” 、“ 视不 合格产 品为 敌人 ” 、 变 革的标志和世 界性名言 。 们对 三星 公司 的实 际具体经 营运 作 “ 视 不 合 格 产 品为 罪 恶 之源 ” 三大
这 是不 可能 的 ，要 时刻保 持 高度 的 机制 的两个 重要 机构 ，战略 规划 办
８ ．变 革 生产 经 营 观 念 ，强 调
危 机意识 。 ”“ 凡 是消 亡的企 业都有 公室 主要扮 演着 智囊 团 的角色 ，收 以质量为主 的经营。对不合格产 品 ，
一
个共 同点 ，就 是 自负 。 ”
孩 子 扶 起 来 才 是 正 理 ， 类 似 这 样 的
而奔跑 的 时候 ，如 果见 到一 个小 孩 怪才 。公 司的技术 研发 工程师 有些
曾经 是 电脑 黑 客 ， 有 些 人 根 本 没 有 受 过 正 规 学 校 教 育 ，只 是 凭 借 对 计
解 其 集 团 内多 达 １ ８ ０ ０多 名 高 级 管 行为就 是人性美 。对 于礼仪 、礼节 ，
理人员对 变革的态度和 看法 。
算机 的痴迷 和热 爱 ，不 断地摸 索而 逐渐成 长为 电脑 组装 、软 件开 发行
三星芯片发展史
三星芯片发展史摘要：1.三星集团的创建及初期发展2.芯片业务的创立与挑战3.三星半导体的发展与成就4.三星半导体的未来展望正文：三星芯片发展史1.三星集团的创建及初期发展三星集团的历史可以追溯到1938 年，其创始人李秉喆创建了三星商会，主要经营干海鲜和挂面等贸易业务。
在1948 年，李秉喆又创办了三星物产，也就是现在的三星集团。
然而，由于战争原因，三星在首尔的业务遭受重创，李秉喆几乎一无所有，但他前往釜山挽回亏损，并成功将三星物产从死亡边缘救活。
此后，三星开始涉足多个行业，逐渐发展成为韩国最大的财阀之一。
2.芯片业务的创立与挑战在1969 年，三星电子正式成立，主要生产家电。
然而，三星在生产家电的过程中发现，其产品的组件大多来自海外，尤其是日本。
为了摆脱对外国技术的依赖，三星在1974 年收购了韩国半导体公司的大部分股权，开始涉足半导体行业。
然而，当时三星高层并不完全认同这一决定，于是李秉喆决定自己掏钱收购，儿子李健熙也出了点钱。
3.三星半导体的发展与成就在1978 年，韩国半导体公司改名三星半导体，从此三星可以生产自己的芯片。
这一步棋决定了三星未来几十年的发展。
在1980 年代，三星半导体开始大量生产内存芯片，并逐渐成为世界领先的内存芯片制造商。
此外，三星还在液晶面板、智能手机等领域取得了显著的成就。
4.三星半导体的未来展望作为世界领先的半导体制造商，三星在芯片领域的未来发展前景广阔。
随着全球数字化和智能化趋势的不断加速，对半导体产品的需求将持续增长。
三星将继续加大在芯片领域的投入，推动其技术创新和产业升级，以满足市场需求。
三星品牌重塑之路之改革篇
三星品牌重塑之路——改革篇三星品牌的重塑之路的第一步就是改革，那三星是怎么进行的改革的呢，下面我们来看看三星的改革之路。
三星的改革之路分为四个步骤：1988年二次创业，1993年新经营运动，1997年经营策略调整以及2000年的高端品牌经营。
下面我们先看一看二次创业部分。
二次创业的做法就是：1、树立企业愿景（一流企业）2、调整原有业务产业机构3、确立以半导体为主体的产业机构。
这样做的带来的好处是产业结构得以改善好转，不足就是产品质量和设计粗糙，易发生故障，品质瓶颈始终未能突破。
下面我们就看一下标杆性事件1974年，三星企业在会长李健熙的坚持下，以50%的股份收购韩国半导体公司，为三星日后在科技和研发上保持领先地位奠定了基础。
「 1974年，李建熙不顾父亲李秉吉（三星企业创办人）和众多元老级人物的反对，收购韩国半导体公司50%的股份，开始了涉足半导体产业，并以此为三星的成长奠定了坚实基础，三星企业之所以能不断突破技术瓶颈，在日后高端市场表现优异，均与它在半导体产业积累的技术和经验有密切关系与此同时。
三星开始了对原有业务的第一次调整，强化半导体产业实力，向高科技等潜力产业转型，并将业务集中到电子和重工业领域，以加强在消费电子产业里的实力。
这是三星在以半导体产业为核心的基础上，向外开拓新业务领域的开始。
大规模的业务调整，为三星业务结构混乱局面划上句号。
但是，三星长期以来「重数量轻品质」的错误传统价值观，以及糟糕的库存管理和品牌形象，让三星产品成为“廉价劣质”的代名词，严重刺伤了三星企业员工的自尊心。
李建熙和员工意识到，是时候该做些改变了！为了改变现状三星在1993年进行了新经营运动。
做法：1、品质经营革命2、泛涉足新兴行业领域3、由重产量转变成重品质。
这样做也产生不少问题：1、产业涉足庞杂2、重视品质，忽略品牌形象，未能被消费者接受。
3、三星发现引以为豪的品质与外界仍有很大差距。
下面我们看一下标杆性事件：1993年，李健熙在美国电器商店里，看到很少有消费者询问三星产品，原因是涉及粗糙、故障率高，售后服务更差劲。
三星 (2)
人物二：李健熙 。 （李秉哲的二儿子） 1942年生
1942年生，65年毕业于日本 早稻田大学经济系， 1966年于美国乔治· 华盛顿大 学完成了经营学硕士的课程 2000年成为汉城大学的经营 学名誉博士。
于80年代担任三星 集团董事长，开始 掌管三星集团
目录
重要掌权人
公司发展历程介绍
数据统计
公司权利结构和制度
• 案例分析完毕！
提问的三星
三星电子，排名20
富士康位列43
苹果更是只列第55名 三星生命保险，排名274
三星物产，排名492
目录
重要掌权人
公司发展历程介绍
数据统计
公司权利结构和制度
提问环节
数据统计
净销售额
净收入*
资产总额
公司的权利结构以及管理模式
• 首先什么是管理模式？ • 管理模式是包含有管理的理念，管理的内 容，管理的工具，管理的程序，管理的制 度和管理的方法。
1969 年,三 星电子公司 成立。
• 70 年代初,三星开始生产电视机和 录像机等家用电器,并涉足重工业 和石油化工领域；同时,三星开始 进入国际市场
20 世纪80 年代,三星开始以技术跻身世 界工业舞台
先后建立了 • 三星数据系统公司 • 三星经济研究所 • 三星综合技术院
由此帮助三星进一步在电子、半导体、高 聚合物化学、基因工程、光学通讯和航空 工业等领域进行扩展,并奠定了公司在90 年代发展的技术基础
• 李秉哲时代:亲情化管理模式，即是利 用家族血缘关系来进行管理企业，这 种管理模式在创业的初期往往会凸显 出良好的优势。 • 李健熙时代:制度化的管理模式，也就 是按照一定的已确定的规则来推动企 业的管理。
问题1：在创始人李秉哲时代，三星的权利结构 的特点 特点： • 集权突出，决策权集中， • 下属对领导的依赖性高服从性高，领导会明察 下属的观点，已修正自己的专断， • 阶级分明，社会的权利距离大，领导者都是楷 模与良师“权威，仁慈，德行领导”
三星集团应用创新方法的经验分析_徐峰
科 技 进 步 与 对 策Science & Technology Progress and Policy V ol.27 No.4 Feb. 2010第27卷第4期2010年2月三星集团应用创新方法的经验分析徐 峰1，2，3(1.中国科学技术信息研究所，北京 100038；2.中国科学院国家科学图书馆，北京 100080；3.中国科学院研究生院，北京 100049)摘 要：利用创新方法解决企业创新流程中面临的各种问题是国外企业常用的做法。
韩国三星集团是世界上最具创新能力的企业集团之一。
在三星集团的发展过程中，六西格玛和TRIZ等创新方法的成功应用对于其创新能力的提升发挥了重要的作用。
对三星集团成功应用创新方法的历程和经验进行了系统的分析研究。
关键词：三星集团；创新方法；六西格玛；TRIZ中图分类号：F279.26文献标识码：A文章编号：1001–7348(2010)04–0077–05三星集团成立于1938年，是一个集电子、机械、化工、金融及贸易为一体的韩国最大的企业集团。
三星集团成立初期的业务主要为纺织品、造船、机械和化工等。
20世纪70年代，三星电子只是为日本三洋公司做贴牌生产业务的加工厂，主要产品是利润单薄的廉价黑白电视机。
20世纪80年代，三星大力投资于电子和半导体产业。
20世纪90年代初，三星电子提出了“新经营”计划，大幅改进了产品质量。
20世纪90年代末，在金融危机的影响下，三星痛下决定，大力投资于创新。
到21世纪初，三星已成为世界最著名的企业集团之一。
2006年，三星旗下有3家企业进入美国《财富》世界500强，位列《商业周刊》全球创新企业第12位。
2007年位列《财富》全球最受尊敬企业的第34位，2008年品牌价值高达176.8亿美元，位列全球第21位。
虽然对三星集团的成功有着许多不同的解读，但自20世纪90年代以来，三星集团在探索新的经营理念和促进创新的过程中，充分结合企业的实际，逐步形成的以六西格玛和TRIZ方法为基础的系统的创新方法应用体系，无疑是三星取得飞速发展的重要因素之一。
解剖秘书室三星共和国最顶级的中枢与大脑
解剖秘书室三星共和国最顶级的中枢与大脑2020年02月19日08:52来源：中国企业家高皓刘中兴核心提示：由于三星集团广泛涉足不同行业，关心家族分散投资变得没那么重要，因此，作为内置式家族办公室的三星集团秘书室，要紧功能在于辅助李氏家族治理庞大的三星集团。
但由于把握强权、定位不清、存在利益冲突，其运作中也凸显出诸多弊端。
“三星共和国”2020年，三星集团职员超过42万名，销售额2686亿美元，占同年韩国GDP的24%；《华盛顿邮报》的报道显示，其2020年出口额1567亿美元，占韩国总出口量的28.2%。
Bloomberg的数据则显示，2020年末，三星电子的总资产为1629亿美元，市值达2273亿美元，占韩国股市总市值的18%。
正因对韩国经济的阻碍举足轻重，才有“三星共和国”的说法。
三星的影子无处不在，其旗下子公司业务涉及各个领域，不管是电子、机械、化工、军事又或是纺织、金融、服务等行业（表1）。
三星的电视和智能手机都在市场上占据领先位置。
从2006年开始，三星一直保持着世界最大电视机生产商的地位，并在2011年超过苹果，成为世界最大的智能手机生产商。
StrategyAnalytics的数据显示，2020年第三季三星智能手机的出货量占全球的35.2%，而苹果仅占13.4%。
三星电子是三星集团的旗舰企业，其2020年聘用23.6万名职员，销售额为1878亿美元，占集团销售额的70%，净利润为206亿美元。
2020年，三星电子跻身世界500强第14位（2020年排名第20位），三星生命保险（放心保）也入围并排名第427位。
此外，三星还与法国雷诺、日本东芝和索尼等公司有合资企业。
在InterBrand的2020年全球最佳品牌排名中，三星以396.1亿美元的价值排名第八位。
这间家族企业由李秉喆在1938年创办，目前的会长是创始人的三子李健熙，其2020年以130亿美元的净资产排名福布斯全球富豪榜第69位，并长期占据韩国首富的位置。
三星公司案例分析
课程论文论文题目：三星公司案例分析目录一．公司概况 .......................................................................... 错误!未定义书签。
1.1公司的基本情况..................................................................................................... 错误!未定义书签。
1.2组织架构................................................................................................................. 错误!未定义书签。
1.3公司主营业务及发展战略..................................................................................... 错误!未定义书签。
1.3.1公司主营业务.................................................................................................. 错误!未定义书签。
1.3.2公司发展战略.................................................................................................. 错误!未定义书签。
二．创业机会的识别 ............................................................... 错误!未定义书签。
2.1创业团队的构成..................................................................................................... 错误!未定义书签。
三星服务创新案例
三星电子的发展历程姓名：班级学号：三星电子的发展历程内容提要：电子通信行业已经日益成为我国国民经济增长中的亮点，在加入WTO的背景下，面对国际竞争，如何提升自己的核心竞争力，已经成为急需要解决的问题。
与之对应的是，韩国三星电子在进入21世纪短短的几年间的飞跃给了我国的电子企业很大的启示。
三星电子最初进入高科技电子产品市场的时候，全球市场上已经存在很多拥有成熟技术的领先者；作为后来的市场追随者，三星电子通过搞研发投入等手段，尤其是在李健熙上任后，通过“新经营运动”，高效率的吸收技术，迅速赶上了同行业的技术步伐；同时，通过严格的质量控制，有效的品牌战略，取得了举世瞩目的成就，使三星电子在短短的几年间成长为全球的明星企业。
关键词：三星电子；李健熙；通信企业1、引言我国的电子信息行业作为一个新兴产业，同时也是我国国民经济的重要产业，它的国际竞争力的强弱关系到我国在对外贸易中所处的地位及我国综合国力的强弱。
信息产业的发展已经明显的加快了一些发达国家产业结构的调整步伐，进一步增强了他们在经济和科技上的优势地位。
在WTO背景下，从日益激烈的综合国力较量中，我们不难看到，我国的电子信息恒业面临着前所未有的基于和更为严峻的挑战，所以，我国必须加快发展电子信息产业。
在电信行业的发展过程中，中国一直扮演的是跟随者的角色。
从数字程控交换机到模拟移动系统再到数字移动系统，虽然中国的电信产业发展极为迅速，但中国企业在采取新技术时所采取的策略，一直未发生改变，即把国外发达国家作为参照系，在发达国家的经验和教训的及插上制定自己的策略。
现在，通信行业正在经历一场前所未有的变革。
一方面，新业务的出现使得产业链不断细化和延长，另一方面，运营商大包大揽的局面已经不复存在。
一个分工协作，互利共赢的时代已经来临。
2、背景介绍截止到2005 年，韩国三星集团共获得62 项国际奖项，取得了令人惊叹的成就。
在电子领域已经超过了索尼，在“最具价值的国际品牌年评估”中位居第20 位，当时索尼位居28 位。
三星真正的死穴是什么三星真正的死穴是什么
三星真正的死穴是什么来源：东方管理评论今天的三星是如日中天，但有人已经开始探讨三星的死穴。
这并非诅咒。
所有的家族企业都面临同样的问题，那就是交接班问题。
交接班问题不仅是家族企业的“家事”。
从全球来看，在很多国家家族企业地位都十分重要，几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。
《财富》杂志500强中37%的企业是家族企业，如洛克菲勒、沃尔玛、福特、宝马、三星、现代、索尼、丰田等。
我们决不能对家族企业的未来置之不理。
为了中国经济健康持续发展，请关注东方出版社家族企业治理和家族财富传承丛书，解决中国的家族企业接班问题。
让我们先从分析这篇文章入手吧。
最近网上有篇文章非常火，叫“寻找三星模式之谜和死穴”。
这是我近期看得奇葩文章中的代表，这篇文章说：三星学习了日企的垂直整合模式，而垂直整合是落后于时代的重资产战略，为什么三星能大获全胜呢？因为三星的营销费用投入得高，成败在于营销。
而三星201 2年研发费用是13亿美元，所以弱点在其研发。
据说这篇文章是日本经济新闻的村山宏所著，好吧。
首先，我们来纠正一下文中的错误：只说垂直整合，未提综合商社三星不仅学习了日企的垂直整合模式，而且还学习日本的综合商社模式。
这说明三星模仿的对象不只是索尼，还有索尼背后的三井物产。
综合商社模式在中国是没什么土壤的，因为我们找到了更“便捷”的方法，那就是由国家垄断。
综合商社模式：综合商社（GeneralTradingCompany）是一个以贸易为主体，集贸易、金融、信息、综合组织与服务功能于一体的跨国公司组织形式，是集实业化、集团化、国际化于一身的贸易产业集团。
以贸易为主导，多种经营并存，集贸易、金融、信息、仓储、运输、组织与协调等综合功能于一体的跨国公司形式的组织载体。
二战以后，整个日本的工业骨架都是由大型综合商社搭建起来的，比如三井、丸红、伊藤忠商事、三菱、住友等等，综合商社模式是日本在战后经济快速发展的重要推力之一。
三星集团的综合商社构架使得三星拥有超强的生命，97年经济危机爆发前后，负债率高达300%的三星就是借用综合商社模式大肆举债，支持其数码融合战略的实施。
李健熙“三星”巨轮的领航人
李健熙:“三星”巨轮的领航人作者：张锐来源：《对外经贸实务》2012年第03期从父亲手中接过家族基业，李健熙将一个囿于单一模仿加工的企业锻造成了具备超强技术功能的综合性跨国集团；面对着人生一次又一次的磨难与沉浮，李健熙彰显出的是谦卑并最终化险为夷；站在全球电子行业的制高点，李健熙不断地向员工发出危机的呐喊，并牢牢统引着一个可以关联和影响韩国经济脉动的三星巨轮。
子承父业由于父母忙于事业无暇照料，加之战争期间的社会不安定，作为兄弟姐妹中的老七，李健熙在出生后不久就被送到奶奶家抚养。
在这里，孩提时代的的李健熙听到最多的是奶奶不厌其烦地讲述父亲李秉喆艰苦创业的故事。
上个世纪三十年代末期，李秉喆以3万韩元投资成立“三星商会”，最初商会主要从事干鱼、蔬菜、水果等农副产品的出口生意，不久李秉喆开设了面粉厂和制糖厂，后来又参与到了石化、造船、航空、电子、通讯等领域，而且还成为了当时索尼、松下等日本著名企业的配套加工商。
虽然不在父母身边，但在奶奶无微不至的关怀和照料下，李健熙也感受到了童年的幸福。
不过，等到李健熙上完小学五年级时，父亲根本不由李健熙作出任何选择，强行将其送到了日本就读。
由于到日本后频繁转学，李健熙和别人交朋友十分困难，因此，在这段倍感孤独的少年留学生活中，李健熙主要以看电影来消磨课余时间。
按照李健熙的设想，在日本读完小学后父亲应该会让自己回国。
因此，在上初中一年级之前李健熙就向父亲提出了回国读书的强烈要求，也许是考虑到儿子已逐渐长大可以独立思考问题的原因，父亲作出了让步，李健熙也得以回国念书。
但好景不长，在李健熙高中毕业并以优异的成绩考入延世大学后，父亲再一次下了“逐客令”——强行将李健熙送到了名流辈出的日本早稻田大学商学院学习。
在早稻田完成学业后，李健熙又被送到美国，在乔治·华盛顿大学管理学院主修经济管理，同时辅修大众传播工具。
在外人看来，肩扛着国外两个著名大学商科学位的李健熙回国后定会被父亲安排在重要的管理岗位上，可李秉喆并没有让儿子“一步到位”，而是将李健熙放到了旗下的东洋电视台工作。
三星韩国股权分配方案
三星韩国股权分配方案三星韩国股权分配方案1.引言股权分配是指根据股东的出资比例，按一定的规则和程序确定股东的权益比例。
对于一家公司而言，股权分配的合理性和公平性直接关系到公司的稳定发展和股东的利益保护。
在韩国，作为全球知名的跨国电子公司，三星公司也面临股权分配的问题。
本文将针对三星韩国股权分配的方案进行探讨，旨在为三星公司的发展提供参考和建议。
2.三星韩国股权的现状目前，三星韩国股权的分配情况如下：集团掌门人李健熙家族通过持股公司持有三星电子公司约4.18%的股份，但通过控制股份的方式牢牢把握着对公司的控制权。
其他员工、管理层和机构投资者持有剩余的股份，其中包括一些外国投资者。
这种股权分配方案在一定程度上集中了掌控权，但也因为过于集中而引发了一些质疑和争议。
3.问题分析尽管李健熙家族创办了三星公司并为其发展做出了巨大贡献，但由于长期以来对公司股权的持续掌控，导致公司决策的集中化和对外投资的谨慎态度，限制了公司的发展潜力和对外合作的广度。
此外，韩国的金融机构对于少数家族的掌控权也存在担忧，担心可能导致公司治理上的不公平和不透明。
因此，现有的股权分配方案亟需调整，以实现更合理、公平、透明的股权分配。
4.股权分配方案基于上述问题，我们提出以下股权分配方案：4.1 股权分散化为了促进公司治理的公平和透明，应鼓励三星公司的员工和管理层持有公司股权，以保障他们的利益同时提高公司职员对公司发展的积极性和认同感。
应建立一套合理的股权激励机制，激励员工和管理层积极参与公司股权投资。
此外，应当鼓励多元化的投资者参与，减少对少数家族的依赖。
4.2 强化公司治理应建立一个独立的董事会，其中董事由员工和管理层代表、独立董事、机构投资者等组成，以确保多种利益相关方的参与和权益保护。
独立董事的职责是监督公司决策的公平与合理，同时确保公司治理的透明性和合规性。
4.3 控股公司改革应减少控股公司的影响力，让三星电子公司通过直接持有股权来进行自主决策和对外投资。
三星的创新战略及对我国企业的启示
三星的创新战略及对我国企业的启示作者：王宪云来源：《科技视界》2015年第15期0 引言目前，我国正处在“转型升级”的关键期。
要实现持续中、高速增长，唯一出路在于转变发展方式、实施创新驱动发展战略，最根本的是依靠科技的力量，最关键的是提高自主创新能力。
然而，我国绝大多数企业缺乏创新能力，处于全球价值链的低端，陷入“贫困化增长”的格局，必须通过转型升级来加以改变。
与此同时，我们的亚洲近邻韩国，却在朝鲜战争后迅速成长为新兴工业化国家，开创了发展中国家最成功的经济发展模式，尤其引人瞩目的是韩国三星的发展奇迹。
三星从生产黑白电视起家，然后，其产品范围从简单低级的家用电器、消费电子产品，不断地扩大到复杂尖端的高技术信息和通信设备、计算机及外围设备、半导体和大规模集成电路，销售额逐年大幅增长，技术能力得到持续快速提升。
目前，三星已是跻身世界500强的跨国公司，在电子行业处于全球领先地位。
2014年《福布斯》杂志网络版发布的“2014年度全球最具价值品牌榜”年度排行榜中，三星以350亿美元位居全球第8位；而品牌价值研究公司Brand Finance发布的2014年的全球企业品牌价值排行榜中，三星更以792亿美元位居全球第2位。
作为一名后来者三星也经历了从“加工厂”到打造世界知名品牌、从模仿引进技术到自主创新引领潮流的蜕变，经历了从廉价货的代名词到生产最尖端的产品、以高档次的形象风靡全球市场的转型升级。
它的成功经验对于同样是迟来者的中国企业必将有许多可以学习借鉴的地方。
1 与时俱进：创新的企业文化三星从创业之初就非常重视企业文化建设。
注重在长期的经营实践活动中，不断提炼和总结，构建与时俱进的、创新的企业文化。
1.1 时刻保持危机感韩国领土狭小，资源匮乏，促成韩国人强烈的忧患与危机意识、拼搏精神和扩张欲望，保持危机意识更是三星的灵魂。
三星集团会长李健熙有句名言：“危机总是在你自认为第一的时候降临”。
正是凭借强烈的危机意识，三星拥有了应对变化的心态，保持了持续创新与变革的动力，形成了追求卓越、时时创新的公司理念。
案例1—1：三星电子：高科技公司迟来者之道
近年，三星电⼦在科技市场的地位越来越⾼。
当全球科技公司于2001年陷⼊低潮时，三星却仍有不俗的盈利，这颗新星在市场渐露曙光。
以⼿机为例，三星的市场占有率逐年攀升，每年的增长率较其他对⼿为⾼，更开始威胁排名第⼆的摩托罗拉。
三星在其他业务中亦有不俗的成绩：2003年，三星动态内存（DRAM）芯⽚的市场占有率为32%，占据着市场的⾸席位置；液晶显⽰器亦占据着市场的第⼀位，占有率为18%；⼤屏幕电视市场中，同时也拥有32%市场占有率，排名第⼀。
三星在《财富》世界 500 强排名⼤幅跃升，逐渐拉近与主要对⼿索尼及松下的距离。
在2003年《商业周刊》IT100强中亦攀升⾄第三位，并获选《财富》杂志推崇的电⼦企业第四位。
事实上，三星最初进⼊科技市场时，已经有众多拥有成熟技术的公司。
例如，家电业务⽐松下迟了51年，半导体业务⽐Intel迟了10年，⽽在以⼿机为主的通讯业务上，三星⽐诺基亚迟了⾜⾜122年。
作为市场的迟来者，三星采取的是什么战略以赶上者的步伐并在市场中突围⽽出的呢？ 三星电⼦成⽴于1969年，初期业务主要以⽣产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向⾼端产品业务发展。
⾄21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯络及数字应⽤业务。
三星集团董事长李健熙主张“重质的新经营”，从重视外在的“重量思考”转为重视品质和机能的”重质思考”，并实⾏”第⼀主义”，以成为数字融合⾰命的主导者，并跻⾝全球三强之列为⽬标。
他认为21世纪是超竞争（mega competition）的时代，成败将取决于保有多少个全球第⼀的事业。
⼀般科技公司在发展初期，⼀切研发项⽬都只能从零做起（0阶段）。
可是，因“0阶段”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因⽽⼤⼤提⾼。
但三星在技术发展层⾯采取了⼀种与⼀般科技公司不同的研发⽅向——“反向⼯程”：通过⽀付专利⾦引⼊技术，然后以模仿的⽅式学习他⼈的技术，再改造成适合三星使⽤的研发⽅向。
三星集团的创新历程
• 三星也正是从1993年开始转变管理理念， 开始从单纯追求数量增长转变为以质量为 导向的管理模式，进行了事业结构、人才 培养、产品设计和生产、流程控制等各个 方面的变革，并因此成功渡过了1998年亚 洲金融危机。
“新经营”时代
“新经营”不仅仅是三星业务结构的重 新设计，更是一次大胆的创新！是一场旨 在制造世界一流产品、提供全体客户满意， 以及成为一个优秀的企业公民的全面革新 运动。回顾过去，“新经营”是三星发展 过程中决定性的转折点，是整个公司以 “质量第一”为基础重新进行定位的阶段。
• 随着世界步入第二个 千年，三星集团也迈 向了她的第二个世纪。 数字时代为全球业务 带来了革命性的机遇 和革新。三星集团一 直紧随这些变革，并 不断地更新自己的业 务结构、经营理念以 及公司文化，以满足 世界信息时代日益变 化的需求。
谢谢观赏！
三星创新故事
• 有个故事三星人经常讲给媒体，那就是李健熙在 一次到欧洲市场考察时发现，商场里的三星产品 被堆放在不起眼的角落里，而且上面满是灰土。 他了解到这是因为三星产品技术和功能的落后而 少人问津。 • 这件事对李健熙触动很大，当时韩国市场还很狭 小，世界市场对三星的评价又这样低，企业怎么 发展？回国后，李健熙先生决意改革，发起了对 三星影响深远的“新经营”运动，并向全公司发 出号召：“除了老婆和孩子，其他的都要变！”
三星集团的创新
• “不要怕失败，大家要 创新，要敢于冒险。” 2006年1月1日，新年 第一天，三星集团“灵 魂”人物——会长李健 熙在内部网站上给 113000 名员工的贺词 中，特意将创新放到首 位。
• 而作为全球消费电子领域的一匹黑马， 三星的成长并非一帆风顺。在早期的 高端产品市场，与周围强大的日本品 牌相比，三星仅仅被看成销售廉价产 品的发展中国家企业。上世纪90年代 初，三星在经营中多次陷入困境。
三星发展史
三星发展史：从卖鱼到玩高科技2013-02-11 09:15:12 7433 人阅读编辑：鲲鹏[爆料] 评论(62)在过去的一年半里，三星已经成为全球最强大和知名度最高的技术公司之一。
很多人认为，三星已经与苹果、Facebook、微软、亚马逊和谷歌一样，成为当今世界最重要的技术公司之一。
三星最初只是一家干鱼出口商，它是如何一步步发展到今天这样庞大的规模的呢？著名科技博客网站BusinessInsider从三星官方企业历史和媒体关于该公司的报道中提取出了一些重要信息，回顾了这家伟大公司的发展历程。
李秉哲于1938年在韩国大邱创立三星公司。
公司最初只是韩国的一家食品出口商，主要向中国市场出口干鱼和面粉。
三星在上个世纪五、六十年代进入其他业务领域，包括人寿保险和纺织品。
三星电子于1969年成立。
这家分公司主要生产电视机产品。
三星的首款黑白电视机于1970年上市销售。
三星在上个世纪七十年代进入更广阔的市场领域，包括石油化工产品等。
它开始生产洗衣机、电冰箱和微波炉。
三星在上个世纪八十年代开始专注于电子产品。
它开始生产彩色电视机、个人电脑、VCR和磁带录制机。
同期，三星开始向北美市场出口其产品。
三星于1989年与BP建立合作伙伴关系，组建了三星BP化学公司。
该公司主要在韩国销售化工产品。
在上个世纪九十年代早期和中期，三星开始生产个人电脑所用的内存和硬盘。
如今，那部分业务仍然在三星业务中占据很大的份额。
三星在1995年研制的第一款手机并不能正常工作。
据说时任三星董事长的李健熙知道后，他视察了那款手机的生产厂并将所有库存的手机全部烧毁。
初次尝试失败后，三星从九十年代末期开始更加认真地对待移动产品。
它在1999年发布了它最早的一批连网手机。
移动业务最终发展成为三星盈利能力最强的业务。
九十年代末期，三星在电视机开发方面取得了更大的进展。
它在1998年研制出全球第一款量产数字电视。
到1999年时，三星已经拥有一整套数字电视产品。
向三星学习变革和创新
■ 文／黄伟文三星集团创造了亚洲企业新的传奇。
这家成立于1938年的韩国家族企业，用70多年的时间，跨越3代人的努力，从贩卖鱼干、蔬菜和水果开始，成长为世界级的、规模巨大的、充满创新精神的、高科技的企业集团。
作为一个世界一流的大型企业集团，三星值得我们参考借鉴的地方很多，结合我国企业目前的形势和需要，本文仅就组织变革、创新和国际化三个方面简单总结一下三星的可资借鉴之处。
如何推进组织变革经过30多年的发展，几乎所有的中国企业都面临着组织变革的课题。
如何在组织变革过程中凝聚共识、减少阻力？如何使用企业文化的力量，以激发更多的力量与热情参与其中？如何合理确定变革的目标与步骤？等等。
我们来看看三星是如何做的。
20世纪90年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经呈现出“大企业病”，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。
李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。
此外，企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。
1993年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动——新经营。
他接连推出了系列措施推进这一变革：1．在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。
为此，先后举行了三次产品对比会，李健熙当场一个个拆解三星和竞争对手的产品，向高管明示与世界最高水平的差距。
李健熙要求全体员工必须始终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战，不断进行自我创新，在心存危机意识的同时，又不能妄自菲薄，否则，就可能陷入消极悲观的心态。
正确的选择是既要保持危机感，又坚信改变自身必能适应环境。
这种积极的心态，就是三星提倡的“健全的危机意识”。
这是三星“新经营”哲学思想的核心内容。
2．在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。
“什近来，最受人关注的企业报道之一就是《韩国三星市值超日本五大电子巨头总和》——三星电子的市值居然超过了索尼、日立、东芝、夏普和日本电气日本五大电子巨头的市值总和。
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三星李健熙的创新三板
“成为一位能够应对变革的领导者才是上策”，这是德鲁克对21世纪的管理者提出的要求。
接下来的三篇博客文章选自我的《管理未来：卓有成效的德鲁克》（东方出版社），这三篇博客将分别从三星、通用、海尔的企业创新故事，以阐释这些伟大企业的不同之处。
产品创新
三星集团的灵魂人物，想必不说大家也知道，那就是具有卓越的领导力与罕见的洞察力的董事长李健熙。
他从1993年起就主张“新经营”，宣称，“除了自己的老婆孩子，全都要**。
”曾经有一次，他到美国出差，一进饭店，放下行李就不见了踪影。
原来他到附近的**公司购买了一台东芝录像机，并进行了拆卸。
随行的三星电机企划组长李相翊转述了李健熙当时的一番话：“日本产品的零部件，在数量上比三星要少20%，但售价却高出了许多。
所以，我们切记要减少零部件的数量。
”最终，三星研发出了自己的“迷你录像机”。
除了技术研发，李健熙还重视产品设计，因为他相信，有了先进的技术，再加上优秀的设计，营销就成功了一大半了。
社会创新
由于不满足于现状，李健熙强迫集团内各事业部的CEO不断思考：“五到十年后，我们三星要做些什么？”他甚至说：“对企业有利的处理方式
就是组织机构，不要顾虑我的感受，要彻底把事业进行重新改组。
”
1995年，李健熙查看了在中国香港地区上市的三星手机，在其中发现了不良产品，他立即下令召回所有的产品。
已经销售的15万台手机，或是以旧换新，或是直接退货。
回收后的产品，李健熙召集工厂全体员工，当众全部焚毁，150亿韩元瞬时化为灰烬。
在1997年的亚洲金融风暴中，现代集团最终分裂，大宇集团宣布破产。
三星也不例外，负债高达170亿美元，濒临破产边缘。
李健熙选择了三大核心领域——电子领域、金融领域、贸易和服务领域进行了重点发展，对集团内部的34个事业部门、52项产品及海外的12家亏损的分公司进行了大刀阔*地整顿。
仅三星电子一家企业就将员工从5.8万人裁减到4.2万人，这一行为打破了韩国企业终身雇用制的常规。
并且，公司将次要的业务外包，精简了20个业务门类，使得三星电子从以家用电器为中心的企业转变成了先进的电子企业。
管理创新
不善言辞的李健熙于1993年在美国召开的一次会议上情绪激动地说：“在美国，一支高尔夫球杆的售价是150~200美元，这个价格是我们三星13寸彩电的价格。
要知道，我们的彩电是由一千多个零部件制成的，一支好的高尔夫球杆在这里能卖500美元，而我们三星的27寸的彩电才只能卖400美元。
”他情绪激动地说：“这样的生产、这样的经营，你们意
识到问题的严重性了吗？这是对股东、对18万三星人的欺骗！”
1994年，他下达了一项特别的命令：“无论花多少钱，用什么手段和方法，一定要研制出具有摩托罗拉手机品质的产品来！”此后不久，果然，Anycall的手机上市了。
李健熙在2003年“新经营”企业管理哲学诞生十周年的庆祝会上，又为三星集团的发展描绘了新的蓝图：2010年的营业额要达到2 247亿美元，将三星的品牌价值提高到700亿美元，并且，将三星的世界排名提升为第一名，世界市场占有率提高到第一名，产品研发达到50种。
三星的长期目标是要成为“世界上最受人尊敬的企业之一”。
达尔文说：“那些能够生存下来的，并不是最聪明的和最有智慧的，而是那些最善于应变的。
”因为，“变乃不变之永恒”。
“变”包括内变和外变，内变更要靠人才与勇气。
1997年，三星聘请国外顶尖人才成立了战略应变小组，该智囊团由25位MBA组成，这些人均是世界顶尖学府出身的人士。
每当三星集团遇到不便向外求助的难题时，该小组会立即集思广益，尽快制订相关战略并贯彻实施，直到问题解决。
德鲁克说：“不创新，毋宁死。
（Innovate or die.）”三星秉持着这种精神，因时而变，因势而变，不断追求创新。
这种创新型的管理和创业式的经营，已经成为三星企业文化的灵魂，就是以“变”为核心的新经营理念，以人才和技术为基础，创造最佳的产品和服务，为人类社会做出贡献。
其
企业精神是，“与顾客同在，向世界挑战，创造未来”。
三星集团确实体现出德鲁克创新的原则与精神，包括产品与服务的创新，市场、消费者行为和价值的创新，制造产品和服务的创新以及将它们推出所需的各种技能与活动的创新。
简而言之，就是产品创新、社会创新和管理创新。
正因为如此，三星才成就了今日的三星。
三星集团现在是韩国最大的企业，也是韩国唯一进入全球品牌价值前100名的企业。
在2007年韩国的国内生产总值（GDP）中，三星一家就占了六分之一，其地位可谓举足轻重。
德鲁克、稻盛和夫、畠山芳雄，一个都不能少
“东方德鲁克”畠山芳雄：这样的干部辞职吧！
彼得·德鲁克定义正确的事情，“东方德鲁克”畠山芳雄定义把事情做正确！
读了德鲁克，再学畠山芳雄，一脉相承，保障管理落地！。