如何打造战略联盟管理体系
如何打造战略联盟管理体系(三)
企业之间的相互信任是企业建立战略联盟的基础和前提，联盟内企业之间往往是通过某种契约建立联盟合作关系的，这种契约可以是公开的，也可以是隐约的。现代经济学理论认为，签订契约是需要成本的，这种成本更多的是因为联盟内信息的不对称。所谓信息不对称是指，市场中交易的一方无法观察到另一方的行为，或者无法获知另一方行动的信息。信息不对称的程度越高，企业之间产生机会主义行为的可能性就越大，联盟风险也就越大。
所谓战略联盟风险主要是指由于联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。如联盟的解体、被兼并导致联盟失败的可能性等。主要风险如下：
一、联盟内成员合作动机不一致
企业跨国战略联盟产生的动因有很多，有的是为了采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势互补，提升自身的竞争力；有的是为了避免单个企业研究开发的风险；有的是为了通过与其他公司合作扩大市场占有份额，提高企业利润率等等。这就决定了企业战略联盟的合作动机的多样性。具有防御动机的联盟成员，合作性不高。具有追随动机的联盟成员合作性最高，因为它要通过市场领导者获得更大的市场份额。具有维持动机的联盟成员一直保持着观望。具有重组动机的联盟成员想通过联盟达到重组或被兼并的目的，因此合作的积极性最低。由于联盟企业合作动机的多样性，决定了联盟目标的不确定性，最终战略联盟的风险。
成功的战略联盟需要企业规划一个成功的“联盟战略”作为指导，一个缺乏战略基础的联盟是注定失败的，企业需要通过多种手段将自己的战略意图注入联盟。企业需要构建联盟建立和管理的模型，为了避免战略联盟常见的失败率高的现象，企业需要掌握促使联盟成功的主要要素：伙伴选择、结构设计、联盟管理。针对企业集团化的趋势，集团化企业必然需要横向管控，同样联盟也需要联盟的横向管控，在联盟横向
如何建立强大的企业战略联盟与合作伙伴关系
如何建立强大的企业战略联盟与合作伙伴关系企业战略联盟与合作伙伴关系的建立对于企业的长远发展至关重要。
通过与其他企业建立合作伙伴关系，企业能够共同分享资源、扩大市场份额并实现可持续发展。
然而，建立强大的企业战略联盟和合作伙伴关系并不是一项简单的任务。
本文将介绍一些关键步骤和策略，以帮助企业成功构建强大的战略联盟与合作伙伴关系。
一、明确战略目标与需求在寻找合适的战略联盟与合作伙伴之前，企业首先需要明确自身的战略目标与需求。
这些目标可以包括市场扩张、技术创新、降低成本等。
明确了自身目标后，企业才能有针对性地寻找与之匹配的合作伙伴。
二、寻找合适的合作伙伴寻找合适的合作伙伴是建立强大战略联盟的重要一步。
企业可以通过市场调研、网络搜索等方式来筛选潜在的合作伙伴。
在选择合作伙伴时，需考虑企业战略目标的匹配程度、资源互补性以及信任度等因素。
同时，合作伙伴的声誉、专业能力以及长期稳定性也是考虑的重要因素。
三、建立共同利益与价值观在建立战略联盟与合作伙伴关系之前，企业需要明确双方的共同利益与价值观。
共同利益是战略联盟成功的基础，而共同的价值观能够增强合作伙伴关系的稳定性。
通过合作伙伴间的沟通与协商，双方可以确定共同利益，并制定双赢的合作方案。
四、建立有效的沟通渠道沟通是建立强大战略联盟与合作伙伴关系的关键。
企业应建立起有效的沟通渠道，包括定期会议、电子邮件、即时通讯工具等，以便及时、准确地分享信息和解决问题。
定期的会面和交流可以增进双方的互信与理解，有助于提高合作效率和效果。
五、建立互惠互利的合作机制互惠互利是建立稳定合作伙伴关系的关键。
通过制定明确的合作协议、资源共享机制和利益分配规则，企业可以确保双方在合作中获得公平的回报。
同时，建立良好的风险管理机制也是确保合作关系稳定性的重要步骤。
六、不断优化与升级合作关系成功的战略联盟和合作伙伴关系并非一成不变，它需要不断地优化和升级。
企业应与合作伙伴保持紧密的联系，分享市场信息、技术进展以及其他重要信息。
战略联盟的建立与管理
战略联盟的建立与管理随着竞争的不断加剧，企业之间开始寻找战略联盟，通过联合起来而不是独自一人打击市场上的竞争对手。
战略联盟的建立不仅可以帮助企业拓展业务范围，还可以帮助企业节约成本，减少资源浪费，并提高生产效率。
但是，建立一个成功的战略联盟并不容易。
本文将从战略联盟的定义、建立、管理等方面来探讨战略联盟的建立与管理。
一、战略联盟的定义战略联盟是不同的企业、组织或个人之间建立的长期合作关系，以共同达成特定的目标为目的。
这种合作关系可以是跨越不同行业、不同国家和地区的合作，多数情况下，这种合作关系是由竞争对手之间达成的。
可以将战略联盟看作一种风险分摊和资源共享的合作形式。
企业可以通过战略联盟来获得合作伙伴的核心资源（用户、渠道、技术、资金等），并且通过资源整合实现双方的共同发展。
在建立战略联盟之前，企业需要三思而行，进行严谨的考虑，确定是否建立战略联盟的必要性，在确定了必要性之后，还需要找到合适的合作伙伴。
二、建立战略联盟的原则建立战略联盟的第一步是确定战略联盟的目标和愿景。
企业需要仔细考虑自己想要实现的目标，以及与合作伙伴各自的优劣势。
在此基础上，企业可以建立起战略联盟。
建立战略联盟的原则主要有以下几个方面：1.优势互补。
战略联盟是为了更好地共同发展，两方所具备的优势可以互相补充，形成互赢的合作模式。
选择合作伙伴的时候，企业需要考虑到他们所拥有的资源、技术、市场等，和自己的业务相匹配。
2.双方共赢。
战略联盟是为了实现双方的共同发展，而不是一方牺牲自己的利益来支持另一方。
在建立战略联盟的时候，企业需要确保自己的利益得到最大化的保障。
3.长期合作。
不同于传统的短期合作，战略联盟是为了长期的合作，相互之间要有足够的信任和可持续发展的潜力，才能保证合作的愉悦。
三、战略联盟的管理战略联盟一旦建立，就需要进行有效的管理，才能确保项目达到预期的目标，实现预期的价值。
战略联盟的管理需要有明确的规划、完善的制度和规章制度，并清楚地界定各方的责任和义务。
如何进行战略联盟的建立
如何进行战略联盟的建立一、引言随着市场竞争的加剧和行业的越来越规模化，企业之间通过合作实现互利共赢已成为一种重要的商业模式。
而战略联盟则是实现企业之间合作的一种方式。
本文将介绍如何进行战略联盟的建立。
二、战略联盟的定义和意义战略联盟是不同企业之间建立长期的合作关系，共享技术、人力、基础设施、市场资源、客户关系等资源，以实现互利共赢的一种合作模式。
战略联盟的建立可以为企业带来多方面的收益，如：1.资源整合：联盟各方可以共享资源和知识，加强市场和技术的整合，使得各自优势得到最大化发挥。
2.风险分担：联盟可以将风险和成本分摊，降低单方面承担风险的风险。
3.市场开拓：联盟各方可以在对方的市场上互相支持，进一步拓展市场份额和业务范围。
4.经济性：联盟可以实现规模经济，节约成本，提高效率。
5.创新能力：联盟可以合作进行技术创新，共同开发新的市场机会。
三、如何建立战略联盟在建立战略联盟之前，企业需要通过以下几个步骤以确定其需要什么样的伙伴以及如何与其联系：1. 评估伙伴的价值和需求：企业需要通过评估伙伴的资源、技术、市场和客户需求等方面，确定其是否符合企业的要求。
此外，分析潜在伙伴的文化和价值观也非常重要。
2. 确定联盟的目标和范围：企业需要明确联盟的目标和计划，同时要限定联盟的范围、制定联盟合作协议和规则、明确联盟管理组织等。
3. 确定伙伴的选择标准：企业需要确定合作伙伴的选择标准，包括技术能力、管理能力、品牌声誉、财务稳定性、合作态度等。
4. 确定合作方式：企业需要根据联盟的性质和目标，选择具体的合作方式和方式，例如竞争关系、独家授权、共同开发、战略投资等。
5. 合作前的尝试和沟通：企业需要进行必要的合作前的尝试和沟通，以便更好地理解潜在合作伙伴的需求和期望，同时也可以增强合作伙伴之间的信任和那个。
四、战略联盟中的几个关键问题1. 信息共享：企业之间需要共享敏感信息，如技术、财务和市场信息。
如何保护这些敏感信息是一个重要的问题，合作伙伴需要签署保密协议。
如何建立一个成功的战略联盟
如何建立一个成功的战略联盟在当今的商业社会中，联盟已经成为了一种非常流行的商业策略。
联盟是企业之间利用彼此的优势和资源，建立起来的一种关系。
这种关系可以为参与者提供更多机会，带来更多的收益和影响力。
一个成功的战略联盟可以帮助你的企业走向成功，但是，如何建立一个成功的战略联盟？下面我们将会为你讲解如何做到这一点。
1. 找到合适的合作伙伴一个好的开始，是找到合适的合作伙伴。
首先，你需要了解你所在的市场，以及该市场的商业规律。
在了解了这些后，你可以开始寻找和你企业战略相符的合作伙伴。
这些合作伙伴可以是你在同一领域的竞争对手，也可以是在其他领域活跃的企业。
无论你选择的是哪一种合作伙伴，你需要确保你们之间的互补性。
这意味着，你们应该提供互相补缺的服务或产品，以达到更广泛的市场和更多的利益。
2. 确定目标和角色建立一个战略联盟的时候，需要确定联盟的目标和各方的角色。
各方应该清楚自己在联盟中的角色和职责，以及联盟所要共同达到的目标。
这需要各方之间的协商和讨论，确保每个人都能够在联盟中有一个明确的位置和定位。
在确认目标和角色之后，建立一个明确的联盟契约，以确保各方之间的责任和权利。
3. 建立信任和合作在构建一个成功的联盟过程中，信任和合作是不可或缺的因素。
合作伙伴之间健康稳定的关系，是联盟成功的关键。
要获得良好的信任和合作关系，需要在联盟前期时间投入大量精力来建立相互理解和经验分享。
此外，要确定一个良好的沟通机制，包括定期的联盟会议和定期评估联盟的执行情况。
4. 建立联盟品牌建立联盟品牌是联盟成功的重要步骤。
品牌传达了联盟成员的价值观和使命。
打造联盟品牌需要在各种渠道中推广联盟的品牌形象，并将其构建成为受人尊重的品牌。
品牌在联盟中的角色是使得成员之间的关系更紧密。
建立有效的联合品牌是联盟合作的重要基础。
5. 管理和评估联盟在联盟执行过程中，需要建立一套有效的联盟管理规则，保证联盟无缝运转并把握联盟执行情况。
此外，针对联盟执行的目标，及时对联盟执行情况进行评估，以便联盟成员及时调整策略和优化资源利用率。
如何打造战略联盟管理综合体系
怎样打造战略联盟管理体系华彩咨询白万纲图1导航图第一节战略联盟范式企业战略联盟是指两个或两个以上企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持本身独立性同时，经过股权参与或契约联结方法建立较为稳固合作伙伴关系，并在一些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果合作形式。
经过战略联盟方法，能使企业之间存在资源相互依靠性和经济活动互补性在联盟中得到新组合和延伸，降低交易成本，获取更多潜在利润，而且在联盟中相互学习，以实现共赢。
战略联盟存在三种范式。
分别是：供给链型联盟战略，轻资产型联盟战略，综合运行型联盟战略。
一、供给链型联盟战略：供给链型联盟战略关键是指供给链外包，即企业和供给商关系是战略合作关系，具体讲它们关系是稳定、共享利润、共担风险，业务间相互协调、渗透关系。
产生这种关系原因是联盟企业降低和维持非关键业务成本和突出关键竞争力、分散经营风险需要。
战略联盟是未来供给链组织发展模式主流。
为了成功实施供给链战略联盟，企业实现下述四个转变。
从交易到关系管理。
传统上下游企业关系是交易导向，企业间缺乏应有信任，存在大量短期行为。
要变短期、对立、有限参与交易管理形式供需关系到长久、双赢、高度融合关系管理形式供需关系。
从利润管理到盈利管理。
传统供给链管理缺乏系统思想，眼光局限于企业内部，重视利润指标，而在一定程度上忽略了资产利用效率。
而盈余管理思想更重视资产使用效率，将资产集中在企业关键能力，而将其它非关键职能外包给联盟内其它组员。
从库存管理到信息管理。
“虚拟库存”是供给链管理中一个关键概念，其关键思想就是借助现代信息技术手段，经过信息实时共享实现快速反应以尽可能降低库存，用信息库替换商品库存。
在没有实现信息共享前提下，传统供给链管理模式不可避免出现“牛鞭效应”，需求逐层放大，整个供给链库存成本很高。
苹果在早期库存管理就存在类似问题，至今仍然有待改善。
从产品管理到用户管理。
有很多传统企业因为过分关注产品而患了“营销近视症”，而现代供给链管理理论是以用户为导向，需求驱动供给链网。
浅析战略联盟的有效建构
浅析战略联盟的有效建构随着全球化的不断深入，企业之间的竞争越来越激烈，战略联盟在企业发展中的作用越来越重要。
战略联盟是指两个或多个企业之间基于长期共同利益，经过协商和协作达成的一种非股权性合作关系。
在实践中，战略联盟可以帮助企业减少市场风险、提高经营效益、拓展市场、降低成本、开发新技术等。
本文将从建构战略联盟的角度出发，浅析战略联盟的有效建构。
1. 确立联盟目标战略联盟的有效建构需要首先明确联盟目标。
企业需要确定联盟中的具体目标、关键任务，以及如何实现这些目标。
联盟目标应该充分考虑企业自身的战略定位，追求互利共赢的原则，做到目标的明确、具体、可操作。
2. 选择合适的合作伙伴选择合适的合作伙伴至关重要，一个好的合作伙伴可以为企业带来众多的资源和优势。
在合作伙伴的选择上，企业需要考虑对方的品牌、市场份额、技术水平、财务实力等方面的优势，同时还需要考虑合作伙伴与自身企业的文化和价值观是否相符，是否具有相互信任、共享风险和互惠互利等特点。
3. 确定联盟结构联盟结构是指联盟内部的组织结构、人员配置、决策机制等。
联盟结构的建构应该充分考虑联盟的目标及合作伙伴的资源配置，同时还要结合企业的实际情况和文化特点，选择一种适合自己的结构模式。
比如，一些大型跨国公司可以采用通过成立联合企业的方式来构建合作平台，这样可以避免合资企业较多的法律和财务承担。
4. 确定联盟管理制度联盟管理制度是指联盟内部的管理体系、规章制度和执行机构。
建构有效的联盟管理制度可以保证联盟在合作中的高效和协调，实现联盟目标。
5. 确定资源配置联盟的资源配置是指将各种资源在联盟内部进行合理的调配。
资源包括资金、技术、人才、市场、渠道等。
在联盟的资源配置中，需要注意合理分配各方面资源，避免出现占优资源的一方获得较大利益的情况，保证联盟内部的平等互利关系。
6. 管理联盟风险联盟风险是指因联盟合作而导致的经济、政治、法律等多方面风险。
为了有效地建构战略联盟，需要制定出一套完善的风险管理机制，专门针对联盟风险进行管理和控制。
战略联盟管理制度
战略同盟管理制度1. 前言本制度旨在规范和管理企业与外部合作伙伴之间的战略同盟关系，确保同盟的顺利运行和双方的利益最大化。
战略同盟被定义为企业与其他组织或企业之间的长期合作关系，旨在实现双方的共同目标和利益。
2. 背景和目的战略同盟是企业发展中不行忽视的紧要策略之一、通过与合作伙伴紧密合作，企业可以共享资源、知识和技术，降低风险，扩大市场份额，提高竞争力。
本管理制度的目的是确保战略同盟的有效管理，包含合作伙伴的选择、关系的建立和维护、合作协议的签订和执行等方面。
3. 责任与权限1.企业管理负责人负责战略同盟的决策和执行，并向高层管理层汇报同盟情况。
2.相关部门负责帮助管理负责人进行同盟选择、谈判、合同签订和执行等工作。
3.各部门负责人负责落实同盟相关事项，并向管理负责人供应必需的支持和合作。
4. 同盟选择与谈判1.选择合适的合作伙伴应符合以下原则：–合作伙伴具有互补的资源、本领和技术；–合作伙伴具有稳定的财务情形和良好的声誉；–合作伙伴能够与企业的战略目标相符；–合作伙伴具有良好的管理和运营本领。
2.同盟谈判应以互利共赢为基础，确保协议能够平衡双方的利益，并规定明确的责任和义务。
3.同盟谈判的结果需要经过企业高层管理层的审批才略正式签订合作协议。
5. 合作协议的签订与执行1.合作协议应包含以下内容：–双方的权利和义务；–合作期限和停止条件；–资源和风险共担机制；–机密性和知识产权保护；–争议解决机制等。
2.签订合作协议后，双方应按协议商定履行各自的责任和义务，并紧密合作以实现既定目标。
3.相关部门应定期评估同盟的执行情况，及时发现并解决潜在问题，确保同盟的有效运行。
6. 同盟停止和评估1.同盟可以依据协议商定的条件停止，或在双方共同协商全都的情况下提前停止。
2.同盟停止后，应进行停止评估，总结同盟的成绩和经验教训，并对合作伙伴进行评价。
3.停止评估的结果应为将来的战略同盟选择和管理供应借鉴和参考。
企业战略联盟的运营管理
企业战略联盟的运营管理企业战略联盟是指两个或更多企业为了共同实现某种战略目标而建立伙伴关系的一种合作形式。
通过联盟，企业可以分享资源、共同开发市场、降低成本以及提高竞争力。
然而，要确保联盟的成功，运营管理起着至关重要的作用。
本文将探讨企业战略联盟的运营管理，并提供一些建议以提高联盟的效益。
一、选择合适的战略伙伴企业在选择战略伙伴时，应考虑与自身业务相似或互补的企业。
相似的企业可以分享专业知识和经验，互补的企业可以提供补充性资源和能力。
此外，企业还应评估潜在伙伴的声誉、财务状况和管理能力，以确保双方能够建立稳定、可信赖的关系。
二、明确联盟目标与责任在建立联盟时，双方应明确联盟的目标和各自的责任。
明确的目标有助于双方共同努力，避免资源浪费和冲突。
此外，双方还应协商并制定清晰的责任分工和权益分配规则，以确保合作的公平性和可持续性。
三、建立有效的沟通渠道沟通对于联盟的成功至关重要。
双方应建立起有效的沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
常见的沟通方式包括定期开会、共享文件和使用合适的沟通工具。
此外，沟通不仅限于双方之间，还应扩展到各级管理层和员工之间，以增强合作的透明度和效率。
四、制定双赢的合作策略企业战略联盟应致力于实现双赢的结果。
双方应共同制定合作策略，确保彼此的利益得到平衡和满足。
合作策略可以包括共同开发新产品、共享研发成果、共同拓展市场或共同进行采购等。
通过制定双赢的合作策略，联盟可以最大限度地发挥合作伙伴的优势，实现合作的共同目标。
五、建立有效的风险管理机制联盟面临着各种风险，如资源分配不均、信息不对称和道德风险等。
为了应对这些风险，联盟应建立有效的风险管理机制。
这可以包括制定合作协议、共享风险评估和建立互信机制等措施。
通过建立有效的风险管理机制，联盟可以更好地应对风险，保证合作的顺利进行。
六、建立长期合作关系企业战略联盟不仅仅是一个短期的合作项目，而是一个长期的合作伙伴关系。
为了建立长期合作关系，双方应保持诚信、可信赖和公平的原则。
企业战略联盟的管理
企业战略联盟的管理企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了共同实现战略目标而进行的合作与联合，其目的在于互相补充资源、分享风险、提高竞争力。
战略联盟的成功与否与其管理方式密切相关。
本文将探讨企业战略联盟的管理，包括战略选择、合作伙伴选择、合作合同、组织架构、冲突解决等方面。
1. 战略选择企业战略联盟的管理首先需要明确战略选择。
在选择战略联盟时，企业应根据自身的核心竞争力、市场需求以及竞争对手情况来确定合作方向。
战略选择应与企业长期发展战略相协调，确保战略联盟的目标与企业整体战略一致。
2. 合作伙伴选择合作伙伴的选择对于战略联盟的成功至关重要。
企业应通过评估潜在合作伙伴的资源、能力和信誉等方面来确定最佳的合作伙伴。
合作伙伴应具备与企业相互补充的资源与技术，同时信任与合作意愿也是选择的重要考量因素。
3. 合作合同在战略联盟的管理中，合作合同是规范双方关系与权利义务的法律文书。
合作合同应明确双方的权益、责任和约束，包括资源共享、风险分担、利益分配等方面。
同时，合作合同也应规定双方在合作过程中的冲突解决机制，以确保双方利益的最大化。
4. 组织架构战略联盟需要建立相应的组织架构来管理合作事务。
联盟应设立决策机构、运营机构和监督机构等，明确各方的角色与职责。
同时，为了保证联盟的灵活性和高效性，还应建立相应的沟通渠道和信息共享机制，促进各方之间的合作与协调。
5. 冲突解决在战略联盟的管理中，难免会出现各种冲突与分歧。
因此，建立有效的冲突解决机制对于联盟的稳定运营至关重要。
冲突解决机制应包括快速、公正地解决各方之间的分歧与纠纷，以维护联盟的利益和形象。
总结：企业战略联盟的管理涉及战略选择、合作伙伴选择、合作合同、组织架构和冲突解决等多个方面。
合理的战略联盟管理可以帮助企业实现资源共享、风险分担与双赢合作，提高企业竞争力和综合实力。
然而，管理战略联盟也面临着挑战，如如何处理冲突与分歧等问题。
因此，企业需要制定明确的管理策略和机制，不断调整与优化联盟运营，以保持联盟的持续发展和价值创造。
公司战略联盟计划
公司战略联盟计划在当今的商业环境中，公司战略联盟计划已经成为了许多企业追求成功的一个重要途径。
因为更多的公司意识到了它们在市场上单打独斗难以获得成功，而与其他企业建立战略联盟则能够提供更多的资源和协同效应。
本文将围绕公司战略联盟计划展开讨论，包括什么是战略联盟、它们的优点和缺点、如何建立和管理战略联盟及其成功因素和前景。
一、什么是战略联盟战略联盟是指两个或多个企业之间建立的一种关系，以达成共同目标，并在不失去相对独立性的前提下共享风险和利益。
战略联盟的目的是共同提高竞争力，实现相互赢利和持续发展。
战略联盟的类型有很多种，例如产品联盟、生产联盟、技术联盟、市场联盟、财务联盟等，每种联盟都有不同的目的和形式。
二、战略联盟的优点和缺点战略联盟的优点包括：1. 共享资源和经验：战略联盟能够让公司共享对方的资源和经验，从而更快更便捷地获得所需资源。
2. 分享风险和利益：战略联盟能够在不失去相对独立性的前提下，共享风险和利益。
3. 拓展市场：战略联盟能够让公司进入新的市场和领域，帮助公司拓展业务范围。
战略联盟的缺点包括：1. 失控：在战略联盟中，公司需要放弃一定的控制权，可能会导致出现某些问题。
2. 信息不对称：在战略联盟中，各方可能会存在信息不对称的情况，这可能会导致不公平的交易。
3. 含糊不清的责任界定：在战略联盟中，各方的责任可能不够清晰，这可能会导致财务风险等问题。
三、如何建立和管理战略联盟1. 选择合适的伙伴：在选择合适的伙伴时，需要考虑对方的资源和实力是否适合需求，并进行详细的尽职调查。
2. 明确目标和条款：在建立战略联盟之前，需要明确联盟的目标和条款，包括目标、责任分工和利益分享等内容。
3. 建立信任和沟通：建立信任和沟通是战略联盟成功的关键，各方应该建立长期的合作关系，通过相互沟通和信息共享来增进合作。
4. 管理风险和分摊成本：在战略联盟中，各方需要共同承担风险和费用，需要制定明确的成本管理和风险管理机制。
建立并发展战略联盟的关键步骤
建立并发展战略联盟的关键步骤战略联盟是企业之间为了实现共同目标而建立的合作关系。
通过战略联盟，企业可以共享资源、降低成本、拓展市场等，从而实现双方的利益最大化。
然而，建立并发展战略联盟并非易事，需要经过一系列的步骤和考虑因素。
本文将从策划、选择合作伙伴、制定合作协议以及维护关系等方面，详细介绍建立并发展战略联盟的关键步骤。
首先，策划是建立战略联盟的第一步。
企业在策划阶段需要明确自身的目标和需求，确定与之相匹配的合作伙伴。
在策划过程中，企业需要对市场进行深入分析，了解行业趋势和竞争格局。
此外，企业还需评估自身的核心竞争力和资源优势，以便找到合适的合作伙伴。
策划阶段的重点是明确战略联盟的目标、范围和时间，为后续步骤奠定基础。
其次，选择合作伙伴是建立战略联盟的关键环节。
在选择合作伙伴时，企业需要考虑多个因素。
首先，合作伙伴应具备相互补充的资源和能力，以实现资源共享和优势互补。
其次，合作伙伴的企业文化和价值观应与自身相符，以确保双方在合作过程中的默契和合作意愿。
此外，合作伙伴的声誉和信誉也是选择的重要参考指标。
在选择合作伙伴时，企业可以通过市场调研、参观考察和业务洽谈等方式，进行全面评估和选择。
第三，制定合作协议是建立战略联盟的重要步骤。
合作协议是双方合作关系的法律依据，对于明确双方权益和责任具有重要意义。
在制定合作协议时，企业需要明确合作的目标、范围、资源分配、风险共担等方面的内容。
此外，合作协议还应包括合作期限、终止条件、知识产权保护等方面的规定，以确保合作的顺利进行和双方权益的保护。
制定合作协议时，企业可以借鉴相关法律法规和成功案例，确保协议的合法性和可操作性。
最后，维护关系是建立战略联盟的长期任务。
战略联盟的成功与否，不仅取决于合作伙伴的选择和合作协议的制定，更取决于双方的合作关系维护。
企业应建立有效的沟通机制，及时交流合作进展和问题，以确保信息的畅通和合作的协调。
此外，企业还应加强合作伙伴的培训和交流，提升双方的专业能力和合作意愿。
中小企业如何建立战略联盟
中小企业如何建立战略联盟1. 引言战略联盟是指两个或多个企业为了在市场竞争中达到共同利益而进行的合作关系。
对于中小企业而言，建立战略联盟是一个重要的战略选择，可以帮助他们在竞争激烈的市场中获得更多的资源、技术和市场份额。
本文将探讨中小企业如何建立战略联盟，以提升其竞争力和可持续发展能力。
2. 选择合适的合作伙伴建立战略联盟的第一步是选择合适的合作伙伴。
一个合适的合作伙伴应具备以下特点：互补性：合作伙伴应具备与本企业不同但互补的核心竞争力，这样可以实现资源共享和优势互补。
相互信任：建立在相互信任的基础上的合作才能长久地发展下去。
共同目标：合作伙伴应有共同的长远目标和发展计划，以确保双方的利益一致性。
3. 建立有效的沟通机制建立战略联盟需要双方保持良好的沟通合作。
为了保持信息的畅通和合作的顺利进行，中小企业可以采取以下措施：定期召开联盟会议：定期召开会议，对联盟的发展进行评估和规划。
建立沟通平台：建立一个信息共享的平台，方便双方之间的交流和合作。
沟通透明：双方应保持沟通的透明和真实，共享信息和资源。
4. 实现资源共享资源共享是建立战略联盟的重要目标之一。
中小企业可以通过战略联盟获得更多的资源和技术支持，提升企业的竞争力和创新能力。
实现资源共享的方法包括：共享供应链：合作伙伴可以共享供应链资源，减少成本和提高效率。
共享技术和专利：双方可以通过共享技术和专利，实现技术的互通和创新能力的提升。
共同研发：合作伙伴可以共同进行研发，共享研发成果和市场风险。
5. 建立长期稳定的合作关系建立战略联盟并不是一蹴而就的过程，中小企业需要与合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
为了保证合作关系的持续发展，中小企业应注意以下几点：合理的利益分配：双方应根据各自的投入和贡献，进行合理的利益分配。
共同成长：合作伙伴应互相支持，共同成长，以确保合作关系的持久稳定。
灵活的合作方式：合作伙伴应对合作方式和内容进行灵活调整，以适应市场变化。
怎么做好战略联盟
企业如何做好战略联盟1假如我现在想要参加一个比赛，首要的条件就是我必须有充分的优势，才能有竞争可能性。
企业也是一样的，当它想进行联盟，增强竞争力时，它必须自己拥有竞争优势。
企业通过自身各种有形、无形资源的整合，和对所拥有的各项能力进行分析，确定自己的优势，吸引其他企业进行合作。
另外，企业做战略联盟要有前瞻性，要把握外部制度环境和市场环境变化的基本趋势，特别是对国内竞争国际化和国际竞争国内化的态势，针对外部环境的突发变化，及时调整企业发展计划。
另外开拓创新性思维，善于外部影响因素转化为自己的机遇，同时必须提升本企业对外协作的能力，奠定战略联盟实现的基础条件。
2．在明确自己的竞争优势后，我要对所要组建的团队进行分析，即确定团队目标及解决问题的原则等。
对企业来说，就是进行战略分析和决策，即决定企业的战略目标是什么，明确战略联盟的形式。
首先企业要进行战略分析，包括内部自我分析和外部分析，在内部分析中剖析企业的短期和长期目标，以及要达到目标所要实施的具体发展计划，包括计划实施的流程及风险预防等。
在外部分析中了解企业前进的关键影响因素，选择利于企业发展的因素作为战略联盟的基础。
然后企业要进行决策，即要结合市场的变化确定要联盟的盟友，确定他有什么目标和特点，还有哪一方面的合作，以及与双方合作能给企业带来的价值等。
例如科龙和小天鹅战略联盟，双方在其各自的主导产品（冰箱、空调和洗衣机）进行共同采购，大大节约了成本。
3．知道了团队的性质和目标后，我要选择合适的队友。
对企业来说，就是要根据战略决策来选择选择合作伙伴，课本里向我们介绍了3C原则——兼容、能力、投入，以及一个关键因素，信任。
我们进行归纳，就是说在现有的合作伙伴中选择能一起分担风险的、彼此信任的、对方的能力是本企业缺少的、有能力且与本企业有共同投入意向的企业作为合作对象建立联盟。
选择战略联盟伙伴要利用充足的时间去调研所选的企业是否合适，避免主观性选择许多公司常犯的错误是，没有经过认真的分析和研究，就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系，因此遭受巨大损失。
企业战略联盟的建立与管理
企业战略联盟的建立与管理在今天的商业世界中，企业之间的竞争日益激烈，人们也越来越意识到，通过企业之间的合作与联盟建立，可以创造更多机会和更好的业务成果。
因此，企业战略联盟作为一种重要的商业战略，已经在很多行业中得到了广泛的应用和成功的实践。
本文将从联盟的定义、建立、管理等方面介绍企业战略联盟的相关内容。
一、企业战略联盟的定义企业战略联盟（Strategic alliance）是指两个或多个企业通过协议、合同等方式合作，共同完成一项业务或实现一项共同目标的一种商业组织形式。
联盟中的各个企业通常是相互独立的，合作的重点在于共享资源、知识、技术和市场机会等，以达到互利共赢的结果。
具体来说，企业战略联盟的成员之间需要建立一定的互信和合作关系，同时需要明确各自的责任和权利，制定明确的目标和规划，并通过合作来实现这些目标和规划。
联盟的形式可以很多，最常见的形式包括合资、合作、战略合作等。
二、企业战略联盟的建立企业战略联盟建立起来，并不是一件容易的事情。
成功建立企业战略联盟，需要考虑很多因素，包括联盟成员选择、合作目标、合作模式、管理体制和发展战略等。
以下是一些关键的步骤。
1. 识别目标和资源在构建企业战略联盟之前，成员企业需要明确目标和资源分析。
包括联盟的目标和任务，共享资源类型，合作领域和方式等。
此外，还需要对市场策略、竞争对手和市场趋势进行分析，以保证联盟方向与企业核心业务相匹配。
2. 确立联盟成员联盟成员的选择至关重要，成员之间应该有相近的企业文化和价值观，经营理念应相似。
同时，需要考虑企业之间的实力和资源优势，以及潜在的利益冲突。
最终，要选择具有相互补充资源和能力的企业作为联盟成员。
3. 确定合作模式企业战略联盟形式有多种，包括合资、合作、战略合作等。
这些不同的形式应该在联盟建立之前予以明确。
在考虑哪种形式时，需要考虑成员企业的经营特点、法律法规和财务状况等各方面因素。
4. 制定联盟合同联盟合同是联盟建立的基础。
如何打造战略联盟管理体系(一)
集团或公司战略联盟形式
丰田
横向
联盟通用丰田与通用合资建轿车生产厂(NUMMI),双方股比各式各50%
大众丰田在日本销售大众和奥迪汽车
福特一方面福特学习丰田的汽油电力混合车辆的开发技术。另一方面丰田希望从福特公司财务服务的经验中受益。
标致雪铁龙2001年共建合资公司，双方股比各式各50%，联手开发小桥车
5、成本级联盟：成本级别联盟旨在通过成员协作，实现成员之间非核心业务的转移，从而实现成本降低的联盟模式。该联盟成员之间一般具有一定程度替代性。
6、候选级及潜在级联盟：具有联盟倾向的单元组合，具有联盟的可能性和倾向性，在必要的时机，可以结为联盟。
二、联盟业务模式类型
联盟是不同成员的有机组合，因其目的的多样性，联盟的组建也存在几种截然不同的业务模式。一般来说，联盟的业务模式存在：股权式战略联盟、契约式战略联盟、利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟等五种常见模式。各成员可以通过以上五种模式组建其联盟，当然，在实际操作中，也可以通过对以上五种基本模式优化组合而实现。
从库存管理到信息管理。“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库代替商品库存。在没有实现信息共享的前提下，传统的供应链管理模式不可避免的出现“牛鞭效应”，需求逐级放大，整个供应链的库存成本很高。苹果在早期的库存管理就存在类似问题，至今依然有待改善。
如何打造战略联盟管理体系
如何打造战略联盟管理体系打造战略联盟管理体系不仅是一个组织战略的重要环节，也是一个具有复杂性的过程。
以下是一个关于如何打造战略联盟管理体系的简要指南。
一、了解战略联盟的概念和目标在打造战略联盟管理体系之前，首先需要对战略联盟的概念和目标有一个清晰的认识。
战略联盟是不同组织之间为了达到共同的目标而合作的一种方式。
战略联盟的目标可能是共享资源、提高竞争力、创新产品等。
了解战略联盟的概念和目标有助于明确打造管理体系的方向和重点。
二、确定管理体系的核心要素在打造战略联盟管理体系时，需要确定一些核心要素，包括组织结构、决策过程、资源分配、风险管理、绩效评估等。
这些要素将构成管理体系的基本框架，确保协作的有效进行。
三、制定合作伙伴选择和评估流程在战略联盟建立之前，需要制定合作伙伴选择和评估的流程。
这些流程包括确定合作伙伴的标准、筛选潜在合作伙伴、进行尽职调查、评估合作伙伴的潜在风险等。
通过制定流程，可以确保选择和评估过程的公正性和透明度。
四、建立有效的沟通机制在战略联盟中，建立有效的沟通机制至关重要。
这包括定期召开联盟会议、建立联络人网络、设立信息共享平台等。
通过良好的沟通机制，可以加强合作伙伴之间的交流，提高信息共享和协调能力。
五、建立共同的目标和价值观六、制定绩效评估和激励机制为了确保战略联盟的成功，需要制定绩效评估和激励机制。
这些机制应该能够衡量合作伙伴的贡献和成果，并给予相应的激励。
通过激励机制，可以激发各方的积极性和创造力，促进战略联盟的良性循环。
七、建立风险管理和纠纷解决机制在战略联盟中，会面临各种潜在的风险和纠纷。
为了应对这些问题，需要建立相应的风险管理和纠纷解决机制。
这些机制应该能够及时发现和应对风险，解决纠纷，并保护所有合作伙伴的权益。
八、持续优化和改进管理体系战略联盟管理体系是一个不断演化的过程。
为了保持战略联盟的竞争力和持续发展，需要持续优化和改进管理体系。
这可以通过定期的回顾会议、绩效评估、反馈机制等来实现。
建立强大的企业战略联盟管理体系实现共赢发展
建立强大的企业战略联盟管理体系实现共赢发展在现代市场经济中，企业战略联盟被普遍认为是一种有效的竞争策略。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以通过资源共享、技术合作和市场拓展等手段实现共赢发展。
然而，要想建立一个真正强大而可持续的企业战略联盟管理体系，并实现共赢发展，需要考虑多个方面的因素和具备相应的管理能力和经验。
首先，建立一个强大的企业战略联盟管理体系需要明确的战略定位和共同的目标。
每个企业都有自己的核心竞争力和战略目标，而战略联盟需要在这些共同点上建立合作关系。
因此，在建立战略联盟之前，企业需要对自身的定位和目标进行深入的分析，并与潜在合作伙伴进行密切的沟通和协商，以确保双方的利益一致和相互支持。
其次，企业战略联盟需要建立良好的沟通和协作机制。
跨企业合作需要解决不同企业之间的沟通和协调问题，而这通常涉及到不同的文化、价值观、组织结构等方面的差异。
为了建立强大的战略联盟管理体系，企业需要设立专门负责联盟事务的部门或者团队，并建立一套明确的合作流程和决策机制。
同时，通过定期的合作会议、联络人员的互访以及信息共享等方式，促进各方之间的相互了解和信任，提升沟通和协作效果。
第三，企业战略联盟的管理体系还需要建立有效的监控和评估机制。
战略联盟的成功与否取决于各方在合作过程中的表现和达成的成果。
因此，企业需要建立一套科学的指标体系，对战略联盟的运行情况进行监控和评估。
这样可以及时发现问题和风险，采取相应的措施进行调整和改进。
此外，建立强大的企业战略联盟管理体系还需要考虑到法律和合规的问题。
联盟合作涉及到各种合同、协议和法律条款的签署和执行，企业需要确保自身的行为符合相关法律法规的要求，并关注市场和行业政策的变化，及时调整和适应。
最后，企业战略联盟管理体系的建立需要长期的耐心和稳定的支持。
战略联盟并非一蹴而就的事情，它需要时间来建立和巩固各方之间的合作关系，并通过实际行动来不断证明合作的价值。
因此，企业在建立战略联盟之初就要做好长期投入的准备，并下定决心在联盟合作上持续努力，以实现共赢发展的目标。
如何建立企业战略联盟
如何建立企业战略联盟建立企业战略联盟是一种重要的商业策略，可以为企业带来协同合作、资源共享和市场拓展的机会。
本文将介绍建立企业战略联盟的步骤和关键因素，以及如何处理和维护联盟关系。
一、引言企业战略联盟是指两个或多个企业基于互利的目标和利益，在合作关系中共同发展的一种组织形式。
它可以是在某个特定项目上的合作，也可以是长期的战略合作伙伴关系。
建立企业战略联盟有助于企业充分利用各自的竞争优势，实现资源共享、降低成本、进入新市场等目标。
二、选择合作伙伴1.明确企业目标：建立战略联盟的第一步是明确企业的目标和需要。
企业应该考虑自身在技术、市场、资金等方面的弱势，并寻找与之能够互补的合作伙伴。
2.考察潜在合作伙伴：对潜在的合作伙伴进行仔细的考察和调研，包括其财务状况、管理能力、市场影响力等方面的情况。
合作伙伴应该具备稳定的经营能力和良好的商业信誉。
3.确定合作伙伴选择标准：根据企业的需求和目标，制定合作伙伴选择标准。
包括行业经验、创新能力、资源优势等方面的指标，以便筛选具备潜力的合作伙伴。
三、制定联盟目标和战略1.确定共同目标：选择合作伙伴后，双方应明确联盟的共同目标和期望，确保双方的利益一致。
共同目标可以包括市场拓展、技术合作、品牌提升等方面。
2.制定合作战略：在确定共同目标的基础上，制定具体的合作战略。
包括资源共享、技术交流、市场合作等方面的具体措施和计划。
3.明确分工和责任：明确双方的分工和责任，确保各项任务的落实和执行。
双方应明确各自的权利和义务，避免合作中的纠纷和分歧。
四、建立有效的合作机制1.建立协调机构：为了有效管理和协调联盟关系，双方可以建立一个协调机构或委员会，负责联盟的日常运营和决策。
2.共享资源和信息：通过建立有效的信息共享平台，双方可以共享各自的资源和信息，实现合作共赢。
3.建立沟通机制：建立定期的沟通机制，包括会议、报告、工作交流等方式，确保双方的沟通畅通，及时解决问题和共享进展。
如何打造战略联盟管理体系(二)
?投融资能力：从识别投资机会的正确率、投资收益以及从市场上募集资金的情况来综合考量。
?定向服务能力：从顾客忠诚度、老顾客占比等指标进行考量。
?持续提升能力：从公司新员工的培养、竞争地位、产品销售等方面来综合评价。
?快速反应能力：从公司新产品开发、及时交货、新产品销售等方面来综合评价。
战略联盟是源于企业能力互补和发展需求的企业形态的进化，是通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型组织。在全球化日益深入的今天，战略联盟表现出新的发展特征：（1）合作竞争、（2）竞争未来、（3）求同存异、(4)追求协同效应、(5)向技术联盟方向发展、(6)非资本型参与。
联盟是一个复杂的整体，联盟成员具有不同的层次，联盟应该在集团层面、子公司层面、部门层面分别设置专门的战略部门，以统筹战略合作资源、系统规划战略联盟、制定战有层面的战略联盟平台进行协同管理。
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--如何打造战略联盟管理体系华彩咨询白万纲---------------------------------------------------------精品文档----图1导航图第一节战略联盟范式企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。
通过战略联盟方式，能使企业之间存在的资源相互依赖性和经济活动互补性在联盟中得到新的组合和延伸，降低交易成本，获取更多的潜在利润，并且在联盟中相互学习，以实现共赢。
战略联盟存在三种范式。
分别是：供应链型联盟战略，轻资产型联盟战略，综合运营型联盟战略。
一、供应链型联盟战略：供应链型联盟战略主要是指供应链外包，即企业与供应商的关系是战略合作关系，具体讲它们的关系是稳定的、共享利润、共担风险，业务间互相协调、渗透的关系。
产生这种关系的原因是联盟企业降低和维持非核心业务的成本和突出核心竞争力、分散经营风险的需要。
战略联盟是未来供应链组织发展模式的主流。
为了成功实施供应链的战略联盟，企业实现下述四个转变。
从交易到关系管理。
传统的上下游企业关系是交易导向的，企业间缺少应有的信任，存在大量的短期行为。
要变短期的、对立的、有限参与的交易管理形式的供需关系到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。
从利润管理到盈利管理。
传统的供应链管理缺乏系统的思想，眼光局限于企业内部，注重利润指标，而在一定程度上忽视了资产利用的效率。
而盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力，---------------------------------------------------------精品文档--而将其他非核心的职能外包给联盟内的其他成员。
从库存管理到信息管理。
“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库代替商品库存。
在没有实现信息共享的前提下，传统的供应链管理模式不可避免的出现“牛鞭效应”，需求逐级放大，整个供应链的库存成本很高。
苹果在早期的库存管理就存在类似问题，至今依然有待改善。
从产品管理到顾客管理。
有很多传统企业由于过度关注产品而患了“营销近视症”，而现代供应链管理理论是以顾客为导向，需求驱动的供应链网。
这种企业关注焦点的改变时供应链变革的根本。
苹果公司的ipod、iphone，ipad所体现出的基于需求导向的务实产品设计，充分体现了这一特点，值得我国企业学习。
苹果公司与富士康公司的战略联盟就是典型的供应链战略联盟，苹果公司目前是世界最大的手机生产商，但是苹果并没有从事苹果手机的生产业务，而是将该业务外包给富士康等一系列公司，苹果保留手机设计、营销、物流等附加值较高的具有核心竞争力的业务，将附加值不高的手机生产业务外包给富士康公司，富士康公司利用其在中国地区廉价的劳动力，以及在电子产品制造方面的超强能力，也能够在与苹果的合作中获取相对较好的产业利润。
两者在产业链上的联盟合作，为其提供了共赢的机会。
二、轻资产型联盟战略所谓轻资产型联盟战略，是指在资源有限的条件下，杠杆利用他人资源，以最低的投入，实现股东价值最大化的战略管理。
轻资产型联盟战略的核心思想在于以杠杆原理充分利用联盟内资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的盈利能力。
轻资产型联盟战略在近些年的产融结合领域变现得尤为突出，例如中石油与中油财务、昆仑银行、昆仑信托、昆仑金融租赁、中意人寿、中意财险的战略联盟，复星集团与德邦---------------------------------------------------------精品文档--证劵和永安保险的战略联盟，海尔集团与青岛商业银行、鞍山信托、长江证券、海尔保险代理有限公司、海尔纽约人寿保险公司、海尔财务公司等的战略联盟。
从事实业的企业通过参股控股的方式，与金融企业达成合作联盟，从而可以利用较少的资金撬动较大的金融资产，并利用这种优势协调自身主业的发展，为自身寻找更好的发展机会。
三、综合运营型联盟战略综合运营型联盟战略是指在企业运营中根据自身的资源状况和市场竞争环境，通过联盟伙伴间资源的互补，整合、集中、协同、共享，达到资源优化配置的目的，使得企业综合运营效率的提高。
丰田是综合运营型联盟战略的积极践行者，丰田通过不同企业组成战略联盟。
与对方实现不同程度的资源共享，从而使得双方互补长短和互通有无，使得产品更加具有竞争力,可以达到共赢的效果。
---------------------------------------------------------精品文档--第二节战略联盟的划分一、联盟分层战略的类型各个战略联盟根据其目的的不同，联盟之间协作程度和合作层次也不尽相同，针对不同层次的联盟管理政策和资源配置、管理方式的不同，联盟可以划分为以下几个层次。
---------------------------------------------------------精品文档--1、垄断级联盟：垄断级联盟是联盟的最高级别，其目的旨在通过整合全行业力量，控制整个行业的产业链，并制定全行业的标准。
从而形成具有排他性的行业壁垒，最终实现行业垄断的联盟。
2、集成级联盟：通过联盟成员的合作，实现各种资源的聚集，通过成员之间资源的优化配置，达成联盟内部的协同优化，从而整体提高联盟的实力，实现多方的共赢。
3、价值级联盟：价值级联盟旨在提高联盟成员的价值，减低联盟成员的成本，最终实现联盟成员让渡价值的提高。
4、效率级联盟：效率级的联盟旨在通过成员之间的协同合作，从而提高成员的效率，改善成员的运行现状，从而起到创造更高效益的目的。
5、成本级联盟：成本级别联盟旨在通过成员协作，实现成员之间非核心业务的转移，从而实现成本降低的联盟模式。
该联盟成员之间一般具有一定程度替代性。
6、候选级及潜在级联盟：具有联盟倾向的单元组合，具有联盟的可能性和倾向性，在必要的时机，可以结为联盟。
二、联盟业务模式类型联盟是不同成员的有机组合，因其目的的多样性，联盟的组建也存在几种截然不同的业务模式。
一般来说，联盟的业务模式存在：股权式战略联盟、契约式战略联盟、利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟等五种常见模式。
各成员可以通过以上五种模式组建其联盟，当然，在实际操作中，也可以通过对以上五种基本模式优化组合而实现。
---------------------------------------------------------精品文档--图4联盟业务模式类型作为战略联盟的五种模式，股权式战略联盟和契约式联盟是联盟的最基本模式，利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟等三种模式是这两种基本模式在目标指向维度上的演绎，三者都必须通过这两者最基本的模式实现。
另外，相对于股权式战略联盟而言，契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特征。
其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性：1、股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。
2、股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性。
---------------------------------------------------------精品文档--3、在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自己的利益。
4、股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本较高，难撤离，灵活性差，风险大，政府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。
与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。
当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时，契约式就转化为股权式。
股权式联盟中常见一方收购另一方的情形，“这并不意味着联盟失败了，联盟可能是很成功的，只是参与联盟各方的战略目标出现了差异”。
第三节战略联盟评价及管理体系一、战略联盟体系---------------------------------------------------------精品文档-----------------------------------------------------------精品 文档图5 战略联盟的体系综上所述，可以组建战略联盟的体系模型。
战略联盟从分层、分类及业务模式三个维度。
从分层维度可以划分为垄断级联盟、集成级联盟、价值级联盟、效率级联盟、成本级联盟、候选级及潜在级联盟六个不同的层次。
从业务维度可以划分为股权式战略联盟、契约式战略联盟、利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟等五种常见模式。
从分类维度可以划分为业务类联盟、管理类联盟、拓展类联盟三类。
业务类划分为研发类联盟、供应链类联盟、制造类联盟、营销类联盟、品牌类联盟。
管理类划分为财务类联盟、人事类联盟、法务类联盟、管理服务类联盟。
拓展类划分为资本纽带类联盟、资源与要素类联盟、国际化联盟、政治社会类联盟、跨产业类联盟。
任何企业都有各自的长处和短处，不同的阶段，不同的时间，不同的地点，都应有自己的发展重点，不同的策略。
为此，有必要通过开展合作，来达到优势互补的目的，尤其是当自己有着明显劣势，同时又暂时没有能力或精力来顾及，且又不能“熟视无睹”的时战略联盟业务模式--候，就非常有必要通过寻找合作伙伴来弥补自身的不足，化劣势为优势。
中国的许多企业家或多或少有“多元化”情结，以为企业发展到了一定阶段就必须走多元化的发展道路，他们最喜欢举的例子就是“通用电器”，而事实上，非多元化的企业远比多元化的企业要多，即使在美国也是如此，比如：通用汽车、摩托罗拉、微软，等等。