TQM全面质量管理培训课件(共 78张PPT)
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2024版全面质量管理QM课件
针对性培训课程开发
根据员工需求和培训目标，设计针对性的培训课程。
结合成人学习特点和实际工作经验，采用多种教学方法和手段，如案例分析、角色 扮演、小组讨论等。
注重课程的实用性和可操作性，确保员工能够将所学应用到实际工作中。
激励政策制定及实施效果评估
通过定期考核和绩效评估，对员工的培训成果进行检验 和认可。
问题解决与验证
问题预防与持续改进
介绍问题识别与定义的方法和 步骤，包括如何明确问题的性 质、范围和程度，以及如何确 定问题解决的目标和计划。
讲解问题分析与诊断的方法和 技巧，包括因果分析、故障树 分析、鱼骨图等，以及如何运 用这些工具对问题进行深入分 析和诊断。
介绍问题解决与验证的方法和 步骤，包括如何制定问题解决 方案、实施方案并进行效果验 证，以及如何对问题解决过程 进行总结和反思。
数据处理技巧
讲解数据处理的方法和技巧，包括数据清洗、数据转换、数据归纳和数据分析等，以及如何 运用统计软件进行数据处理和分析。
数据可视化展示
介绍数据可视化的方法和工具，包括图表、图像、仪表盘等，以及如何根据需求选择合适的 可视化方式展示数据。
统计技术运用指导
01 02
描述性统计分析
讲解描述性统计分析的概念、方法和应用，包括平均数、方差、标准差 等统计量的计算和意义，以及如何运用描述性统计分析对数据进行初步 描述和解释。
标准化操作流程推广
制定标准操作流程
将改进措施固化为标准操作流程， 明确操作规范和要求。
宣传推广
通过培训、宣传等方式，使相关 人员了解和掌握标准操作流程。
监督检查
定期对标准操作流程的执行情况 进行监督检查，确保流程得到有
效执行。
持续改进文化培育
TQM全面质量管理ppt课件
◆ 检验不能产生质量。
产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出 来，而不是促进改进。 检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。预 防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。 通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确的完成，而不是把资源浪费在问 题的查找和补救上面。
效资源，结合部属及众人的智慧与努力，达成企业(或部
门)的目标。
二、企业管理的目标
管理需要目标,为满足客户的要求,现场的管理可设立以下
QCDPSM六大目标: 1.Q---品质(Quality):
品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，没有品质就 没有明天。
2.C---成本(Cost):
合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞 争力的有力保证之一。
休哈特
光辉历程：1891出生于美国伊利诺伊州的新坎顿，1917年获得加州大学物 理学博士学位，1918年至1924年在西方电气公司任工程师。1925年至 1956年任贝尔试验室研究员，期间曾先后在伦敦大学、斯帝文理工学院、 美国农业部研究生院和印度讲学。
休哈特重要的著作是《产品生产的质量经济控制》，1931 年出版后被成为公 认为质量基本原理的起源。1939年休哈特完成《质量控制中的统计方法》。休 哈特的PDCA（策划-实施-检查-处置）循环观点被戴明和其他人广泛应用。
不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪 费的代价：浪费时间、心力和物资。这是不必要的代价。
费根堡姆
历史地位：全面质量控制之父
费根堡姆
闪光智慧：全面质量控制 至理名言：质量并非意味着最佳，而是客户使 用和售价的最佳。 全面质量控制的基本观点：
TQM全面质量管理QCC培训教材 ppt课件
TQM全面质量管理QCC培训教材
三、品管圈的进行步骤 流程图
1、组圈 由同工作现场、工作性质类似的基层员工（4-8人）为解决品质 问题或其他（包括成本、交期、安全、士气）而自动自发地组 织起来。每圈必有一个圈长，由圈员选出或上级主管指定。
圈长职责： 1、了解品管圈活动的精神、意义及作法； 2、一定要有“我要把品管圈带好”的决心； 3、领导品管圈进行各项活动； 4、主持圈会、造成全员参加、全员发言的气氛； 5、品管圈活动的工作分配及追踪； 6、关心圈员并做好人际关系； 7、学会并活用有关QC手法； 8、做好辅导员（主管）及圈员间的沟通桥梁；
2000.09.18 全部
6月 合计 223 1746 241 1537 107 913 72 493 32 130 675 4819
TQM全面质量管理QCC培训教材
二、排列图 v用从高到低的顺序排列成矩形，表示各 原因出现频率高低的一种图表。其原理是 80%的问题仅来源于20%的主要原因。 v注意几点 §明确问题和现象； §寻找不良的情況统计资料； §频率计算和累计； §对频率从高到低的顺序排列；
整理时应注意以下几点：是否还有更好的方法？是否 可借用过去相似的创意？是否可以变更？是否可以代 替？
TQM全面质量管理QCC培训教材
1、定义
为使管理看得见，将结果或过程的数据，以时间序列的方式点 绘出来，以掌握数据变动的状况。
方法：1）决定特性及抽测数据通的方法
2）收集数据并计算该特性值
3）在方格纸上划上横轴及纵轴，横轴为时间序列，纵轴 为特性值刻度
TQM全面质量管理QCC培训教材
排列图示例
废品统计表
项目 废品数(件) 频率(%) 累计频率(%) 欠铸 1746 36.23 36.23 冷隔 1537 31.89 68.12 小砂眼 913 18.95 87.07 粘砂 493 10.23 97.3 其他 130 2.7 100 合计 4819 100
全面质量管理TQM培训课件(PPT 46页)
三、全面质量管理的内涵
（1）强烈地关注顾客。
• 顾客是企业的衣食父母，必须以顾客为中 心
• 顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造 价值的关键
• 贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场 调查、产品设计、试制、生产、检验、仓 储、销售、到售后服务的各个环节
（2）坚持不断地改进。
• 质量需要不断进行改进，“没有最好，只有更 好”。
• 搞好全面质量管理工作必须做好一系列基础工作。 因为它是企业建立质量体系、开展质量管理活动 的立足点和依据，也是质量管理活动取得成效和 质量体系有效运转的前提和保证。
• 全面质量管理基础工作的好坏，决定了企业全面 质量管理的水平，也决定了企业能否面向市场长 期地提供顾客需要的产品。
五、全面质量管理的内容
产品设计的质量职能―――统计资料表明，产品质量 的好坏，60﹪以上由产品设计的质量所决定的。 产品设计的质量职能主要是：
1） 根据市场调研结果，掌握用户质量要求，做好 技术经济分析，确定适宜的质量水平；
2） 严格认真地按产品质量设计所规定的程序和要 求开展工作，对设计质量进行控制；
3） 安排好“早期报警”，包括设计评审、帮障分 析、实验室试验、现场试验、小批试验等，把设 计造成的先天性缺陷消灭有形成过程之中；
从定义中可以看出其基本观点为: • 系统管理的观点 • 预防为主的观点 • 为用户服务的观点
3、全面质量管理的基本要求 全员的质量管理 全过程的质量管理 全范围的质量管理 多方法的质量管理
二、全面质量管理的特点
• 与传统的质量管理相比较，全面质量管理的特点 是： （1）将以事后检验转变为以事前预防，从管结 果转变为管过程。 （2）从过去的就事论事、分散管理，转变为全 面的综合治理。 （3）围绕质量开展全员的工作。 （4）由单纯符合标准转变为满足顾客需要。 （5）强调不断改进过程质量，从而不断改进产 品质量。
TQM全面质量管理..ppt课件
-
25
质量管理八大原则
领导作用
领导者确立组织统一的宗旨及方向。 他们应当创造并保持能使员工充分参与并实 现组织目标的内部环境。
-
26
质量管理八大原则
全员参与
各级人员都是组织之本，只有他们的充分参 与，才能使他们的才干为公司带来效益。
-
27
质量管理八大原则
过程方法
将活动及其相关的资源作为过程来进行管理， 可以更高效地得到预期的结果。
与供方互利的关系
组织与供方是互相依存的，互利的关系可增 强双方创造价值的能力。
-
32
全面质量管理（TQC）
• 全面质量管理，即日本式TQC
• 质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括 工作质量，用工作质量保证产品或服务质量
• 全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管 理采购 、设计直至储存、销售、售后服务的全过程
75顾客要求可观测可测量的标准统计过程控制六西格玛品质缩短总运转周期产品过程控制不断改进顾客完全满意76spc选择问题过程控制监测执行纠偏措施分析数据辩别程序分析问题的根源收集数据控制图频率表直方图流程图控制图工序能力测量记录展开和瞄准对鱼骨图进行思索流程图柏拉图77processcontrolmodelpeople人员equipment设备material材料methods方法measurement测量environment环境wayweworkblendingresources工作方式资源整合productsservices产品或服务customers顾客identifyingchangeneedsexpectation识别变化需求和期望spcprocesssystem过程系统outputs输出voicecustomer顾客的声音voiceprocess过程的声音78improvementcycleplan策划do执行study研究act行动process维护过程?monitorprocessperformance监控过程性能?detectspecialcausevariationactupon探测特殊原因变差和采取行动process分析过程?achievestatisticalcontrol达到统计控制?determinecapability决定能力process改进过程?reducecommoncausevariation减少普通原因地变差plan策划plan策划do执行do执行act行动act行动study研究study研究79stoplightcontrollslusllsluslstopwarning警告warning警告warning警告warning警告target目标target目标15原因为什么
TQM全面质量管理PPT课件
13
精确地度量。
TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变 量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪 问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。
向员工授权。
TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地 采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解 决问题。
14
（3）TQM与竞争优势
TQM能够为企业带来那些竞争优势呢？下图我们将简要分 析TQM能够给企业结构、技术、人员和管理者所带来的变革； 企业通过这些相关的变革来获得竞争优势。
具体来说，TQM蕴涵着如下含义：
11
强烈地关注顾客。
从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。 “以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。
全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意 和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。
为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到 企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生 产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树 立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要 为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。
4
一、全面质量管理相关概念简述
在介绍全面质量管理之前，我们首先明确一下有关质量的定义。 国家标准对质量下的定义为： 质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。
目前更流行、更通俗的定义是从用户的角度去定义质量： 质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。
质量是产品或服务的生命。
12
持續不断地改进。
TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不 够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。
在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服 务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争 优势。
精确地度量。
TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变 量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪 问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。
向员工授权。
TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地 采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解 决问题。
14
（3）TQM与竞争优势
TQM能够为企业带来那些竞争优势呢？下图我们将简要分 析TQM能够给企业结构、技术、人员和管理者所带来的变革； 企业通过这些相关的变革来获得竞争优势。
具体来说，TQM蕴涵着如下含义：
11
强烈地关注顾客。
从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。 “以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。
全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意 和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。
为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到 企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生 产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树 立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要 为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。
4
一、全面质量管理相关概念简述
在介绍全面质量管理之前，我们首先明确一下有关质量的定义。 国家标准对质量下的定义为： 质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。
目前更流行、更通俗的定义是从用户的角度去定义质量： 质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。
质量是产品或服务的生命。
12
持續不断地改进。
TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不 够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。
在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服 务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争 优势。
全面质量管理TQM培训教材(PPT 87页)
2.品质教育 (1)通过教育提高全员的品质意识,牢固树立
品质第一的思想,促进职工自觉参与品质保证和 管理活动。
(2)通过不断培训教育,使职工掌握必要的知 识和技能,不断进行知识更新,使他们胜任本职 工作
34
(三)如何做到全员参与
3.明确职责和职权 各单位和部门都要为不同岗位责任者制定明
确职责和职权,并注意接口和合作,以保证全员密 切配合,协调、高效地参与品质管理工作。
31
第二部分、TQM的核心——三全
一、全员参与
(一)全员参与的对象
任何一做好本职工作、全员参与品质管理,产品品 质人人有责。包括：
1、领导者； 2、组织内部各部门各级员工； 3、供应商； 4、分销商、代理商； 5、甚至于顾客。
32
(二)如何做到全员参与
1、卓越领导 (1)没有了卓越领导，一切全面质量管理的方法
都是徒然。高层管理必须亲自领导、策划及推行， 更要进一步培养各级管理人员的领导才能。
(2)全面质量管理不是命令出来的，而是各级管 理人员领导其下属创造出来的。
(3)执行力的问题(从战略/制度/人员三个方面分 析)。
33
(二)如何做到全员参与
(一)时代背景(质量控制的演变): 质量控制演变的六个阶段:
第五阶段：全面质量管理阶段 美国质量管理专家费根堡姆首先提
出:服务—检验—制造—设计—客户沟通 对所有过程进行管制。
25
五、TQM(全面质量管理:Total Quality Management)简介
(一)时代背景(质量控制的演变): 质量控制演变的六个阶段: 第六阶段：全面质量、环境、安全管理 与ISO9001/ISO14001/OHSAS18001(职业健康安全)等 结合成新的标准化阶段
品质第一的思想,促进职工自觉参与品质保证和 管理活动。
(2)通过不断培训教育,使职工掌握必要的知 识和技能,不断进行知识更新,使他们胜任本职 工作
34
(三)如何做到全员参与
3.明确职责和职权 各单位和部门都要为不同岗位责任者制定明
确职责和职权,并注意接口和合作,以保证全员密 切配合,协调、高效地参与品质管理工作。
31
第二部分、TQM的核心——三全
一、全员参与
(一)全员参与的对象
任何一做好本职工作、全员参与品质管理,产品品 质人人有责。包括：
1、领导者； 2、组织内部各部门各级员工； 3、供应商； 4、分销商、代理商； 5、甚至于顾客。
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(二)如何做到全员参与
1、卓越领导 (1)没有了卓越领导，一切全面质量管理的方法
都是徒然。高层管理必须亲自领导、策划及推行， 更要进一步培养各级管理人员的领导才能。
(2)全面质量管理不是命令出来的，而是各级管 理人员领导其下属创造出来的。
(3)执行力的问题(从战略/制度/人员三个方面分 析)。
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(二)如何做到全员参与
(一)时代背景(质量控制的演变): 质量控制演变的六个阶段:
第五阶段：全面质量管理阶段 美国质量管理专家费根堡姆首先提
出:服务—检验—制造—设计—客户沟通 对所有过程进行管制。
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五、TQM(全面质量管理:Total Quality Management)简介
(一)时代背景(质量控制的演变): 质量控制演变的六个阶段: 第六阶段：全面质量、环境、安全管理 与ISO9001/ISO14001/OHSAS18001(职业健康安全)等 结合成新的标准化阶段
TQM全面质量管理内训教材课件
4.TQM体系的基本方针和最终目标
1）TQM组织架构
公司高管
质量组
其他相关组
制造工艺组
各 科 室 兼 职 TQM 管 理 员
TQM推进办公室
研发组
5.TQM体系的组织架构及其职责
名称
职责
公司高管
1、负责TQM体系设计的审定。2、听取TQM推进办公室定期的工作汇报。3、对TQM工作的整体推进情况进行督促和考核。4、对TQM开展过程中，提供和调配各部门资源。
2.1 TQM的定义及其重要性----什么是TQM？
通过全面质量管理在公司经营活动能实现什么？
2.2 TQM的定义及其重要性----为什么要实施TQM
通过全面质量管理在公司经营活动能实现什么？
培养人才
注重品质
减少浪费
NO.1的工厂
改善产品售后服务
TQM体系推进
领导作用
全员参与
必需
必须
2.2 TQM的定义及其重要性----为什么要实施TQM？
1979年：英国：BS5750（国家质量管理标准）1980年：克劳士：“零缺陷”/“质量是免费 的”概念 中国、美国、欧洲等设立国家质量奖1987年 ISO9000-1987问世（基于BS5750）1988年 摩托罗拉（乔治.费西尔）：六西格玛管理 1994年： ISO9000-1994问世1990年末：全面质量管理(TQM)质量：从“符合规范”发展到“顾客满意”企业文化/CI(MI+BI+VI)策划新方法：并行工程, 企业流程再造21世纪初：ISO 9001：2000问世
1.2 质量管理概论---历史人物朱兰
质量大师：朱兰
历史地位：影响美国历史的新移民
闪光智慧：质量三步曲 （质量计 划，质量控制，质量改进）。核心：管理就是不断改进工作。至理名言：20世纪是生产率的世纪 21 世纪是质量的世纪。
1）TQM组织架构
公司高管
质量组
其他相关组
制造工艺组
各 科 室 兼 职 TQM 管 理 员
TQM推进办公室
研发组
5.TQM体系的组织架构及其职责
名称
职责
公司高管
1、负责TQM体系设计的审定。2、听取TQM推进办公室定期的工作汇报。3、对TQM工作的整体推进情况进行督促和考核。4、对TQM开展过程中，提供和调配各部门资源。
2.1 TQM的定义及其重要性----什么是TQM？
通过全面质量管理在公司经营活动能实现什么？
2.2 TQM的定义及其重要性----为什么要实施TQM
通过全面质量管理在公司经营活动能实现什么？
培养人才
注重品质
减少浪费
NO.1的工厂
改善产品售后服务
TQM体系推进
领导作用
全员参与
必需
必须
2.2 TQM的定义及其重要性----为什么要实施TQM？
1979年：英国：BS5750（国家质量管理标准）1980年：克劳士：“零缺陷”/“质量是免费 的”概念 中国、美国、欧洲等设立国家质量奖1987年 ISO9000-1987问世（基于BS5750）1988年 摩托罗拉（乔治.费西尔）：六西格玛管理 1994年： ISO9000-1994问世1990年末：全面质量管理(TQM)质量：从“符合规范”发展到“顾客满意”企业文化/CI(MI+BI+VI)策划新方法：并行工程, 企业流程再造21世纪初：ISO 9001：2000问世
1.2 质量管理概论---历史人物朱兰
质量大师：朱兰
历史地位：影响美国历史的新移民
闪光智慧：质量三步曲 （质量计 划，质量控制，质量改进）。核心：管理就是不断改进工作。至理名言：20世纪是生产率的世纪 21 世纪是质量的世纪。
TQM(全面质量管理)ppt课件
• 顾客驱动，服务导向的组织中， 首先是顾客，然后是一线员工以 及支付部门，最后是管理人员
• 一线员工可以通过瞬间感受建立 或破坏企业的质量形象
• 管理者支持并帮助一线人员完成 高质量的业务流程
2021/4/14
精选PPT课件
35
顾客完全满意要点
1. 从顾客角度而言，经营企业的唯一目的是满足顾客 的需要并使顾客完全满意。
2021/4/14
精选PPT课件
14
瞬间感受与一线服务
• 真正了解顾客、直接面对顾客的 一线员工应被授权决定应采取的 服务行动，同时担负起更多的责 任。因为在决定公司命运的无数 次形成瞬间感受的关键时刻，一 线服务是关键的环节。
2021/4/14
精选PPT课件
15
客户另找卖主的原因
1% 由于买方人员亡故 3% 由于营业地点变更 5% 由于顾及其他朋友关系 9% 由于竞争者争取客户 14% 由于客户对服务不满意
• 收益：所获效用；实用性：购物享受…… • 成本：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、
获取信息和实物时所经历的种种不便 • 产品功能——效用、利益——隐含的个性化需
求
2021/4/14
精选PPT课件
25
如何增加市场占有率？
更多功能
更具威力
更易操作
更为可靠耐用
更低价格
2021/4/14
精选PPT课件
重要性
2021/4/14
精选PPT课件
9
单元一 瞬间感受
2021/4/14
精选PPT课件
10
还记得我吗？
2021/4/14
一位倒霉的顾客 将告诉你
他伤心的经历
精选PPT课件
企业管理TQM全面质量管理培训教育PPT内容宣讲
质量链 过程 认同与文化 交流 团队协作
标 题 过程
公司 LOGO
组
织
外
部
供给方
供
过 程
给
方
浅浅的香 ，却沁 人肺腑 。走在 她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。
/ 浅浅的香 ，却沁 人肺腑 。走在 她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。 设 备
输出
产
浅浅的香 ，却沁 人肺腑 。走在 她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。
浅浅的香 ，却沁 人肺腑 。走在 她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。 浅浅的香 ，却沁 人肺腑 。走在 她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。
标 题 过程
公司 LOGO
组
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供给方
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浅浅的香 ，却沁 人肺腑 。走在 她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。
/ 浅浅的香 ，却沁 人肺腑 。走在 她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。 设 备
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浅浅的香 ，却沁 人肺腑 。走在 她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。 浅浅的香 ，却沁 人肺腑 。走在 她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。
TQM全面质量管理培训课件
在顾客提供的无形产品上完成的活动。
无形产品的交付。
为顾客制造合适的氛围。
质量管理的重要术语
2.硬件 通常为有形产品，其量具具有计数性。 3.软件 通常为信息。 4.流程性材料 通常为有形产品，其量具具有连续性。
质量管理的重要术语
u 过程： 将输入转化为输出相互关联或相互作用的活动。
u 不合格（不符合）：未满足要求。
u 原则四：过程方法
将活动和相关的资源作为过程进行管理， 可以更高效地得到期望的结果。
4.全面质量管理的八项原则
u 原则五：管理的系统方法
将相互关联的过程作为系统加以识别，理 解和管理，有助于组织提高实现目标的有 效性和效率。
u 原则六：持续改进 持续改进整体业绩应当是组织一个永恒 的目标。
4.全面质量管理的八项原则
TQM全面质量管理培训
大纲 QDCSM是什么 认识质量管理 全面质量管理概述 质量管理常用术语 质量成本管理 朱兰三部曲 QCC工具介绍
1. QDCSM是什么
QCDPSM六大目标: 1.Q---品质(Quality): 品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里 ，没有品质就没有明天。 C---成本(Cost): 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产 品具有市场竞争力的有力保证之一。 D---交期(Delivery): 满足客户的需求，适时提供其所需之产品是保住 老客户的关键，因为客户就是上帝，而且是不懂 得宽恕的上帝。
大纲 QDCSM是什么 认识质量管理 全面质量管理概述 质量管理常用术语 质量成本管理 朱兰三部曲 QCC工具介绍
1.认识质量管理
学者 图示 生平 管理代表
泰勒
1856—1915
科学管理之父
修哈特
无形产品的交付。
为顾客制造合适的氛围。
质量管理的重要术语
2.硬件 通常为有形产品，其量具具有计数性。 3.软件 通常为信息。 4.流程性材料 通常为有形产品，其量具具有连续性。
质量管理的重要术语
u 过程： 将输入转化为输出相互关联或相互作用的活动。
u 不合格（不符合）：未满足要求。
u 原则四：过程方法
将活动和相关的资源作为过程进行管理， 可以更高效地得到期望的结果。
4.全面质量管理的八项原则
u 原则五：管理的系统方法
将相互关联的过程作为系统加以识别，理 解和管理，有助于组织提高实现目标的有 效性和效率。
u 原则六：持续改进 持续改进整体业绩应当是组织一个永恒 的目标。
4.全面质量管理的八项原则
TQM全面质量管理培训
大纲 QDCSM是什么 认识质量管理 全面质量管理概述 质量管理常用术语 质量成本管理 朱兰三部曲 QCC工具介绍
1. QDCSM是什么
QCDPSM六大目标: 1.Q---品质(Quality): 品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里 ，没有品质就没有明天。 C---成本(Cost): 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产 品具有市场竞争力的有力保证之一。 D---交期(Delivery): 满足客户的需求，适时提供其所需之产品是保住 老客户的关键，因为客户就是上帝，而且是不懂 得宽恕的上帝。
大纲 QDCSM是什么 认识质量管理 全面质量管理概述 质量管理常用术语 质量成本管理 朱兰三部曲 QCC工具介绍
1.认识质量管理
学者 图示 生平 管理代表
泰勒
1856—1915
科学管理之父
修哈特
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TQM是由整个组织从事的、在效率和效益两方 面达到组织目标的系统活动。它使组织可以在适 当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务 的质量水平。
TQM基本特征：“三全管理”
1. 全面的质量管理；
1. 1）产品及服务的质量 2. 2）内部运营流程的质量 3. 3）确保其他相关方满意的质量
2. 全过程的质量管理； 3. 全员的质量管理。ห้องสมุดไป่ตู้
课程设置
一．全面质量管理TQM概述 二．实现TQM的要素与条件 三．TQM质量策划 四．TQM质量控制 五．TQM质量改进 六．关键质量工具的理解和牵引 七．英飞拓公司推动和发展TQM五步曲 （建议）
一、全面质量管理TQM 概述
本节要点
– – – – – – 企业为什么要推行TQM 质量管理发展历程与趋势 TQM含义和目标 TQM基本特征：“三全管理” 大师的质量观 戴明管理十四要点
深圳英飞拓科技股份有限公司
TQM全面质量管理培训
讲师：施荣伟 2016-12
培训目标
1. 阐述TQM理念要素原则和策略 2. 如何解决公司所面临的问题 3. 公司如何构建和推动TQM
公司目前面临的问题
1. 较普遍的质量意识不强 2. 处理问题总在互相推诿，一旦出现质量问题，就认为是 品质部门的责任 3. 质量问题能够发现，但是无法有效的推动和改进 4. 来料品质难管控，来料不良频发，只作拒收卡关，但没 有MQE/SQE跟进改善 5. 产品需求量和符合公司预期产品质量供应商配合度不匹 配 6. 批量阶段经常遇到物料变更引起的问题，很多时需重新 设计验证 7. 提升产品设计能力 8. 质量管理工具的运用能力较弱 9. 质量管理资源有些不足
戴明：改进质量的流程图
材料与设备 的供应者 材料的
A B C D
验收与测试 设计与 再设计 消费者研究 消费者 分销 生产、 装配、 检验
过程测试，机器、 方法、成本测试
光谈质量是没有什么用的，只有付诸行动才行。--戴明
图左近来的是材料，提高进料质量是非常必要的；图右消费者是最重要 的部分；质量始于意图，与管理层决定有关，通过工程师转换为计划规 格，最后由生产部门完成；管理者和工程师学习统计方法，控制和改进 过程——质量改进马上成了众人全力以赴的目标。
质量管理发展历程与趋势
传统质量检验阶段 QC
（ 20世纪初）
特征：质量与制造分离，事后管理
统计质量控制阶段 SQC 全面质量管理阶段 TQM TQM发展新阶段：趋势和分支
（二战期间）
特征：统计技术与管理结合，预防为主，控制图、抽样技术
（ 20世80年代）
特征：三全管理，范围广泛：产品/服务、过程、人员、组织结构
企业为什么需要TQM
朱兰博士预言：21世纪将是质量的世纪。
为什么要TQM？四个理由：
1. 2. 3. 4. 外部市场环境激烈竞争的要求； TQM是公司获得核心竞争力的有效策略； TQM在获取品质的同时也增收赢利； 公司可以不采纳精益或6Sigma等世界前沿管理 技术，但任何公司绝对不能拒绝TQM！ 英飞拓若需获得核心竞争力，必须建立起清晰 的质量战略！
戴明管理十四要点
1． 创造永恒不变的目的，改进产品与服务。
此目的是要具有竞争力，持续经营，以及提高 就业机会。
公司如果希望事业永久经营，就必须同时面对 今日的问题与明日的问题。
创造永恒不变的目的，意味着必须履行下列各 项义务： 1）创新。必须注意长期计划的资源分配。 2）将资源投入研究与教育。 3）经常改进产品与服务的设计。
ISO9000：客户驱动（强制），系统化、文件化、标准化 六西格玛：愿景驱动，质量革命、卓越质量（3.4PPM） 国家质量奖：日本戴明奖（1951） 美国波多里奇奖（1998）欧
洲质量奖（1993） 中国2004年GB/T 19580-《卓越绩效评价准则》
TQM的含义与目标
• ISO定义： 以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于通 过让顾客满意和本组织的所有成员及社会受益而 达到长期成功的一种管理途径。 • 日本戴明质量奖评审委员会：
7. 建立领导体系
管理的目的是帮助员工，让他表现得更好，更有效率地使用机器 设备。管理者的管理也需要重新检修，就像员工一样。
8．驱除员工的恐惧感
排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作。
9． 破除部门与部门之间的藩篱
研发、设计、销售与生产人员必须团结合作，并实现 发觉产品及服务可能碰到的潜在问题。
5． 持续不断地改进生产及服务系统
本书中一遍又一遍出现的主题便是，质量在设计阶段就要建立。 一旦计划着手就太迟了。每一件产品应被视为是可一而不可再的，只 有一次机会获得成功。
戴明管理十四要点
6． 建立在织训练制度
训练必须重新解构。管理阶层必须接受训练，从进料到客户都要了解。其 中的中心问题是要了解“变化”。 管理阶层必须了解哪些问题造成了员工无法在工作上获得满足，并采取行动 加以解决。
戴明原则是质量管理的灯塔
戴明：连锁反应图
改进质量
因较少重做、减少错误、 较少延误，以及更适当 地使用机器和材料的缘 故，使得 成本降低
提高生产力
能以较好的质量及较低 的价格 争取市场
持续经营
提供更多
工作机会
戴明将这个连锁反应图、流程图以及管理管理原理与技 巧传授给日资企业的高管及工程师，带动了日本工业的转 型，一个新经济时代开始产生。
大师的质量观
推行TQM离不开质量大师的理论作指导。
• • • • • • 戴明的质量哲学和方法 朱兰的质量控制论和管理突破 克劳士比：零缺陷，第一次就把事情做对 费根堡姆的质量成本 田口的二元质量函数 石川馨发明的QC七大手法
戴明论质量管理
• 质量是以最经济的手段，制造出市场最有 用的产品。 • 质量散布在生产系统的所有层面。 • 质量不良的责任，85%以上可归咎与管理 的不当。
戴明管理十四要点
2． 采用新观念。 3． 停止靠检验来提高质量。
我们处在一个新经济时代，管理者必须迎接挑战，了解自己的责任，领导转型。 改革是当务之急，要采取管理十四要点去除现行管理中的七项致命恶疾与障碍。
4． 废除以最低价竞标的制度。
第一次就把产品做好，不再依赖大量的检验。
以降低总成本的方法来取代，每项材料以单一供应商为原则，建立彼此 之间忠诚与信赖的长远关系。
TQM基本特征：“三全管理”
1. 全面的质量管理；
1. 1）产品及服务的质量 2. 2）内部运营流程的质量 3. 3）确保其他相关方满意的质量
2. 全过程的质量管理； 3. 全员的质量管理。ห้องสมุดไป่ตู้
课程设置
一．全面质量管理TQM概述 二．实现TQM的要素与条件 三．TQM质量策划 四．TQM质量控制 五．TQM质量改进 六．关键质量工具的理解和牵引 七．英飞拓公司推动和发展TQM五步曲 （建议）
一、全面质量管理TQM 概述
本节要点
– – – – – – 企业为什么要推行TQM 质量管理发展历程与趋势 TQM含义和目标 TQM基本特征：“三全管理” 大师的质量观 戴明管理十四要点
深圳英飞拓科技股份有限公司
TQM全面质量管理培训
讲师：施荣伟 2016-12
培训目标
1. 阐述TQM理念要素原则和策略 2. 如何解决公司所面临的问题 3. 公司如何构建和推动TQM
公司目前面临的问题
1. 较普遍的质量意识不强 2. 处理问题总在互相推诿，一旦出现质量问题，就认为是 品质部门的责任 3. 质量问题能够发现，但是无法有效的推动和改进 4. 来料品质难管控，来料不良频发，只作拒收卡关，但没 有MQE/SQE跟进改善 5. 产品需求量和符合公司预期产品质量供应商配合度不匹 配 6. 批量阶段经常遇到物料变更引起的问题，很多时需重新 设计验证 7. 提升产品设计能力 8. 质量管理工具的运用能力较弱 9. 质量管理资源有些不足
戴明：改进质量的流程图
材料与设备 的供应者 材料的
A B C D
验收与测试 设计与 再设计 消费者研究 消费者 分销 生产、 装配、 检验
过程测试，机器、 方法、成本测试
光谈质量是没有什么用的，只有付诸行动才行。--戴明
图左近来的是材料，提高进料质量是非常必要的；图右消费者是最重要 的部分；质量始于意图，与管理层决定有关，通过工程师转换为计划规 格，最后由生产部门完成；管理者和工程师学习统计方法，控制和改进 过程——质量改进马上成了众人全力以赴的目标。
质量管理发展历程与趋势
传统质量检验阶段 QC
（ 20世纪初）
特征：质量与制造分离，事后管理
统计质量控制阶段 SQC 全面质量管理阶段 TQM TQM发展新阶段：趋势和分支
（二战期间）
特征：统计技术与管理结合，预防为主，控制图、抽样技术
（ 20世80年代）
特征：三全管理，范围广泛：产品/服务、过程、人员、组织结构
企业为什么需要TQM
朱兰博士预言：21世纪将是质量的世纪。
为什么要TQM？四个理由：
1. 2. 3. 4. 外部市场环境激烈竞争的要求； TQM是公司获得核心竞争力的有效策略； TQM在获取品质的同时也增收赢利； 公司可以不采纳精益或6Sigma等世界前沿管理 技术，但任何公司绝对不能拒绝TQM！ 英飞拓若需获得核心竞争力，必须建立起清晰 的质量战略！
戴明管理十四要点
1． 创造永恒不变的目的，改进产品与服务。
此目的是要具有竞争力，持续经营，以及提高 就业机会。
公司如果希望事业永久经营，就必须同时面对 今日的问题与明日的问题。
创造永恒不变的目的，意味着必须履行下列各 项义务： 1）创新。必须注意长期计划的资源分配。 2）将资源投入研究与教育。 3）经常改进产品与服务的设计。
ISO9000：客户驱动（强制），系统化、文件化、标准化 六西格玛：愿景驱动，质量革命、卓越质量（3.4PPM） 国家质量奖：日本戴明奖（1951） 美国波多里奇奖（1998）欧
洲质量奖（1993） 中国2004年GB/T 19580-《卓越绩效评价准则》
TQM的含义与目标
• ISO定义： 以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于通 过让顾客满意和本组织的所有成员及社会受益而 达到长期成功的一种管理途径。 • 日本戴明质量奖评审委员会：
7. 建立领导体系
管理的目的是帮助员工，让他表现得更好，更有效率地使用机器 设备。管理者的管理也需要重新检修，就像员工一样。
8．驱除员工的恐惧感
排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作。
9． 破除部门与部门之间的藩篱
研发、设计、销售与生产人员必须团结合作，并实现 发觉产品及服务可能碰到的潜在问题。
5． 持续不断地改进生产及服务系统
本书中一遍又一遍出现的主题便是，质量在设计阶段就要建立。 一旦计划着手就太迟了。每一件产品应被视为是可一而不可再的，只 有一次机会获得成功。
戴明管理十四要点
6． 建立在织训练制度
训练必须重新解构。管理阶层必须接受训练，从进料到客户都要了解。其 中的中心问题是要了解“变化”。 管理阶层必须了解哪些问题造成了员工无法在工作上获得满足，并采取行动 加以解决。
戴明原则是质量管理的灯塔
戴明：连锁反应图
改进质量
因较少重做、减少错误、 较少延误，以及更适当 地使用机器和材料的缘 故，使得 成本降低
提高生产力
能以较好的质量及较低 的价格 争取市场
持续经营
提供更多
工作机会
戴明将这个连锁反应图、流程图以及管理管理原理与技 巧传授给日资企业的高管及工程师，带动了日本工业的转 型，一个新经济时代开始产生。
大师的质量观
推行TQM离不开质量大师的理论作指导。
• • • • • • 戴明的质量哲学和方法 朱兰的质量控制论和管理突破 克劳士比：零缺陷，第一次就把事情做对 费根堡姆的质量成本 田口的二元质量函数 石川馨发明的QC七大手法
戴明论质量管理
• 质量是以最经济的手段，制造出市场最有 用的产品。 • 质量散布在生产系统的所有层面。 • 质量不良的责任，85%以上可归咎与管理 的不当。
戴明管理十四要点
2． 采用新观念。 3． 停止靠检验来提高质量。
我们处在一个新经济时代，管理者必须迎接挑战，了解自己的责任，领导转型。 改革是当务之急，要采取管理十四要点去除现行管理中的七项致命恶疾与障碍。
4． 废除以最低价竞标的制度。
第一次就把产品做好，不再依赖大量的检验。
以降低总成本的方法来取代，每项材料以单一供应商为原则，建立彼此 之间忠诚与信赖的长远关系。