第三章 工程项目管理体制(东南大学,工程项目管理,MEM,陆惠民,研究生复试)

关于鲁布革工程的项目管理经验 鲁布革水电站是我国第一个利用世界 银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞 争性招标和项目管理的工程。该工程1982 年进行国际招标，84年11月正式开工，86 年10月隧洞全线开通，比合同工期提前5个 月，88年7月全部竣工。在4年多的时间里 ，创造了著名的“鲁布革工程项目管理经 验”，受到中央领导的重视，号召建筑业 企业进行学习。
第三章
工程项目管理体制
第一节 工程项目管理在我国的发展
我国工程项目管理的实践源远流长，至 今有2000多年的历史。 新中国成立以来，随着经济发展和人民 生活需求的日益增长，建设事业得到了 迅猛的发展，因此进行了数量更多、规 模更大、成就更辉煌的工程项目管理实 践活动。
1986年国务院提出把建筑业管理体制改 革和学习推广鲁布革工程管理经验放在 一起思考，引进和借鉴国外项目管理的 先进做法。 我国建筑业企业管理体制改革： ①建筑业企业的任务揽取方式的改变 ②建筑业企业的责任关系发生明显变化 ③建筑业企业的经营环境发生变化
具有中国特色的工程项目管理基本框架
①主要特征“动态管理，优化配置，目标控制， 节点考核”。 ②运行机制“总部宏观调控，项目委托管理，专 业施工保障，社会力量协调”。 ③组织结构要处理好“两层分离，三层关系” 。 ④工程项目管理要推行主体“二制建设”，即项 目经理责任制和项目成本核算制。 ⑤基本内容是“四控制，三管理，一协调”。 ⑥管理目标是“四个一”，即一套新方法，一支 新队伍，一代新技术，一批好工程。
第二节 工程项目管理体制 我国现行的工程项目管理体制是在政府 有关部门的监督管理之下，由项目业主、 承包商、监理单位直接参加的“三方”管 理体制，它的组织结构如图3-1所示。
政 府 有 关 部 门
监 督 管 理
监 督 管 理
项目法人（业主）
监 督 管 理
管 理 承 包 商
建设 工程项目 监理
监 理 单 位
总承包方 自行设计与 施工部分
工程总承包模式
项目程序 总承包模式 交钥匙 设计—采购—施工 设Baidu Nhomakorabea—施工 设计—采购 采购—施工 施工总承包 项目决策 初步设计 技术设计 施工图 设计 材料设备 施工安装 采购 试运行
三、设计、施工总分包模式
业 （设计总包合同） 设计总承包 主 （施工总包合同） 施工总承包 （施工分包合同） 设 计 分 包 C 施 工 分 包 a 施 工 分 包 b 施 工 分 包 c
鲁布革工程的经验主要有以下几点：
①最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实 行铁面无私的工程招标投标制。 ②工程建设项目实行全过程总承包方式和项目管 理。 ③施工现场的管理机构和作业队伍精干高效，真 正能战斗。 ④科学组织施工，采取先进的施工技术和施工方 法，讲求综合经济效益。
项目法施工与工程项目管理
四、建设管理模式（CM模式）
（一）CM模式的含义 ----采用“Fast Track”组织方式 来协调设计和进行施工管理的一种承发包模式
方案 设计 扩初 设计
施工图设计
1 招标
2
3
1
2
3 施工
1
2
3 时间
（二）非代理型（CM/Non-Agency）
业 主
设 计 单 位 分 包 商 1
ＣＭ
分 包 单 位 供 货 商 2
供 货 单 位
分 包 商 … 2 …
供 货 商 1
(三)代理型(CM/Agency)
业 主
设 计 单 位
ＣＭ
分 包 商 １
分 供 包 ….. 货 商 商 ２ １
供 货 商 ２
五、委托项目管理模式
由业主委托专业机构（咨询公司或项目管理公 司）代表业主进行项目管理，这是国际工程项 目管理的一种新的趋势。 委托项目管理的两种方式：项目管理服务（ PM）和项目管理承包（PMC）.
（设计分包合同） 设 计 分 包 A 设 计 分 包 B
四、施工总承包管理模式
业 主
设 计 单 位
施工总承包 管理单位
分 包 商
...
分 包 商
供 应 商
...
供 应 商
施工总承包管理模式（1）
业
主
施工总承包管理单位 设 计 单 位 分 包 商 1 分 包 商 2 ... 分 包 商 m 供 应 商 分 供 应 商 1 分 供 应 商 2 ... 分 供 应 商 n
咨询工程师或监理工程师长期从事工程项目的 咨询或管理工作，具有丰富的工程管理经验。 因此，该模式有利于保证工程质量和工期，有 利于节省投资。
三、设计—招标—建造模式（D-B-B模式）
国际上最为通用的模式，世行援助或贷款项目 、FIDIC施工合同条件和我国的工程项目法人责 任制等都采用这种模式。该模式的特点是：建 设单位进行工程项目的全过程管理，将设计和 施工过程通过招标发包给设计单位和施工单位 完成。施工过程中，业主代表、施工总承包商 、监理工程师一起对工程项目进行成本、进度 、质量和安全的控制与管理。 工程项目的实施是按顺序进行，一个阶段的工 作结束后，后一个阶段的工作才能开始。
从项目经理资质认证到建造师执业资格
建设部92年委托中建协工程项目管理委员会 进行项目经理培训，并颁发《建筑业企业项目经 理资质管理规定》，全面实行项目经理持证上岗 制度。截止到2002年底，全国已培训项目经理80 多万人，其中有75万人获得了“全国建筑业企业 项目经理培训合格证”；在此基础上，通过注册 已有50万人取得了“全国建筑业企业项目经理资 质证书”。 自2000年开始，建设部部署了项目经理继续 教育工作，明确提出取得“全国建筑施工企业项 目经理资质证书”的项目经理，必须接受按统一 的培训提纲进行的继续教育培训。【+】
二、对建设市场的监督管理 1、法律体系和监督管理体系的建立 2、市场主体的管理 3、建筑产品价格管理 4、工程项目合同管理
第三章 习 题
1 、工程项目的平行发包模式、设计或施工总承包 模式、施工总承包管理模式、工程项目总承包模式各 有哪些特点？ 2 、工程项目管理有哪些类型？各类的管理主体和 管理范围是什么？ 3、为什么建设项目的实施要进行政府监督？从哪 些主要方面进行监督？
2002年12月5日原人事部和建设部发布《建 筑师执业资格制度暂行规定》（人发[2002]111号 ）。该制度规定，国家对工程项目总承包和项目 管理的专业技术人员实行专业资格制度，纳入全 国专业技术人员专业资格制度统一规划。 2003年2月27日《国务院关于取消第二批行 政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的 决定》（国发[2003]5号）规定：取消建筑施工企 业项目经理核准，由注册建造师代替，并设立过 渡期。
二、工程项目管理的任务
1、项目组织的建立 2、组织协调 3、合同管理 4、目标控制 （质量、进度和投资目标） 5、风险管理 6、信息管理 7、安全管理
业主方项目管理的任务
设计前的 准备阶段 项目组织建立 组织协调 设计阶段 施工阶段 动用前 准备阶段 保修阶段
合同管理
目标控制 风险管理 信息管理 安全管理
87年，在推广鲁布革经验中，建设部提出在全 国推行“项目法施工”：加快建筑业企业经营机 制的转换，以工程项目管理为突破口，进行企业 生产方式的变革和内部配套改革；加强工程项目 管理，在项目上按照建筑产品的特性及其内在规 律组织施工。 94年9月，“工程项目管理工作会议”召开， 明确以项目管理为核心，完善“项目经理责任制 ”，解决好项目经理与企业法人之间、项目层次 与企业层次之间的职责和责权关系；完善“项目 成本核算制”，切实把企业的成本核算工作的重 心落到工程项目上。
大力推进工程项目管理规范化
1999年初，建设部委托中建协工程项目管理 委员会召开“工程项目管理专题研讨会”并形成 了会议纪要。对项目经理部的组建，企业管理层 、项目经理层和劳务作业层的关系，项目经理责 任制，项目成本核算制，项目经理的地位与合法 权利以及项目经理资质认证管理等，提出了比较 完整的规范性意见。 由中国建筑业协会工程项目管理委员会组织 编写了《建设工程项目管理规范》，并于2002年 5月1日颁发执行。
* 分 包 商
*
*注：此为业主自行采购和分包的部分
施工总承包管理模式（2）
第五节 工程项目管理的模式 一、业主自行组织工程项目管理机构
业主自行组织项目管理机构进行全过程项目管 理，项目完成后，项目管理机构即解散。由于 项目管理机构是临时的，所有往往缺乏经验， 不利于项目目标的实现。
二、委托咨询企业协助业主进行项目管理
六、PFI建设模式
利用私人或私有机构的资金、人员、设备、技 术和管理等优势，从事公共项目的开发、建设 、经营的建设模式。在项目开发过程中，私营 企业或私有机构组建的项目公司在合同许可期 限内，集项目的建设、经营和产权于一体。
PFI已经成为利用私有资金（民间资本或非政 府资金）的一种总模式、总概念。其包容着 BOT（建造—运营—移交）、BOO（建设—拥 有—经营）、BTO（建设—转让—经营）、 BOOT（建设—拥有—经营—转让）、BROT （建设—租赁—经营—转让）等建设的内涵。
第三节 工程项目管理的类型和任务 一、工程管理的类型 1、业主方的项目管理 2、设计方的项目管理 3、施工方的项目管理 4、工程总承包方的项目管理
业主方的项目管理
工程总承包方的项目管理
项 目 决 策
工程咨询（监理）
项 目 运 营
设计方的项目管理
施工方的项目管理
决策阶段
实施阶段
运营阶段
图3-2 项目管理类型示意图
七、伙伴合同模式（合作管理模式）
伙伴合同并不能作为一种独立的工程项目管理 模式，而是与其他模式结合采用。 伙伴合同需要工程项目参与各方共同签署，包 括发包人、总承包商、分包商、设计单位、咨 询单位和主要材料设备供应商等。
第六节 项目实施的政府监督
一、对项目的监督管理 建立工程项目建设程序 工程项目决策阶段监督管理 ①工程项目建议书的审批；②可行性研究报告 的审批 工程项目实施过程的监督管理 ①设计文件的审查 ；②建筑许可 ；③工程质 量监督；④竣工验收管理 ；⑤安全与环保监 督管理
第四节 工程项目的承发包基本模式 一、平行发包模式
业 主
设 计 单 位 A
设 施 计 工 单 …. 单 位 位 B a
施 工 单 位 b
施 工 ….. 单 位 c
材 料 供 应 商
设 备 供 应 商
二、工程项目总承包模式
工程业主 （总承包EPC合同） 工程项目总承包单位
（分包合同）
设 计 分 包 部 分 施 工 分 包 部 分 材 料 供 应 商
监理（资质认可） 图 3–1 工程项目管理体制结构
这种管理体制的建立，使我国工程项目 管理体制与国际惯例更加接近，它比我 国传统的管理体制具有许多优点。 ① 现行的工程项目管理体制形成了完整 的项目组织系统 ②现行的工程项目管理体制既有利于加 强工程项目建设的宏观监督管理又有利 于加强工程项目的微观监督管理