领导与领导者培训讲义
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主要应用个人权力和威信； 积极参加团体活动，与下级无任何心理距离。 3.放任式领导方式：工作事先无布置、事后无检查，对
员工、对工作一切悉听自便。 结论：民主式领导方式既可完成组织目标，又可调
动员工的积极性、主动性和创造性；专制式领导方 式可完成组织目标，但员工缺乏责任感，情绪消极、 士气低落；放任式领导方式效率最低。
3)职位权力。即不同于领导者个人的自然性影响的正式地位权力。 这是确定领导情景性质最不重要的因素(相对与前面两个因素而 言的),也设计有专门的问卷来测量其大小。
三种情景因素组合成8种具体的领导情景。其中上下关系好、任 务结构性高而职权又大的情景,属于最有利的领导情景;反之,上 下关系不好、任务结构性低而职权又小的情景,属于最不利的领 导情景。
2.测量领导风格的指标
为了测量一个领导人的领导风格,菲德勒设计了一种调查问卷,这 种 问 卷 要 求 领 导 人 对 " 最 不 愿 与 之 共 事 的 同 事 "(the Least Preferred Co-worker,简称LPC)进行打分。有关要求是:
1)"同事"是指在你工作经历中与你共事的人,可以是现在的同事,也 可以是过去的同事,但不必说出来。
6) 管理以事为本,以工作为本,以效率为本, 以市场为本; 领导却以人为本,以员工为 本,以顾客为本,以效率为本,以价值为本。
3
领导的作用（401）
1.指挥作用 2.协调作用 3.激励作用
4
领导的本质－影响力
1、权力性影响力及其构成因素： （1）权利性影响力是指领导者运用上级授
予的权力强制下属服从的一种能力。权 力性影响力仅为当权者所有，也仅在当 权时所有，具有强迫性和不可抗拒性。 （2）由传统因素、职位因素和资力因素构 成。
4.Z理论：融合了日本和美国的管理模式而提出 的领导方式理论
21
Z理论
日本式
美国式
Z理论
终身雇佣； 短期雇佣；
长期雇佣；
意见统一
个人
意见统一
的决策；
的决策；
的决策；
集体负责； 个人负责；
个人负责；
缓慢的考核 快速的考核
缓慢的考核
与晋升；
与晋升；
与晋升；
暗示性控制； 明文规定的控制； 基本上暗示控制；
15
二、俄亥俄州立大学的四分图理论
“抓组织”（创立结构）包括组织设计,明确职责和关系,确定工作 目标等.
“关心人”（关怀体谅）包括建立相互信任的气氛,尊重下级意见, 注意下级的感情和问题.
高 关
低组织（低结构化） 高关怀人：关心领导人与 下级之间的合作,重视互相 信任和相互尊重的气氛
高组织（高结构化）高关怀 人：对工作和人都比较关心。 一般说这种领导较好。
领导与领导者
第一节 领导的性质和作用 1.领导的定义（400） 名词：领导是指实施领导的人，即领导者。 动词：领导是指一种活动过程。 2.领导的三要素： （1）领导者必须拥有下属和追随者
（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量 （3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标
3. “领”与“导”
1
领导与管理的区别
23
5.5领导的权变理论
5.5.1领导方式连续体理论
从图中可以看出,从左到右,从专制式到民主式,中间存在着 多种领导方式,形成一个连续体。
5.5.2菲德勒的权变领导理论
1.菲德勒的权变领导理论的基本观点
菲德勒(F.E.Fiedler)从1951年起,经过15年的调查 研究,提出了一个"有效的领导的权变模型"。他 认为,任何领导形态均可能有效,关键是要与环境 情景相适应。而个人的领导风格是一种内在倾 向,属于个性的一部分,要改变它并非不可能,但至 少也是长期而艰巨的过程。所以领导者应首先 摸清自己及下属的领导风格,并争取自己和委派 下属到最适合各自风格的情景中去,以达到最佳 的领导效能;要不就努力使自己适应具体的情景, 即要改变自己的一贯风格。
19
X理论、Y理论、超Y理论和Z理论领导方式
（1）X理论的基本观点：
一般人天生厌恶工作，缺乏抱负，不愿意多负 责任，对组织的目标不予关心等。
（2）领导方式
采用强制、惩罚、解雇等手段强迫人们工作， 采用高度控制的集权和独裁式领导方式。
一般认为：X理论是消极的和错误的。
2.Y理论
（1）Y理论的基本观点：
非专业化职业 专业化的职业 一定程度的专业化
发展道路； 发展道路； 的职业发展道路；
全面关心职工 局部关心职工 全面关心职工
22
三、权变理论（情境理论、超Y理论） 主要观点：领导的作用在于领导人们的行为，而人 们的行为是受人们的需要、动机和所处的环境影响 的，因而没有一种普遍适应所有人群和所有环境的 领导方式。
一般人愿意实现自我管理和自我控制，大多数
人愿意工作，愿意负责任。
20
（2）领导方式 采用激励内在动力、授权承担责任和以人为 中心的领导方式。
一般认为Y理论是积极的。 3.超Y理论 X理论对自动化程度较高的工厂是适宜的，Y
理论是不适宜是，否则将产生混乱；
X理论对科研的人员是不适宜的，而Y理论是 适宜的。
中等重要的有：
对工作稳定性的需 求；
适应性 对金钱奖励的需求； 成熟程度。 最不重要的有： 性别。
11
第三节 领导方式及其理论
一、勒温的领导作风理论 勒温的理论是依权力定位为主要依据,按领导运
用权力方式的不同,把领导者在领导过程中所表 现出来的极端的工作作风划分为三种类型。 1.专制式领导 2.民主式领导 3.放任自由式领导
4) 管理者关注企业的决策、经营的策略; 领导者更关注企业的生存和发展,更关注 策略规划背后的目的。管理重点是现在; 领导重点是领导未来。
5) 管理者习惯于当裁判,习惯于个人说了算; 领导者要学会当教练,当辅导员,当教师, 还要为追随者提供良好的环境和条件,提 供追随者所真正需要的服务。领导就是 服务,领导者就是服务员。
1.专制式领导方式 （1）专制式领导方式：靠权力和命令让人服从。 （2）特征：突出一个“我”字，具体表现为： 所有决策都由自己决定； 不与下级沟通，下级只能察言观色、奉命行事。
13
主要靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚； 预先安排一切工作程序和方法，下级只能服从； 很少参加集体活动，与下级保持一定的距离。 2.民主式领导方式 （1）是以理服人、以身作则的领导方式。 （2）特征：是突出“我们”，具体表现为： 决策是领导者和下级共同智慧的结晶； 考虑每个人的能力、特长和爱好； 给下级较大的自主权和灵活性；
核心是权力的拥有
5
2、非权力性影响力及其构成因素
由领导者的品格、才能、知识和感情等因素构 成。
品格因素：优秀品格 人格能力 徳蕾莎修女 能力因素：影响力大小 主要因素 知识因素：越丰富影响力越大 钱学森、袁隆平 感情因素：感情关系良好，影响力大
6
第二节 领导理论
性格理论（领导特质理论）； 行为方式理论； 权变理论（情境理论）。
7
领导理论
一、性格理论 领导性格理论又称为领导特质理论、素质理论、品质理论、性
格理论。 主要观点是：研究具备什么性格的人，才能成为有效的领导
者。 1.个性特征分类： 身体特征；包括体力、年龄、身高等。 背景特征；包括教育、经历、社会地位、社会关系等。 智力特征；包括知识、智商、判断分析能力等。 个性特征；包括热情、自信、独立性、外向、机警、果断等。 与工作有关的特征；包括责任感、首创性、毅力、事业心等。 社会特征。包括指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等等
8
2.吉赛利（E.Echiselli）的八种个性特征和五种激励特征
八种个性特征
（1）才智：语言与文字方面的才能；
（2）首创精神：开拓创新的愿望和能力；
（3）督察能力：指导和监督别人的能力；
（4）自信心：自我评价高、自我感觉好；
（5）适应性：善于同下属沟通信息。交流感情；
（6）判断能力：决策判断能力较强，处事果断；
2)LPC是针对在工作中最难与之交往而共同把任务完成的人。与这 种最难共事的人也许在看球、闲谈等方面很合得来,只是在工作 方面难以相处。
3)测量表是一套由18对具有相反意思的形容词所组成的。每一对形 容词形成一个8级评分标尺,除1与8各自代表两个极端外,中间还 有6个过渡分数值。例如:
冷漠1 2 3 4 5 6 7 8热情
（7）性别：男性与女性有一定的区别；
（8）成熟程度：经验、工作阅历较为丰富。
9
五种激励特征：
（1）对工作稳定性的需要；
（2）对物质金钱的需要；
（3）对地位权力的需要；
（4）对自我实现的需要；
（5）对事业成就的需要。
（3）相对重要程度
非常重要的有： 督察能力； 事业、成就； 才智； 自我实现； 自信； 决断能力。
心 低组织（低结构化） 人 低关怀人：对组织对人都 高组织（高结构化）
不关心,一般说来,这种 低关怀人：最关心的是工作任务
领导方式效果差 低
低
结构化 高
（二）连续统一体理论/494
（领导连续流理论，由坦南鲍姆和施密特提出）
三种极端领导方式理论，过于极端，实际上存在许多中间状态。
专制式为重
民主式为重
1) 管理重在控制约束,重在既定秩序的维持,重在制 度和组织,重在效率的提高,重在把已经决定了的 事情办好; 领导重在激励鼓舞,重在革新突破,重 在人,重在效果的追求,重在决定做正确的事情。
2) 管理依赖权力的运用,依赖规则的运用;Hale Waihona Puke Baidu领导主要 依赖非权力影响力的作用,依赖领导艺术的应用。
3) 管理把管理者视为管理的主体,把下属视为管理 的客体,管理者负责制订决策,下属负责执行决策； 领导将领导者和追随者都视为领导活动的主体, 视为决策活动的主体。
戒备1 2 3 4 5 6 7 8开诚
无效率
有效率
3.领导情景有效性的确定
1)上下级关系。即一个组织中的成员对其领导者信任、喜爱或愿意 追随的程度。
2)任务的结构性。即对工作明确规定的程度,这是判断领导情景性质 的次重要因素。若目标明确,职责分明,有现成程序和规则可依循 以完成任务,即为结构性高。任务结构性的高低也有一种专门的 问卷来测定。
根据这些发现,菲德勒主张设法使人们的领导风 格与能导致最佳群体绩效的情景相匹配。
5.菲德勒权变领导理论的应用
根据菲德勒的权变领导理论,要提高领导效率,可 以从决定领导效率的两个方面着手。
1)改变领导风格。即改变领导者的个性和领导方式, 改变LPC分。
2)改变领导情景。即①改变领导者同下属的关系, 如改变下属的组成,使下属在经历、文化水平、 技术专长等方面同领导者更适应;②改变任务结 构性的高低。如详细规定工作的内容或只作一 般指示:③改变领导者的职权,如由更高级领导授 予领导者更大的权力等。
4.领导风格与情景的匹配
不同的情景性质适合于不同的领导风格。图5.8 的上部的折线是菲德勒在对454个不同类型的工 作群体进行调查研究的基础上得到的,它表明在 情景很有利(从情景1至3)或情景很不利(情景8)时, 重任务的领导风格(LPC分低)较有效;在情景有 利性中等 (情景4至7)时,则重关系的领导风格 (LPC分高)较有效。
17
管理方格理论
由布莱克和穆顿提出
9 1.9 高8
7
6 关5 心 人4
3 2
低 1 1.1 123
9.9
5.5
9.1 4 56 7 8 9
低
关心生产
高
18
五种典型的领导方式： 1.1型：贫乏式领导方式。 9.1型：权威式领导方式。 1.9型：俱乐部式领导方式。 9.9型：集体战斗式领导方式。 5.5型：中间式领导方式。 集体战斗式领导方式最好。
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领导 领导 领导 领导 领导 领导 领导 者自 者对 者发 者提 者提 者提 者允 行决 部属 表他 出临 出问 出限 许下 策并 “推 的意 时决 题接 制条 属在 予以 销” 见并 策接 受建 件要 允许 宣布 其决 征求 受修 议再 求集 的范
策 有无 改意 做决 体决 围内 疑问 见 策 策 决策
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.26 20.11.2 6Thurs day , November 26, 2020
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。1 2:26:09 12:26:0 912:26 11/26/2 020 12:26:09 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2612 :26:091 2:26No v-2026 -Nov-2 0
主要应用个人权力和威信； 积极参加团体活动，与下级无任何心理距离。 3.放任式领导方式：工作事先无布置、事后无检查，对
员工、对工作一切悉听自便。 结论：民主式领导方式既可完成组织目标，又可调
动员工的积极性、主动性和创造性；专制式领导方 式可完成组织目标，但员工缺乏责任感，情绪消极、 士气低落；放任式领导方式效率最低。
3)职位权力。即不同于领导者个人的自然性影响的正式地位权力。 这是确定领导情景性质最不重要的因素(相对与前面两个因素而 言的),也设计有专门的问卷来测量其大小。
三种情景因素组合成8种具体的领导情景。其中上下关系好、任 务结构性高而职权又大的情景,属于最有利的领导情景;反之,上 下关系不好、任务结构性低而职权又小的情景,属于最不利的领 导情景。
2.测量领导风格的指标
为了测量一个领导人的领导风格,菲德勒设计了一种调查问卷,这 种 问 卷 要 求 领 导 人 对 " 最 不 愿 与 之 共 事 的 同 事 "(the Least Preferred Co-worker,简称LPC)进行打分。有关要求是:
1)"同事"是指在你工作经历中与你共事的人,可以是现在的同事,也 可以是过去的同事,但不必说出来。
6) 管理以事为本,以工作为本,以效率为本, 以市场为本; 领导却以人为本,以员工为 本,以顾客为本,以效率为本,以价值为本。
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领导的作用（401）
1.指挥作用 2.协调作用 3.激励作用
4
领导的本质－影响力
1、权力性影响力及其构成因素： （1）权利性影响力是指领导者运用上级授
予的权力强制下属服从的一种能力。权 力性影响力仅为当权者所有，也仅在当 权时所有，具有强迫性和不可抗拒性。 （2）由传统因素、职位因素和资力因素构 成。
4.Z理论：融合了日本和美国的管理模式而提出 的领导方式理论
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Z理论
日本式
美国式
Z理论
终身雇佣； 短期雇佣；
长期雇佣；
意见统一
个人
意见统一
的决策；
的决策；
的决策；
集体负责； 个人负责；
个人负责；
缓慢的考核 快速的考核
缓慢的考核
与晋升；
与晋升；
与晋升；
暗示性控制； 明文规定的控制； 基本上暗示控制；
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二、俄亥俄州立大学的四分图理论
“抓组织”（创立结构）包括组织设计,明确职责和关系,确定工作 目标等.
“关心人”（关怀体谅）包括建立相互信任的气氛,尊重下级意见, 注意下级的感情和问题.
高 关
低组织（低结构化） 高关怀人：关心领导人与 下级之间的合作,重视互相 信任和相互尊重的气氛
高组织（高结构化）高关怀 人：对工作和人都比较关心。 一般说这种领导较好。
领导与领导者
第一节 领导的性质和作用 1.领导的定义（400） 名词：领导是指实施领导的人，即领导者。 动词：领导是指一种活动过程。 2.领导的三要素： （1）领导者必须拥有下属和追随者
（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量 （3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标
3. “领”与“导”
1
领导与管理的区别
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5.5领导的权变理论
5.5.1领导方式连续体理论
从图中可以看出,从左到右,从专制式到民主式,中间存在着 多种领导方式,形成一个连续体。
5.5.2菲德勒的权变领导理论
1.菲德勒的权变领导理论的基本观点
菲德勒(F.E.Fiedler)从1951年起,经过15年的调查 研究,提出了一个"有效的领导的权变模型"。他 认为,任何领导形态均可能有效,关键是要与环境 情景相适应。而个人的领导风格是一种内在倾 向,属于个性的一部分,要改变它并非不可能,但至 少也是长期而艰巨的过程。所以领导者应首先 摸清自己及下属的领导风格,并争取自己和委派 下属到最适合各自风格的情景中去,以达到最佳 的领导效能;要不就努力使自己适应具体的情景, 即要改变自己的一贯风格。
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X理论、Y理论、超Y理论和Z理论领导方式
（1）X理论的基本观点：
一般人天生厌恶工作，缺乏抱负，不愿意多负 责任，对组织的目标不予关心等。
（2）领导方式
采用强制、惩罚、解雇等手段强迫人们工作， 采用高度控制的集权和独裁式领导方式。
一般认为：X理论是消极的和错误的。
2.Y理论
（1）Y理论的基本观点：
非专业化职业 专业化的职业 一定程度的专业化
发展道路； 发展道路； 的职业发展道路；
全面关心职工 局部关心职工 全面关心职工
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三、权变理论（情境理论、超Y理论） 主要观点：领导的作用在于领导人们的行为，而人 们的行为是受人们的需要、动机和所处的环境影响 的，因而没有一种普遍适应所有人群和所有环境的 领导方式。
一般人愿意实现自我管理和自我控制，大多数
人愿意工作，愿意负责任。
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（2）领导方式 采用激励内在动力、授权承担责任和以人为 中心的领导方式。
一般认为Y理论是积极的。 3.超Y理论 X理论对自动化程度较高的工厂是适宜的，Y
理论是不适宜是，否则将产生混乱；
X理论对科研的人员是不适宜的，而Y理论是 适宜的。
中等重要的有：
对工作稳定性的需 求；
适应性 对金钱奖励的需求； 成熟程度。 最不重要的有： 性别。
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第三节 领导方式及其理论
一、勒温的领导作风理论 勒温的理论是依权力定位为主要依据,按领导运
用权力方式的不同,把领导者在领导过程中所表 现出来的极端的工作作风划分为三种类型。 1.专制式领导 2.民主式领导 3.放任自由式领导
4) 管理者关注企业的决策、经营的策略; 领导者更关注企业的生存和发展,更关注 策略规划背后的目的。管理重点是现在; 领导重点是领导未来。
5) 管理者习惯于当裁判,习惯于个人说了算; 领导者要学会当教练,当辅导员,当教师, 还要为追随者提供良好的环境和条件,提 供追随者所真正需要的服务。领导就是 服务,领导者就是服务员。
1.专制式领导方式 （1）专制式领导方式：靠权力和命令让人服从。 （2）特征：突出一个“我”字，具体表现为： 所有决策都由自己决定； 不与下级沟通，下级只能察言观色、奉命行事。
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主要靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚； 预先安排一切工作程序和方法，下级只能服从； 很少参加集体活动，与下级保持一定的距离。 2.民主式领导方式 （1）是以理服人、以身作则的领导方式。 （2）特征：是突出“我们”，具体表现为： 决策是领导者和下级共同智慧的结晶； 考虑每个人的能力、特长和爱好； 给下级较大的自主权和灵活性；
核心是权力的拥有
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2、非权力性影响力及其构成因素
由领导者的品格、才能、知识和感情等因素构 成。
品格因素：优秀品格 人格能力 徳蕾莎修女 能力因素：影响力大小 主要因素 知识因素：越丰富影响力越大 钱学森、袁隆平 感情因素：感情关系良好，影响力大
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第二节 领导理论
性格理论（领导特质理论）； 行为方式理论； 权变理论（情境理论）。
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领导理论
一、性格理论 领导性格理论又称为领导特质理论、素质理论、品质理论、性
格理论。 主要观点是：研究具备什么性格的人，才能成为有效的领导
者。 1.个性特征分类： 身体特征；包括体力、年龄、身高等。 背景特征；包括教育、经历、社会地位、社会关系等。 智力特征；包括知识、智商、判断分析能力等。 个性特征；包括热情、自信、独立性、外向、机警、果断等。 与工作有关的特征；包括责任感、首创性、毅力、事业心等。 社会特征。包括指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等等
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2.吉赛利（E.Echiselli）的八种个性特征和五种激励特征
八种个性特征
（1）才智：语言与文字方面的才能；
（2）首创精神：开拓创新的愿望和能力；
（3）督察能力：指导和监督别人的能力；
（4）自信心：自我评价高、自我感觉好；
（5）适应性：善于同下属沟通信息。交流感情；
（6）判断能力：决策判断能力较强，处事果断；
2)LPC是针对在工作中最难与之交往而共同把任务完成的人。与这 种最难共事的人也许在看球、闲谈等方面很合得来,只是在工作 方面难以相处。
3)测量表是一套由18对具有相反意思的形容词所组成的。每一对形 容词形成一个8级评分标尺,除1与8各自代表两个极端外,中间还 有6个过渡分数值。例如:
冷漠1 2 3 4 5 6 7 8热情
（7）性别：男性与女性有一定的区别；
（8）成熟程度：经验、工作阅历较为丰富。
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五种激励特征：
（1）对工作稳定性的需要；
（2）对物质金钱的需要；
（3）对地位权力的需要；
（4）对自我实现的需要；
（5）对事业成就的需要。
（3）相对重要程度
非常重要的有： 督察能力； 事业、成就； 才智； 自我实现； 自信； 决断能力。
心 低组织（低结构化） 人 低关怀人：对组织对人都 高组织（高结构化）
不关心,一般说来,这种 低关怀人：最关心的是工作任务
领导方式效果差 低
低
结构化 高
（二）连续统一体理论/494
（领导连续流理论，由坦南鲍姆和施密特提出）
三种极端领导方式理论，过于极端，实际上存在许多中间状态。
专制式为重
民主式为重
1) 管理重在控制约束,重在既定秩序的维持,重在制 度和组织,重在效率的提高,重在把已经决定了的 事情办好; 领导重在激励鼓舞,重在革新突破,重 在人,重在效果的追求,重在决定做正确的事情。
2) 管理依赖权力的运用,依赖规则的运用;Hale Waihona Puke Baidu领导主要 依赖非权力影响力的作用,依赖领导艺术的应用。
3) 管理把管理者视为管理的主体,把下属视为管理 的客体,管理者负责制订决策,下属负责执行决策； 领导将领导者和追随者都视为领导活动的主体, 视为决策活动的主体。
戒备1 2 3 4 5 6 7 8开诚
无效率
有效率
3.领导情景有效性的确定
1)上下级关系。即一个组织中的成员对其领导者信任、喜爱或愿意 追随的程度。
2)任务的结构性。即对工作明确规定的程度,这是判断领导情景性质 的次重要因素。若目标明确,职责分明,有现成程序和规则可依循 以完成任务,即为结构性高。任务结构性的高低也有一种专门的 问卷来测定。
根据这些发现,菲德勒主张设法使人们的领导风 格与能导致最佳群体绩效的情景相匹配。
5.菲德勒权变领导理论的应用
根据菲德勒的权变领导理论,要提高领导效率,可 以从决定领导效率的两个方面着手。
1)改变领导风格。即改变领导者的个性和领导方式, 改变LPC分。
2)改变领导情景。即①改变领导者同下属的关系, 如改变下属的组成,使下属在经历、文化水平、 技术专长等方面同领导者更适应;②改变任务结 构性的高低。如详细规定工作的内容或只作一 般指示:③改变领导者的职权,如由更高级领导授 予领导者更大的权力等。
4.领导风格与情景的匹配
不同的情景性质适合于不同的领导风格。图5.8 的上部的折线是菲德勒在对454个不同类型的工 作群体进行调查研究的基础上得到的,它表明在 情景很有利(从情景1至3)或情景很不利(情景8)时, 重任务的领导风格(LPC分低)较有效;在情景有 利性中等 (情景4至7)时,则重关系的领导风格 (LPC分高)较有效。
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管理方格理论
由布莱克和穆顿提出
9 1.9 高8
7
6 关5 心 人4
3 2
低 1 1.1 123
9.9
5.5
9.1 4 56 7 8 9
低
关心生产
高
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五种典型的领导方式： 1.1型：贫乏式领导方式。 9.1型：权威式领导方式。 1.9型：俱乐部式领导方式。 9.9型：集体战斗式领导方式。 5.5型：中间式领导方式。 集体战斗式领导方式最好。
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领导 领导 领导 领导 领导 领导 领导 者自 者对 者发 者提 者提 者提 者允 行决 部属 表他 出临 出问 出限 许下 策并 “推 的意 时决 题接 制条 属在 予以 销” 见并 策接 受建 件要 允许 宣布 其决 征求 受修 议再 求集 的范
策 有无 改意 做决 体决 围内 疑问 见 策 策 决策
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.26 20.11.2 6Thurs day , November 26, 2020
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。1 2:26:09 12:26:0 912:26 11/26/2 020 12:26:09 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2612 :26:091 2:26No v-2026 -Nov-2 0