物流配送中心的绩效评估研究(一)

物流配送中心的绩效评估研究(一)

【摘要】进入二十一世纪,物流得到了国内越来越多制造企业的高度重视,而物流系统的有效性是制造企业物流管理的关键因素之一。本文结合现阶段国内配送中心绩效评价现状和现代物流理念,分析配送中心的绩效评价中及存在的问题,进而阐明如何选择绩效评价方法和解决实施中的问题已达到配送中心绩效评价水平的提高

【关键词】物流配送中心绩效评估

随着我国经济的快速发展,工农业水平的不断提高,对我国物流配送中的需求日益增加,对我国物流的要求也不断提高。而对现代物流企业进行分析与评估,结合物流企业自身特点建立一套科学、合理的物配送企业绩效评估指标体系,形成一种激励和约束机制,已成为摆在我们面前的一项重要课题。本文结合现行对配送绩效和配送绩综合国内的有关物流配送中心的研究成果,多数是有关于物流的过程,物流的功能方面,而对物流配送中心绩效的研究实则不多。而在国外,特别是欧美等发达国家和地区,绩效评价的研究正不断受到人们的重视,只有对物流活动进行绩效评价和分析,才能正确的判断企业的实际经营水平,从而提高企业的经营能力,优化物流配送中心的效率,提高利益。

1绩效评估工具的选择因素

劳伦斯·S·克雷曼在《人力资源管理:获取竞争优势的工具》一书中指出,人力资源专业人士要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择,应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素。下面我们着重从工作性质这个因素加以分析。

1.1工作的结构化程度

结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的,员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果;反之,结构化程度低的工作,其工作方式和内容自主空间大,有很强的不确定性。程序化程度高的部门如安装车间、财务部、等;程序化程度高的岗位如流水线上的操作工、客服中心的电话呼叫员、超市收银员等。

1.2工作目标的可量化程度

由于工作性质各异,各项工作目标的可量化程度是不同的。可量化程度高的部门如业务部、研发部、营销部等;可量化程度高的岗位如销售部主管、研发人员、促销员等。

1.3工作环境的稳定性

工作环境不稳定指工作环境变动较大,管理者难以直接监控。工作环境变化大的部门如采购部、销售部等;工作环境变化大的岗位如业务代表、推销人员、采购人员等。

2绩效评估方法选择的原则

2.1参与原则

企业强调员工对集体的归属和服从,这种观念体现在绩效评估中,表现为对个体评估的不重视以及为长官意志服务的现象。因此,评估方法要强调评估主体和评估客体的共同参与,尊重双方的意见,调动员工工作的积极性和主动性。

2.2客观性原则

长期以来,企业在儒家思想与传统文化的熏陶下,人与人之间特别强调关系取向,所以在绩效评估时受到双方亲疏关系和等级关系的影响,主观偏见影响较大。因此评估方法应该追求尽可能客观性的原则。

2.3易于操作原则

为方便企业管理,应尽量选择简便易操作的评估方法。当然,那些希望通过绩效评估提高管理规范性,也具备了一定管理基础的企业可以采取较为复杂的评估方法。

2.4多个评估主体原则

企业长官意识严重,评估主体通常为领导,容易出现评估的不公平。因此,要选择有多个评估主体进行评估的评估方法,以保证评估的客观性和准确性。

2.5结果便于区分原则

企业平均主义思想严重,常常导致评估结果趋中,因此应选择能使评估结果区分度大的评估方法。

3绩效评估在实施过程中的问题

3.1绩效目标不明确

众所周知,配送中心的目标是货物的流通,便是绩效目标的指南针。绩效目标要与配送中心目标保持高度一致。因此,绩效目标应定性为准确考核员工绩效并督促员工努力提高个人绩效,从而实现公司目标。然而,配送中心绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。配送中心的目标定位不明确,过于随意、笼统和空泛,不能切中要害。则不行会酿成问题。

3.2考核关系不清晰

首先,绩效考核中的考核者与被考核者应该是直接的上下级关系,这不仅有利于绩效考核的相对准确定和公平性,更利于下一个考核周期内工作的开展。但配送中心中如果“老板”太多,即使能够各谋其政,但在日常的工作中,尤其是在指使下属员工时,仍然避免不了多头指挥,这样在具体的考核实施过程中,考核者的不明确导致考核结果的失真。例如很多家族是的中小型企业。

3.3考核组织不得当

考核组织工作应有人事部门来完成,人事部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况,制定行之有效的考核方案,并收集反馈信息,对考核方案进行适当调整上。然而如果配送中心人事部门没有做具体的考核工作,而是由业务附属部门进行考核。则会出现问题其次,绩效信息获取渠道不科学,案例公司在绩效考核时采取民主评议的方式,民主评议的方式很不合适,其主观性很大,必然有太多的成见和偏见等不实之见。

3.4考核内容不合理

考核内容过于统一。对于一个配送中心来说,不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别,所以要求对各部门的考核应有不同的侧重,针对各部门工作岗位的特点,确定相应的考核方法,选择适当的考核指标。然而,案例公司却采用统一标准、统一尺度、统一考核指标,对公司同一部门的人员进行考核。

3.5考核标准不准确

对于同一个考核指标,不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而,案例公司执行统一的评价标准,描述也是泛泛而谈,结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。

3.6考核周期不科学

合理的考核周期是绩效考核成功的关键因素之一,周期太长的考核使考核者很难记住员工的长期表现,导致考核失误,而周期太短的考核容易使配送中心上上下下陷入繁琐的考核事务中,更为重要的是员工的绩效目标可能需要数月才能达成,若在成果尚未具体实现时即对绩效予以考核,就不能产生真正的奖惩效果,反而滋生急功近利的草率行动,不利于绩效达成。

4解决物流配送中心在绩效评估实施过程中的问题的措施

4.1进行绩效培训

成功进行绩效考核的前提之一是配送中心上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。配送中心中只有少数员工了解绩效考核,而大部分员工对绩效考核一知半解。例如CP铁路公司一般规定在每位雇员的生日前后对其进行这一年工作的评估。大部分评估者受过由人力资源部门负责的培训,重点是如何依照法规办事以及如何避免不同类型的误差。

4.2明确考核关系

首先,确定考核人员。民主评议费时、费力且效果不佳,建议取消,即使保留,也只能是一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考核,由配送中心领导与人事部组成考核小组来考核;而对一般员工的考核,则由其直接上级主管领导来考核。人事部主要负责考核的组织与执行,以及