组织冲突与协调

情境對談判的影響
地點－在自己的地方談判會比較容易，因為你對談 判環境熟悉，而且能夠保持像平常一樣的舒適。 心理狀況－個體間的心理距離以及情況的正式程度 會影響雙方對對方的導向以及爭論的議題。 時程和截止日－人們投資在談判的時間越多，則人 們對於達到協議的承諾就會越高，這增加了解決衝 突的誘因；截止日可能對激勵個體完成談判很有用。 然後，當超過截止日的成本很高時，截止日可能是 一種負面因素。 聽眾的個性－在觀眾觀察談判或是對整個談判流程 有很完整的資訊，而不只是知道最後的結果時，談 判者會有不同的行為。
選擇最佳第三者介入調停型態
對二個每天爭論的員工而言，調解可能
是最好的方法，因為員工有更多的責任 去解決他們的爭論。 而第三者只是建立適當的環境，讓雙方 解決衝突。 雖然並沒有像其他策略那麼有效，但是 調解最能使員工對衝突流程和結果感到 滿意。
互斥的目標
衝突最常見的來源就是目標的互斥。顧
名思議。目標不相容在人或是部門間的 目標會互相干擾時，目標互斥就產生了 。
共用性互賴 組織資源 團隊4 團隊1 團隊2 團隊3 結果互賴 團隊1 團隊2
互補性互賴 團隊1 團隊2 團隊3
團隊3
圖13-2 任務互賴
溝通問題
衝突的發生通常是因為缺少機會、能力
對方的 目標區
對方的 起始點
圖13-5 談判的交易區模型
談判的交易區間模式
圖13-5顯示一種可能的交易區間情境。
這一個線性圖顯示一個完全輸贏的情境， 一方的利益就是另一方的損失。 起始點(Initial offer point)是團隊為另一 個團隊所開放的點。這可能是該團隊自 己最佳的預期或是理想中的起始點。 拒絕點(resistance point)是該團隊不會 再讓步的點。
增加資源
一個很明顯可以減少因為資源稀少性所
導致的衝突的方式就是增加可用資源的 數量。 公司的決策製定者可能會快速的否決這 個解決方案因為考量到成本因素。 然而，他們應該仔細的比較這些成本和 因為資源稀少而產生的非功能性衝突所 帶來的成本。
釐清規則和程序
有一些衝突是因為在稀少性資源下模糊
的決策準則所產生。同樣的，這些衝突 可以透過建立規則和程序而最小化。 釐清規則的方法之一就是建立排程來分 享稀少性資源。 如果雙方互相爭鬥以獲得新實驗室的使 用權，則建立排程可以讓實驗室在一天 或一週的某一個特定時間獨享辦公室的 使用。
你的 起始點
你的 目標點
你的 拒絕點
潛在協議區
對方的 拒絕點
。透過改善共享資訊的機會、能力和誘 因，個人可以比依賴刻板印象和情緒相 比，發展出較不極端的認知。 直接溝通提供對另一方的工作環境和資 源限制較佳的了解。
減少任務依賴
另一種減少非任務衝突的方法是減少雙
方的互賴。如果符合成本效益的話，可 以透過切割共享的資源使雙方可以獨立 的使用，來解決這個問題。 持續性或互動性的工作可以合在一起， 使雙方形成人員互賴。
高 調停 流程控 制水準 仲裁 低 判決
低
高
決策控制水準
圖13-6 第三者仲裁
第三者介入的型態
調停－調停者對於仲裁過程有高度控制
能力。事實上，他們主要的目標是管理 流程以及交易的內容。 仲裁－仲裁者會為衝突雙方做出具有約 束力的決策，並因此對最後的決策有很 高的控制能力。 判決－判決控制所有關於衝突的討論。 就像仲裁一樣，判決有很高的決策控制 權，因為他們可以選擇衝突解決的型態。
或是誘因進行有效的溝通。 首先，當雙方缺乏機會溝通時，他們會 傾向於使用刻板印象來解釋過去的行為， 以及預測未來的行為。 第二，有一些人缺乏以圓滑、非對抗方 式溝通的技巧。 第三，未來溝通的意願較低。
高
競爭
合作
獨斷性 (滿足)
折衷
低
避免 低
適應
高 合作性 (滿足他人利益的誘因)
圖13-3 人際衝突管理型態
人際間衝突管理模式
合作－合作就是嘗試透過問題的解決找到一
個對雙方都有益的解決方案。 避免－避免就是嘗試圓滑的處理或是完全避 免衝突的情境。 競爭－競爭是嘗試要在其他人的損失下在衝 突中獲勝。 適應－適應就是完全的符合對方的想法，或 是完全的合作而很少或完全不注意自己的利 益。 折衷－折衷的意思是嘗試和另一個團體一起 達到共識。
強調高等級的目標
釐清規則和秩序 減少非功 能性衝突 增加資源
ห้องสมุดไป่ตู้
減少差異性
增進溝通與了解 減少任務互賴
圖13-4 衝突管理的結構化方法
強調高等級的目標
減少衝突的方法之一就是使每個人集中焦點
在更高等級的目標。更高等級的目標是衝突 雙方共同的目標，比部門或個人目標更加嚴 重。 例如，USAA讓他的9,000員工專注在更高的 服務顧客的目標。
第十三章
衝突與協商
第六組
指導教師：蕭金蘭 組 員：B9432025 林曉汶 B9432035 王思萍 B9434125 許茜雯
衝突觀念的演變
傳統的觀點：衝突通常被帶有負面的涵義，
與暴力、破壞、非理性等是同義字。不少美 國企業基本上是同意這個觀點。 人類關係的觀點：主張衝突在所有團體及組 織中是自然發生的現象，所以人類關係學派 倡導何不接受衝突，並將衝突的存在合理化， 甚至有時衝突對團體績效有所助益。 互動的觀點：簡單來說，衝突的好壞，端賴 類型而定。

談判行為
計畫與目標設定－在特別的情況下，談判者
應該仔細的思考他們的起始點、目標點以及 拒絕點。 收集資訊－談判時應多花一些時間聆聽，而 且詳細的詢問他們的立場來收集資訊。 有效的溝通－有效的談判者也專精於說服性 溝通。談判者組織他們訊息的內容，使其他 人能夠接受，而不只是了解。 讓步－(１)可以使雙方達成協議(2)表現雙方 交易的誠意(3)告訴對方談判條件的相對重要 性。
減少差異
高等級目標透過建立共同的參考基礎而
減少差異。但是高等級目標並沒有去除 任何因為不同的人們所導致潛在差異。 要減少差異，我們必須改變或去除導致 差異的原因。 有一些公司，像是美國Honda公司，嘗 試讓每一個人穿制服以減少差異。
改善溝通和了解
溝通對有效的衝突管理而言是很重要的