第十一章 领导职能概述
管理学杨文士第三版第11章领导职能概述
（五）沟通联络原理
（六）激励原理
二、做好领导工作的要求
（一）不断鼓舞人们的士气
——怎么做
（二）把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望 （三）注意社会环境对人的影响 （四）进行合理安排 综上所述，对于执行领导工作职能的要求，可以 概括为一句话，即“通过三个方面，达到一个目的”。
有效沟通
通过“三个方面”
从工作主体看： 领导者是管理者的一部分。
从工作客体看： 管理的对象是人财物，领导的对象是人。
从工作手段看： 管理包括计划、组织、领导、控制，领导 主要是用权力影响人。
四、领导的作用：指挥、协调、激励
组织
个人
个人目标与组织目标相结合 积极性
第2节 领导的原理和要求
一、领导的基本原理
（一）指明目标原理 （二）协调目标原理 （三）命令一致性原理 （四）直接管理原理
•
第11章结束
第1节 领导职能的含义和作用
一、领导的含义
领导就是对组织内每个成员（个体）和全体成 员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过 程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有 信心地为实现组织的既定目标而努力。
即：领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现目标
而努力的过程。
领导者：在组织中发挥领导作用的人。
适宜的激励措施与方法
不断改善和完善领导作风和方法
达到“一个目的” ：创造一个有利于实现组织目标的氛围。
本章总结：
• 本章主要介绍了 领导的含义与实质、领
导和管理的异同，并使我们了解领导工 作的原理与要求，对做好领导工作奠定 了理论基础。
本章练习题：
• 1、领导工作的含义与实质是什么? • 2、领导与管理有什么区别？ • 3、简述领导工作的原理和要求。
领导概述(PPT56页)模板ppt
–领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而 变化。
–忽视了下属的能动性。
–不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导 者的成功建立了自信。
领导特质理论
对特性理论的 的品质和性格是 遗传决定
认为领导者的品 质和性格是在实践 中逐步形成的，是 可以通过教育训练 加以培养和改造的。
希
毛泽东
特
勒
拿破仑
吉赛利：特征与激励
特性理论的缺陷
它忽视了被领导者的地位和影响作用 事实上领导者的特征是变化的 特征的重要性与结果相当不一致
自1940年开始人们开始放弃从特性特征 方面研究领导的有效性
二、领导行为理论
一种理论。《怎样选择一种领导模式》哈佛商业评论
• 领导行为连续体理论主张按照领导者运用职权和下属拥有 自主权的程度把领导模式看作一个连续变化的分布带，以 高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为 其右端，从高度专权的左端到高度放手的右端，划分七种 具有代表性的典型领导模式。在一定的具体情况下考虑各 种因素，采取最恰当的行动。，实践中的领导风格是丰富 多彩的，影响领导风格成效的因素甚 多，不能给领导风 格简单排序。
第十一章：领导
当今领导，集中到一点，就是他有能力使他的下属信服而不是简单地控制他们。 ——美国管理学家 亨利·艾伯
斯
第一节 领导概述
一、领导的内涵
“领导”有名词和动词两种词性解释，其名词 词性解释就是领导者的简称，其动词词性则强调领 导者的行为过程，管理学重点关注领导的动词含义， 但也包括了领导的名词词性的含义，是两者的统一。 领导职能是管理的四项基础职能之一。
领导职能概述.pptx
四种领导方式
低 任务
高
关系
低
高
授权型 参与型 命令型 说服型
下属缺乏接 受和承担任务 的能力和愿望, 既不能胜任又 缺乏自信
下属有能力 而且愿意完成 任务
不 成 熟
成熟
初步成熟
比 较 成 熟
下属有完成 任务的能力, 但没有足够的 动机和愿望
下属愿意承 担任务,但缺 乏足够的能力, 有积极性但缺 乏技能
协调组织中各个部门人员的各项活动，使个体人 员步调一致地加速组织目标的实现
引导和凝聚调动夏季的工作情绪，使其保持持续 的热情和高昂的士气
三、领导与管理的区别
四、领导的权力构成及表现形式
权力的来源
• 职位的权力 • 领导者个人权力
领导权力的表现形式
• 正式权力 • 法定权 • 奖励权 • 强制权 • 非正式权力 • 个人影响权 • 专长权
互动话题
请你分析一下老师的权利来源情况
第二节 领导风格类型
一
按权力方式划分
二
按创新方式划分
二
按思维方式划分
二、按权力方式划分
一、
二、
三、 ※通常认为民主式( Democratic )为最佳领导方式
二、按创新方式划分
1、魅力型领导者
这种领导者有着激励下属超越他们预期绩 效水平的能力。他们的影响力来自以下方面： 有能力陈述一种未来远景；有能力提炼出一 种组织价值观系统；信任下属并获得他们充 分信任的回报；提升下属对新结果的意识； 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的 利益。
两种领导方式 三种环境因素 八种情境类型
菲德勒模型（2）
上下级关系 任务结构 职位权力
领导职能概述_实用模板
领导职能概述
如果被管理者易于接受他人的领导并愿意追随管理者，那么管理者的权力就会更大 对领导的认可与服从程度 被管理者对领导的认可和服从程度直接影响管理者的权力 如果被管理者能够积极响应并执行管理者的决策，那么管理者的权力就会更大 组织对管理者的授权以及管理者自身素质等因素也会影响被管理者的服从与追随程度，从 而影响管理者的权力 例如，组织对管理者的授权程度越高，管理者的权力就越大 大家再想一想，被管理者为什么愿意服从和追随管理者呢？ 通过对被管理者服从与追随心理分析，主要有以下几种心理 ⑴对正统观念的认同
有效沟通：领 导者应该具备 良好的沟通技 巧，能够清晰 地传达信息， 并倾听和理解 团队成员的意 见和反馈
协调和管理 ：领导者应 该能够协调 团队成员的 工作，合理 分配资源， 并有效地管 理团队的日 常运作
培养和发展 人才：领导 者应该能够 识别和培养 组织中的人 才，为他们 提供成长和 发展的机会
NEXT
领导职能概述
大家再想想，领导和领导职能一样吗？如果不一样，领导职能又是什么呢？ PPT5：领导职能是指领导者在组织中履行的职责和角色。领导职能主要包括以下几个方面
愿景和目标 设定：领导 者应该能够 制定明确的 愿景和目标 ，为团队提 供方向和动 力
激励和激励 团队：领导 者应该能够 激发团队成 员的潜力， 激励他们为 实现共同目 标而努力
领导职能概述
⑵对利益的追逐 ⑶基于恐惧心理 ⑷理性信从 ⑸感情因素 ⑹自我实现 领导职能是一项复杂而多样化的任务，需要领导者具备一系列的技能和能力 通过有效的领导，组织可以更好地实现目标，团队成员可以得到激励和发展 因此，领导者在组织中起着至关重要的作用，他们的行为和决策将直接影响到团队的成果 和绩效 作为未来必将走上管理岗的我们，希望大家在走上岗位以后，以身作则，以渊博的知识、 优秀的个人魅力和得当的领导风格获得员工的认可和尊重，也希望大家能慎用手中的权力， 不要请让权力成为我们敛财违纪的手段、更不能滥用权力去违法犯罪
管理学-领导职能
//
社会人假设
(2)工业革命所带来的专业分工和机械化的结果， 使劳动本身失去了许多内在的含义，传送带、流水线以 及简单机械的动作使人失去了工作的动力，因此只能从
第
7
章
领导职能
领导的性质与作用
领导的概念
传统：领导是上级组织赋予领导者一定的职 位与权力，领导者通过运用这些法定的权力带领 下属完成组织的任务，实现组织的目标，其核心 是强调领导者的权力因素。
现代：领导是指激励、引导和影响个人或组
织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。
//
领导的作用管理和领导
管理与领导是人们通常容易混淆的概念。事
实上，领导职能与管理职能、领导者与管理者是
既相互联系，又相互区别的，主要表现在： (1)领导职能是管理职能的一部分，可以说管 理职能的范围要大于领导职能。
//
德素质、专业素质和身体素质
心理素质
领导者的心理素质，主要的是指领导者应
该具有的个性品质类型。
所谓个性心理品质就是领导者个人心理面
貌的稳定性倾向的总和，主要包括性格、情
绪、意志、兴趣、气质等。
//
//
复杂人假设
人是复杂的，不同的人或同一个人在不同的年龄和情境
中会有不同的表现。因此研究者们提出了复杂人假设。其 内容主要有：
(1)人的需要是多种多样的，而且会根据不同的时期、不
同的生活条件和环境而改变。 (2)人在同一个时间内会有多种需要和动机。这些需要和
//
相关结论
使用这种理论进行管理要求管理者重视人的自 身特点，把责任最大限度地交给工作者，相信 他们能自觉地完成任务。外部控制、操作、说 服、奖罚，不是促使人们努力工作的唯一办法， 应该采用启发、诱导、信任的方式对待每一位 工作人员。Y理论强调人的主观因素，注意发 挥人的主观能动作用，适应于工业化社会经济 发展的需要，在西方很流行，在管理中应用也 很广泛。
第十一章_领导职能概述
二、善于同下属交谈，倾听下属的意见 三、争取众人的友谊和合作 四、做自己时间的主人
孙子兵法：道天地将法
智（大智－小智） 仁（大仁－小仁：妇人之仁） 勇（大勇－小勇：匹夫之勇） 信（大信－小信） 严 智者无惑，大智若愚 仁者无忧，大仁若厉 勇者无惧，大勇若怯 信者无怨 严者无悔
千里挺进大别山，刘伯承带领部队，扔掉重型武器（大仁），但是 不允许部队休息（小仁），怕贻误战机（慈不掌兵），与敌军相遇， 狭路相逢勇者胜。
领导三识
知识～见识～胆识
领导三魅力
能言善辩（三流）苏秦（连横）、张仪（合纵） 刚强勇猛（二流）关羽、赵子龙 冷静沉着（一流）诸葛亮（空城计）、谢安（跟老和尚在后方下棋）
小组作业 案例分析：如何协调作息时间？
（3）放任式领导风格
放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由 度，让其自行处理事情。他们撒手不管，听凭下属自己设定 工作目标和决定实现目标的手段，很少或基本上不参与下属 的活动，只是偶尔与他们有些联系，且常处于被动地位。 这种领导方式虽能培养下属的独立性，但由于领导者之 无为，下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。
依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。
权力与依赖关系的性质和强度由三个因素共同
决定：资源的重要性、稀缺性和不可替代性。 制度权与个人魅力 职权与权力的概念区分（锥体－权力核心－高 官秘书和掌握短缺而又重要技能的员工）
二、权力的类型
强制权力 奖赏权力 合法权力 专家权力 感召权力
经理规 定界限 让团体 作出 决策
经理允 许下属 在规定 的范围 内行使 职权
乡村俱乐部
高 1.9
2. 管理方格理论
战斗集体型
领导职能概述
.
13
二、领导的实质
领导者必须具备的三要素： ➢ 必须有部下或追随者 ➢ 拥有影响追随者的能力或力量
➢ 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部 下来实现组织的目标
.
14
三、领导和管理的区别
领导者特征
个人的影响力 灵魂 (soul) 远见的 (Visionary) 积极的 (Passionate) 创造性的 (Creative) 灵活性 (Flexible) 鼓舞的 (Inspiring) 创新的 (Innovative) 大胆的 (Courageous) 富有想象的 (Imaginative) 实验的 (Experimental) 推动变革 (Initiates change)
管理者特征
职位的影响力 想法 (Mind) 理性的 (Rational) 折中的 (Consulting) 固执的 (Persistent) 问题解决型 (Problem solving) 现实的 (Tough-minded) 分析式的 (Analytical) 条框的 (Structured) 深思熟虑的 (Deliberate) 权威的 (Authoritative) 稳定的 (Stabilizing)
.
31
第七个理念：关于管理三讲
第一，讲道理—以理服人 第二，讲条理—科学规范 第三，讲伦理—以人为本
.
32
第八个理念：管理三少三多
少管小事多管大事 少管闲事多管正事 少管近事多管远事
.
33
第九个理念：领导角色三员
1
2
3
教
裁
辅
练
判
导
员
员
员
.
34
第十个理念：管理的五个维度
领导职能概述(PPT 83张)
动的过程。
领导者必须走在前面：不超前谈不上领导。
领导者必须考虑多数：没有多数就会失败。
第八章 领导职能
2019/2/24
11
情景
“这是明天会议的资料，你立刻整理，明天一大早 交给我。” “但是，经理，刚才你交给我的资料也是明天要 的.....这恐怕.…” “不要唠唠叨叨，交代你办的事情，准时处理好交给 我就对了。” “是..…” 在这种情况下，下属会心悦诚服的接受吗？
2019/2/24 第八章 领导职能 18
领导者与管理者
管理者：存在于正式组织中，是组织中有一定地位并 负有责任的人。他喜欢与人打交道的工作，回避单独行 理想状态下，所有的管理者都是领导者。但是， 动 ，按角色与他人联系。 并非所有的领导者都具备完成其它管理职能的潜力， 领导者：既存在于正式组织中，又存在于非正式组织 因此不应该所有的领导者都处于管理的岗位。 中。关心的是观点，通过开发发展远景确定方向、传达 发展远景、激励他人克服障碍实现发展远景，以一种 更为知觉和移情的方式与他人互动。
管理人员应当满足职工归属、交往和有益的需要，工人的效率 随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高 。
2019/2/24 第八章 领导职能 28
自我实现人假设（Y理论）
工作可能是一种满足，也可能是一种处罚，要看环境而定。 外来的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的唯 根据这种假设，管理的重点应重在创造一 一手段。
发展期
站在大队人马的 后面，因为站在 后面才能够通过 广角镜看问题， 才能够制定战略， 才能够运筹帷幄， 决战千里。
成熟期
站在大队人马的 上面。从上面的 角度俯瞰全局。 用企业文化来引 导整个企业的行 为举止。
2019/2/24
管理概论之领导职能
管理概论之领导职能领导职能是指管理者在组织中发挥的一种特定作用，它包括激励员工、制定目标、指导团队、协调资源、决策等一系列活动。
作为管理者，领导职能的发挥是实现组织目标和有效利用资源的关键。
在这篇文章中，我们将探讨领导职能的重要性以及如何有效发挥领导职能。
首先，领导职能对于组织的成功至关重要。
管理者通过激励员工、指导团队、制定目标等活动，可以帮助组织达到更高的绩效。
领导者能够为员工树立明确的目标，并通过鼓励和奖励来激发员工的积极性和创造力。
领导者还可以通过与员工的有效沟通和指导来提高员工的能力和技能，进而提升整个团队的绩效。
另外，领导者有能力协调不同资源，使其协同工作，从而提高组织的效率和创造力。
其次，领导职能是实现组织目标的关键。
领导者不仅要具备良好的管理和组织能力，还要有远见和创新思维。
他们能够审视外部环境的变化，并根据变化制定正确的策略和目标。
领导者还应当具备决策能力，能够在复杂的环境中做出明智的决策。
通过正确的目标制定和有效的决策，领导者能够引领组织朝着正确的方向前进，最终实现组织的长期发展目标。
另外，领导职能还涉及到组织中的人际关系和团队合作。
作为领导者，他们需要与不同层次的员工进行良好的沟通和合作。
领导者需要建立良好的人际关系，以便获得员工的信任和支持。
对于要形成高效团队，领导者需要了解每个团队成员的优势和不足，合理分配任务和资源，从而协调团队的合作，实现更好的绩效。
此外，领导职能还需要管理者具备一定的领导风格和能力。
领导者可以通过积极主动、激励员工、理解员工需求等方式来塑造良好的领导风格。
领导者还要具备有效的沟通和协调能力，能够处理好与员工、上级和其他利益相关者之间的关系。
而且，领导者还要具备反思和学习的能力，不断提升自己的管理和领导技能，以适应不断变化的组织环境。
综上所述，领导职能在管理中起着重要的作用。
领导者通过激励员工、制定目标、指导团队、协调资源等一系列活动，帮助组织实现目标和有效利用资源。
第11章领导职能概述
PPT文档演模板
第11章领导职能概述
• 总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决 定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话 会。19日的民主对话会开了整整一天，王展 志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的 工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长的 优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再 由他担任厂长已不合适。
PPT文档演模板
第11章领导职能概述
• 领导工作三要素： • 领导者、 • 被领导者、 • 作用对象（客观环境）
PPT文档演模板
第11章领导职能概述
• 二、领导的实质
• 处理好人际关系 • 对个体和群体施加影响力
PPT文档演模板
第11章领导职能概述
• 影响力来源？
权力的类型
制度权或合法权力(职权) 强制权力(依赖于惧怕)
反应 • 奖惩—职位权力的主要组成部分，领导
工作的重要组成部分
PPT文档演模板
第11章领导职能概述
四、领导的作用：指挥、协调、激励
（一）更有效、更协调地实现组织目标 (二）调动人的积极性 （三）个人目标与组织目标结合
PPT文档演模板
第11章领导职能概述
案例分析
齐山市帐篷厂的选举风波
企业概况 选举风波 职工的看法 事情一波三折
• 王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写 辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的 工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛 线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张 得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工 人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。
PPT文档演模板
第11章领导职能概述
• 青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂， 最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自 己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断， 一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都 在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要， 职工虽然也知道王厂长是一心为了厂子，但在情感上 很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的 过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在 青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都 是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以 员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。 另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面 都相当支持王厂长。而且王厂长在企业界由基层干到 高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度、 计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合 引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这 次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司 的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。
任务一 领导职能概述
(1) 能够初步运用领导理论来分析和处理管理中的实际问题, 学会运 用领导艺术进行日常管理工作。
(2) 培养有效指挥的能力, 并具有组织协调能力。 (3) 能够排除沟通障碍, 合理地应用激励方法和技巧。
任务一 领导职能概述
【任务描述】
任务: 在学习领导职能内涵之前, 你是怎管理过程中, 领导这一职能, 是计划、 组织及控制等职能的 纽带, 是实现组织目标的关键。领导职能的功效就是对组织中的全体成员 辅以指导和领导, 进行沟通联络, 运用恰当的激励手段对下属施加影响, 以统一组织成员的意志, 从而保证组织目标的实现。
知识目标
(1) 了解领导的含义、类型, 熟悉领导的内容、作用。 (2) 掌握指挥的形式和要领, 掌握协调的方式和方法。 (3) 掌握有效沟通的技巧, 掌握激励的方法和技巧。
一般来说, 中国企业的领导者采取的是 “高关怀—低定规” 的领导方式, 而西 方国家的领导者采取的是 “高关怀—高定规” 的领导方式。
三、 领导的内容
2) 管理方格理论。 四分图理论引起了对理想的领导方式的广泛讨论。 理论界普遍认为, 理想的方式既要是绩效型又要是关怀型。 美国德克萨 斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加以分析综合, 于 1964 年提出 了管理方格理论。 该理论用令人醒目的图, 表示出主管人员对生产的关 心程度和对人的关心程度。 对生产的关心表示企业领导者对各种事务所 持的态度, 如政策决定的质量、 程序与过程, 研究的创造性, 职能人员的 服务质量、 工作效率及产品产量等。 对人的关心则主要表现在个人对实 现目标所承担的责任, 保持职工的自尊,建立在信任而非顺从基础上的职 责, 保持良好的工作环境及只有满意感的人际关系等方面。
总之, 领导特质理论研究的意义在于, 为组织提供了一些 选拔领导者的依据。 但同时,特质理论又难以充分说明领导 的有效性。
第11章领导职能概述.
1、领导职能的含义和作用 2、 领导的原理和要求
一、领导的含义 研究表明，管理人员通过计划、组织和控制，可以取得一定 的成效。但是，一般只能引发下属60%的积极性和潜能，另 外40%的积极性和潜能，需要通过领导，才得以发挥出来。 所以、领导是管理工作的一项重要职能。
一、领导实质
领导的本质是一种影响力，即领导者通过其影响力 来影响追随者的行为，以实现组织的目标。 影响力有法定权力和自身影响力两个方面构成: （1）法定权力。是组织赋予领导者的岗位权力， 它以服从为前提，具有明显的强制性。 它随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。 通常法定权包括：决策权、组织权、指挥权、人事 权和奖惩权。
选举风波
1998年初，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。 而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上 级发扬职工民主的号召，决定进行民选厂长试点。经研究， 帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，因此决定 在帐篷厂试点。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进 行了摸底，总公司领导又于3月14日招标答辩前，特地选择 了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的 候选人。 3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点 的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访，以扩 大影响。 进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对 这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公 司领导也满意地和他握手致意。 然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250 名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国 明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事 后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。
第11章领导
案例 三种不同的领导方式
• 案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员
的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全 厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们 使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。 他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会 来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会 让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动 办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过 对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到 位”，从而激发职工对企业的忠诚。
他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂 里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。
当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚 信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。
• 案例B：严厂长
某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长 来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天 到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更 不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神 情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他 接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个 好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟 大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下 级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接 找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适 从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有 困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情 味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承 担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动 ，维持现有局面而已。
管理学第11章 领导概论
成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能
力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity）
和心理成熟度（Psychological Maturity）。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。
心理成熟度是下属的自信心和自尊心。
高
低任务 高关系
参与S3
推销S2
高任务 高关系
关 系 行 为
领导者行为
情景变量 取决于 下属的特点 环境因素 导致
最终目标
指 导
支 持 参 与
型
型 型 工作绩效 工作满足度
成就导向型
四种领导者行为－－ ①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导， 类同于定规维度； ②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； ③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； ④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标， 并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。
第十一章 领导概论
引 组织职能如何运作？
学习目的
第一节 领导的内涵：领导职能概述，领导内涵， 领导职责与作用，领导者的素质、 条件与创新精神； 第二节 领导者的类型：领导班子，领导者的选 择、考核和培训，企业家； 第三节 领导方式及其理论：领导方式行为论， 领导方式情景论，领导的有效性。 重点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论 难点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论
(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定 的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确； ③上下级关系（下属乐于追随的程度）。
第11讲 领导职能
领导与领导者01领导的本质是影响力；02领导是一个过程，又是一种艺术。
03领导是目的是使人们情愿的、热心地为实现组织目标而努力。
领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿的、热心地为实现组织目标而努力。
领导的职能及作用领导者是在组织中发挥领导作用的人。
领导者是领导行为的主体。
领导＝{领导者、被领导者、环境}处理与人的关系。
领导的一项重要工作是识人和用人。
处理与事的关系。
处理与时间的关系。
实现组织目标和满足组织需要的同时尽可能地满足组织成员的需要。
领导与管理的区别领导过程中影响他人的基础是权力。
在组织中，权力可分为两大类七种：职位权力是因为在组织中担任一定的职务而获得的权力，主要有三种：合法权：就是组织中的等级制度所规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可，它通常与合法的职位紧密联系在一起。
合法权源于被影响者内在化的价值观，部属认为领导者有合法的权力影响他，他必须接受领导的影响。
奖赏权：就是决定提供还是取消奖励、报酬的权力。
比如经理可以根据情况给下级增加工资、提升职务，赋予更多的责任、表扬等；教师有权决定是否给某一个学生打高分（当然得有一定的依）。
谁控制的奖励手段越多，他的奖赏权就越大。
奖赏权源于被影响者期望奖励的心理，即部属感到领导者能奖赏他，使他满足某些需要。
职位权力是因为在组织中担任一定的职务而获得的权力，主要有三种：惩罚权：就是指通过精神、情感或物质上的威胁、强迫下属服从的一种权力。
例如，企业领导可以给予员工扣发工资、降职等惩罚，惩罚权源于被影响者的恐惧，部属感到领导者有能力将自己不愿意接受的事实强加于自己，使自己的某些需求得不到满足。
惩罚权在使用时往往会引起忿恨、不满，甚至报复行动，因此必须谨慎对待。
非职位权力是指与组织的职位无关的权力。
这种权力源于信息和专业特长，人们往往会听从某一领域专家的忠告，接受他们的影响。
例如，某位权威医生指出某种生活习惯对健康有害，我们往往会设法改变这种生活习惯；如果一位电工建议在家庭装饰中如何铺设电线，我们会听从他的指导。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第十一章领导职能概述【案例1】苹果电脑公司(以下简称苹果公司)曾是美国个人电脑业的巨人，然而近十几年来，由于经营方针上的一系列悲剧性的失误，公司陷入了巨大的困境之中。
首先是1985年5月，在公司管理层的倾轧斗争中，它的天才创业人物乔布斯愤而出走，接着又在与。
IBM和迅速崛起的微软公司的竞争中连连败北，从而使得公司陷入了自成立以来的最大的危机之中。
1996年2月，苹果公司聘用了著名的扭亏专家，原美国国家半导体公司总裁阿梅利奥博士担任总裁，希望这位扭亏能手能够再显神威，带领苹果公司打一场漂亮的翻身仗。
然而，苹果的美梦很快就被无情的事实击得粉碎。
阿梅利奥不但没有将苹果公司拉出困境反而使其在亏损的泥潭中越陷越深。
仅1997年4～6月的三个月中，苹果公司就亏损了7 000万美元，而且，这是阿梅利奥就任苹果总裁的六个季度中连续第五个季度出现这样的严重亏损。
季度业绩一经公布，苹果公司的股票价格立刻跌至12年来的最低点。
阿梅利奥失手的原因，是因为他只是从苹果公司的内部管理的角度来整顿苹果公司的经营。
他并没有意识到，苹果公司身处困境的根本原因是它那与整个计算机通用标准不相兼容的设计方法及操作系统的基本构架面临着严重的生存危机，所以苹果公司产生危机的根源在于其技术发展的大方向难以确定，而不是靠传统的削减成本和收缩战线的方法就能解决的。
由于阿梅利奥无力回天，他于1997年7月9日被解除了总裁的职务。
苹果公司已进入了其历史上最黑暗的时期，它到底何去何从，已经成为计算机界的一个热门话题。
其实苹果公司在此之前也曾为摆脱困境进行过多次苦苦挣扎。
早在1991年10月，形势严峻的苹果公司破天荒地与昔日的对手IBM结成注定要不欢而散的联盟，双方达成了7年技术共享的协定。
由于苹果公司曾在新一代计算机操作系统架构问题上与IBM公司水火不容，并且苹果所代表的架构思想正是它得以占据电脑业一席之地的根本所在，所以微软公司的总裁比尔·盖茨曾评论说：“苹果连自己的出生证都卖了。
它失去了曾引以为豪的东西，实在让人深感悲哀。
”但就是微软公司，对苹果公司也不见得比IBM更有恻隐之心。
在20世纪80年代初，苹果公司就与微软公司开展了合作。
1985年，微软公司在与苹果公司合作设计包括电子表格软件Excel在内的多种应用软件的过程中，带走了苹果公司最具魅力的核心技术——图形界面，并将之移植到Windows操作系统之中。
此举使一向以多媒体技术著称的苹果电脑，在多媒体热遍全球的今天，不但无缘分享殊荣和财富，反而落得季季亏损的下场。
1988年3月，苹果公司曾就此事起诉微软公司，但由于此时微软公司已财大气粗，苹果公司仍没占到丝毫便宜。
但就在此时，看似濒临绝境的苹果公司突然看到了一线曙光。
就在阿梅利奥下台的同时，苹果公司的董事会宣布将礼聘乔布斯再度出山。
虽然苹果公司还没有最后确定是否由乔布斯再度执掌帅印，但明眼人一看便知，乔布斯重新当上公司董事长的可能性极大。
消息一经公布，处于低谷的苹果公司股票当日便上涨了5％。
乔布斯是一位了不起的人物，即使在他离开苹果公司的日子，他仍被公认为是苹果公司的精神领袖。
他天赋优异而又孤傲早熟，高中时就迷恋上电脑与大麻。
他还一度对东方哲学产生了浓厚的兴趣，曾只身赴印度参禅修行，整日衣衫褴褛。
他大学毕业时与同伴在车库中捣鼓出世界上第一台功能齐全的个人电脑，随后创立了大名鼎鼎的苹果电脑公司。
1985年，在他事业步入巅峰的时期却在公司的内部争斗中失利，被董事会拉下管理职位。
他一怒之下抛光了所持的苹果公司的股票，只留下一股作为纪念。
他发誓要另起炉灶，完成“下一桩大买卖”。
于是他又先后创办了两家公司，分别从事尖端的I_INIX工作站开发和电脑动画的制作。
其中的一家公司已在1996年底作为他重返苹果公司之前的铺垫，以4亿美元的价格出售给了苹果公司。
追昔抚今，十二年弹指一挥间，苹果公司及乔布斯本人都早已物是人非。
此番东山再起，他能否力挽苹果公司于狂澜，颇为人们关注。
事情还没有结束。
1997年8月13日，在波士顿举行的“Mac世界博览会”上，乔布斯和比尔·盖茨这两位不同时代的电脑巨人一起，宣布微软公司将向苹果公司注资1．5亿美元，并将与苹果公司合作开发其独具特色的Macintosh操作系统的新版本及其他应用软件。
当年，正是这个独具特色的Macintosh，使得苹果公司的事业达到巅峰，也是它，又将苹果公司抛向了深渊。
这一个爆炸性的新闻一经公布，无异于给苹果公司打入了一剂特效强心针，其股票一日之内上升了40%。
不过，当年苹果公司与IBM的合作并没有改善自己的处境，今日与微软公司言归于好，是否就意味着前途光明?思考题：1．苹果电脑公司发生危机的主要原因在于：（）A．资金短缺 B．内部管理混乱C．技术发展的大方向难以确定D．职工缺乏积极性2．阿梅利奥上任后的决策属于：（）A．战略决策 B．战术决策C．作业决策D．确定型决策3．由案例可知，阿梅利奥作为一名高层管理人员，主要缺乏：（）A．技术技能 B．人际技能C．概念技能D．不能确定4．下述关于董事长的说法，不正确的是：（）A．是公司的法人代表 B．负责召集和主持董事会会议C．主持股东会议 D．批准公司的利润分配方案5．乔布斯再度执掌帅印的可能为苹果电脑公司带来了曙光，由此可以判断，乔布斯的权力主要来自：（）A．强制权 B．奖励权C．法定权 D．个人影响权【案例2】据统计，微软公司以每年30％的利润增长，平均每个雇员的收入水平在25．7万美元(而普通公司员工的收入水平为1．7万美元)，公司有220亿美元流动资金，股票价值总额有4 140亿美元。
可以说，微软公司是近30年最成功的企业。
随着微软公司规模的不断扩大，管理系统变得缓慢而官僚化。
第一，一些高层管理人员因为决策层办事效率太低而辞去了他们的职务。
第二，雇员们对公司的长远目标及战略方针并不了解，作为如此庞大的复杂系统和产品的生产者来说，这种现象并不奇怪。
微软公司似乎要往50个不同的方向发展，就是微软公司的雇员也不确定到底微软要往何处走!使人觉得讽刺的是，微软公司的广告标语是：“今天你要往何处去?”很明显，连微软人自己都不知道。
第三，微软公司几乎所有的决定，大到软件的基本特性，小到技术员在多长时间内回答客户的问题，都要通过批准。
问题：1、根据以上描述你认为像微软这样成功的公司是否也存在领导问题2、微软公司的问题说明其企业的领导层存在什么问题?3 、你有什么改进方法?【案例3】：特纳桌上有一句座右铭：“要么领导，要么服从，别无它途。
”特纳选择了领导，他把一生的精力投入到一次又一次的大胆冒险中，在所有“权威”都认为他必败无疑之时，他却获得了一个又一个的成功。
1963年特纳24岁时，开始经营一家濒临倒闭的广告牌企业，短短几年，特纳就使企业有了明显转机。
随后，他购买了亚特兰大的一家独立的小型电视台，取名为“超级电视台”，他把最新的卫星转播技术与尚未开发的有线电视市场相结合，从而使超级电视台获得了极大成功。
+1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，创立了有线电视新闻网(Cable News Network，CNN)，取得了令人难以置信的效益。
发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使特纳明显地区别于一般的企业经理。
问题：1．特纳的成功使你想到了什么?2．从中可见领导者与管理者的区别是什么?【案例4】李刚是大地软件公司的业务员。
公司主要经营电脑防盗软件，属于高科技产品，因其独特的市场占位，一直在行业中保持着很好的发展前景。
李刚来公司已经3年了，业务额保持稳步增长，在业务员中业绩是比较突出的。
这次张总经理的提升决定让李刚觉得有点突然，因为作为李刚师傅的老吴一直都没有获得公司的提升机会。
老吴在公司已经工作多年，在同事中有一定的诚信，对李刚的关怀也是无微不至，无论是工作还是日常生活都给予他很大的帮助。
但是近年来老吴的业绩一直不是很理想。
用老吴自己的话说是：老了，没有年轻人的拼劲了。
对张总经理来说提升李刚也有一些顾虑：尽管李刚是候选人中最优秀的一个，但是他比较内向，且尚不具有管理者应有的自信。
他期待着李刚能够在今后工作中不断提高。
提升对李刚来说是很突然的，他不能确信自己是否能胜任这个工作，所以很犹豫。
为此张总经理特意找李刚谈话。
李刚在得到张总经理的肯定及信任后很受鼓舞，也很高兴地接受了这个任命。
但是令李刚担心的是老吴和其他的同事对自己的看法。
大家对经理一直颇有微词，这次提升使李刚成了老吴的上司，虽然在得知这个消息后老吴并没有什么看法，但是老吴对李刚的态度明显地冷淡了下来。
李刚经过反复思考决定要有步骤地在他的下属心目中树立起领导的形象。
但他发现现实比他想象的要难很多。
要与原来的同事、朋友建立起新工作关系并非易事，大家表面上表现出来对他的尊敬，其实就是故意地疏远他。
于是，他找每个人进行面谈，试图通过面谈来阐述他对部门今后工作目标的想法及计划安排，并建立起他在同事中的威信。
同时，他希望集思广益，希望每个人对部门工作提出意见和建议，由他集中起来，从而决定以后的努力方向。
而且他还希望能够了解每个下属的个人目标，由此可以决定如何帮助、激励他们达到这些目标。
他鼓励员工们去寻找需要改进的地方，并把这些同他们的工作联系起来。
由于他的努力加上真诚，大部分员工的谈话进行得都很顺利。
但是老吴对与他的谈话表现出了远超乎他想象的冷漠，他拒绝谈论他自己。
尽管李刚表示还会一如既往地尊重他，并且希望到他的帮助，老吴还是表现得很敌视，这让李刚很苦恼。
由于老吴的不合作态度，谈话很快结束了。
李刚决心以正确的步调开始他的职业生涯。
因此，他一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质?1．影响李刚成为合格的领导者的关键因素是什么?2．如果你是李刚，你会如何对待老吴?你能得到老吴的支持吗?3．对于张总经理来说，提升李刚是不是失误?。