第十一章 领导概论

领导者行为
指示型 支持型 参与型 成就导向型
人格术语，分内控和外控两种， 前者指把责任归于个体的一些 内在原因（如能力，努力程度 等），后者则是指把责任或原 因归于个体自身以外的因素 （如环境因素，运气等）。
结果
绩效 员工满意度
下属权变因素
控制点-内在/外在 经验 认知能力-智慧、能力
2、权变理论的评价
三、素质拓展游戏。
PS.群体与团队
第一节 领导内涵
第二节 领导理论
第三节 领导力发展
第一节 领导内涵
商业领导者
其他领导者
一、领导的概念
相关概念：
领导-既可以指人，也可以指行为和过程； 领导者-人；
领导过程-有目标，领导者带领大家实现目标的过程；
领导力-在过程中发挥领导力；作为一种能力。
实现某目标； 影响其他人； 带领其他人。
那些工作能力稍弱的下属会投入更多的时间和精力；
你是领导者吗？
8、对那些向我报告的人的私生活和兴趣，不去过 问为好； 9、有时，我几乎成了“人才收集者”，因为我总 是接收和认识新人； 10、我喜欢我的同事的工作比我出色； 11、我一直都在研究什么是人们的工作动力；
12 、关于“使命”人们谈论的太多了——最好不 要谈工作的意义之类的问题，让他们做自己 该做的事就行了；
团队绩效评估体系-衡量整体而不是衡量个体（三个和尚）；
3、团队绩效-（2）团队的构成
成员的能力与个性； 多样性与互补性-足球队； 团队规模-不要太大；
协作的意愿-愿意去牺牲自己的利益。
4、团队绩效-（3）过程因素
共同的目标-快乐大本营； 团队自信-国共内战； 合理的冲突水平-一团和气就会造成一团死水；
（5）管理方格论-五种典型风格
1-1 贫乏型-什么事都不管，效率最低； 1-9 乡村俱乐部型-不关心任务，只关心人； 9-1 任务型-非常关心任务，不关心人；
5-5 中庸型-都在均等的水平；
9-9 团队型-两个维度都很高。
管理方格论并没有对如何培养管理者提供方案，只是为领导方式的概念化提供了框架。
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二、领导与管理
领导者
剖析 开发 价值观、期望和鼓舞 长期视角 询问“what”和“why” 挑战现状 执行 维护 控制和结果 短期视角 询问“how”和“when” 接受现状
管理者
做正确的事
正确地做事
领导VS管理 领导者
处理变化的问题 确立目标、沟通愿景
管理者
处理复杂的问题 制定计划、执行
变革、创新
第十一章 领导概论
PS.群体与团队
第一节 领导内涵 第二节 领导理论 第三节 领导力发展
PS. 群体与团队
一、群体与群体过程 二、工作团队 三、建设高效团队
一、群体与群体过程
群居性动物
球迷群体\歌迷群体
1、群体的概念
为了实现某个（某些）具体目标而组合到一起的两 个或更多相互依赖、彼此互动的个体。
2、群体的类型
正式群体 工作性质
同一部门
非正式群体
社交性质
3、群体的绩效
（1）角色-各司其职，相互协调； （2）群体规范-班规\佩带徽章； （3）从众
（4）地位系统-上级下级层次分明；
（5）群体规模-不能太多。 （6）群体凝聚力-三个臭皮匠赛过诸葛亮：
达成共识+进行合作+彼此喜欢。
（7）领导
4、群体内冲突
2、对行为理论的评价
关心领导者做了什么； 模型比较简单； 没有得到充分的证据支持； 难以保证行为的稳定性-时间上、空间上。
三、权变领导理论
不同的行为在不同的情景下是有效的。
权变思想：顺流而下
1、权变理论的几种研究： （1）费德勒模型
S：领导方式；L：领导者特征；F：追随者的特征；E：环境 最合适的领导风格S，是三个变量的函数关系，综合考虑。
（1）任务冲突-工作方式不一致，针对工作有不同观点； （2）关系冲突-人际关系中的矛盾； （3）程序冲突-工作顺序的不一致。
对冲突的看法
（1）冲突总是不好的，需要避免； （2）冲突不可避免，有可能有积极一面； （3）冲突是必要而积极的-避免了关系呆板；
（4）冲突分为良性和恶性。
冲突管理
高 果 断 程 度
责任模糊-“搭便车”现象；
无视结果。
4、团队的危险信号
精神离职-身在曹营心在汉，对他人产生不利影响； 超级英雄-不愿意与他人合作； 内部分化-“内耗”，不利于和谐与团结；
急功近利-打造团队需要长期互动，跑得太快以至于忘记了为何出发。
素质拓展活动
一、分组 “我爱河中”——4组*7人
二、起队名、设计队旗、口号、队歌，设计队形唱队歌。
关心的是在什么情况下做什么-强调不同情境的因素； 模型内容比较复杂-环境、下属因素； 对领导者要求更高-变色龙； 易于理解但难于实现。
案
有效的领导方式
例
安东尼和布伦达都是美国东海岸东部大学的基层管理人员。 安东尼领导着学校一个 5 个人的绿化小组。这个小组主要负责 校园东区的花草树木的修剪工作。布伦达则是校邮电所的负责 人。 布伦达除了在工作中表现出色外，她还表现出许多领导的 才能。邮电所是全校最安定，出勤率最正常的一个单位之一。 邮电所的同事们都一致推荐她为负责人。人们问布伦达，为什 么她与职工的关系能这么好时，她说：“我把我的同事
13、对我管理范围内的事了如指掌是我的职责；
对于5、9、10、11、14、15题，大部分管理 者认为错，大部分领导者认为对；对于其它题 目，大部分领导者认为错，大部分管理者认为 对。
14、我非常注意时间的管理和安排，因为我所规 定的各事项的轻重缓急次序也同样是别人要 遵循和仿效的；
15、我努力与我政见不同的人融洽相处，达成和 解。
尽量避免“搭便车”现象-全员参与，团队绩效与单个绩效结合。
三、建设高效团队
1、团队建设
2、团队建设的方法
团队拓展活动； 干中学-在完成任务中相互磨合； 加强情感联系-吃饭、K歌、撕名牌；
学习型团队：
自我超越、心智模式、共享愿景、团队学习、系统思考。
团队共享，大局观念
3、团队协作的障碍
缺乏信任； 惧怕冲突； 欠缺投入-木桶原理；
什么样的领导方式才是最有效的？
讨论题： 1、这两个人的领导方式有何不同?试比较。 2、哪一种领导方式理论可以对这两个管理者的领 导方式和效果做出最好的解释? 3、你认为安东尼应怎样才能成为一个较好的领导 者?
两人领导方式比较
布伦达 关心下属和关心工作； 根据工作任务的性质 适当指导； 注意工作小结和表扬。 （工作激励） 安东尼 关心工作不关心下属； 对每一件工作都给予 详细的指导和监督； 平均发放奖金。 （缺少激励）
PS.群体与团队
第一节 领导内涵
一、领导特质理论 二、领导行为理论
★
Hale Waihona Puke Baidu
第二节 领导理论
第三节 领导力发展
三、权变理论
第二节 领导理论
领导理论的发展过程
素质论
（特性论）
行为论
（作风论—领导方格理论）
情境论
（权变理论、生命周 期理论、路径-目标理 论）
领具 导有 者哪 是些 成特 功征 的的 ？
最哪 有些 效领 的导 ？行 为 是
内在驱 动力
（总想去成功）
领导欲
（想去影响其 他人，带领他 人实现目标）
诚实 正直
（不是在欺骗 别人）
自信
（避免过度自 信，冒险）
智慧
业务 知识
（基本的认识 和了解）
外向 性
3、特质理论的评价：
关心的是什么样的人，这些人有什么特征； 通过对成功领导者的归纳得出-可信度不是最高； 难以评判哪些特质最关键；
有序、稳定
将才与帅才
领导力体系
强
卓越之旅
管弱领强
弱
双强
强
管理体系
双弱
管强领弱
弱
您如果对当领导还是当经理有兴趣 的话，回答下面对或错的15个问题。你自己 判断一下你是领导还是经理？
1、我会更多地考虑眼前利益，而不是指导他人； 2、如果你付给足够的报酬，人们会干劲加倍； 3、了解人们的长期目标是很有益的，但不必要把工作 做完； 4、只要有一个以同一种方式奖励每一个人的固定奖赏 机制，这就足够了； 5、制定非常具有挑战性的甚至”疯狂“的集体性目标 是建立一个团队的最佳方式； 6、我工作中的最大乐事是工作更加富有成效； 7、比起那些最能干的，基本上可以独立工作的下属来说，我对
高LPC型： 领导趋向于人 际关系型
低LPC型： 领导趋向于工 作任务型
低LPC型： 领导趋向于 工作任务型
（2）领导生命周期理论/情景领导理论：下属的工作成熟度
员工成熟度：
领导风格：
无为 而治
要在下属的特征和领导的风格之间实现合理的匹配。
（3）路径-目标理论
环境权变因素
任务结构-简单/复杂 正式职权-高/低 工作群体的特征
★三、领导与权力
权力是滋生腐败的来源； 把权力关进制度的笼子里。 人们对权力的迷恋-医院求医；
权力是领导的必要条件吗？
1、权力的来源★
法定性权力-公司组织结构规定； 奖赏性权力-个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力； 惩罚性权力-通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力；
职 位
影 响 力
“领导”的定义：
领导者在一定环境下，率领和激励下属为实现组 织的目标而努力的过程。其本质是一种影响力。
——领导者必须具备“三要素”：
必须有部下或追随者； 拥有影响追随者的能力或力量； 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织 的目标。
“领导”的作用：（一）指挥作用；
（二）协调作用； （三）激励作用。
环某 境领 下导 才方 是式 有在 效什 的么 ？
一、领导特质理论
1、特质理论的内涵： 伟人理论
-毛泽东、华盛顿、丘吉尔、拿破仑，在政治上、军事上产生重大影响的伟人的特点。
天赋异禀
-通过分析成功的领导人物（政治、商业、体育），比较他们共同的人格特征，作为选择、发现领导者的指标。
可以习得
2、有效的领导特质：
强制
双方各打50 大板，暂时 化解冲突
协作
认识到有共 同目标，摒 弃前嫌，化 干戈为玉帛。
妥协
回避 迁就
双方都 慢慢磨
低 低
合作程度
高
二、工作团队
二、工作团队
二、工作团队
1、团队与群体
红楼梦中的贾府；
群体 团队 团队
羽毛球俱乐部； 旅行团。 球友和球队。
2、团队绩效-（1）情境因素
必要的资源和支持-办公场所、办公用品； 有效的领导与结构-避免群龙无首； 相互信任的氛围；
低结构化
（结构、流程）
（3）（美）密歇根大学的研究： 生产导向：
关心生产、任务、工作
员工导向：
关心人，给员工更好的照顾、激励，使他们产生动机。
（4）（日）三隅二不二：
领导者两类不同的行为，构成了三种领导风格。
P
performance
团队的绩效
M
maintenance
团队的维系
PM
（5）管理方格论
感召性权力-拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿追随和服从，人格魅力；
专长性权力-知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。
2、领导与权力
没有权力也可以发挥领导力；
-甘地、马丁路德金，民间领袖，有感召力；
权力使用要适度，不可滥权； 过于依赖权力可能事与愿违-离职； 非职位性权力对领导者更重要。
好人可能办错事-外向型vs沉着冷静。
二、领导行为理论-领导者做了哪些事情
1、行为理论的几种研究： （1）（美）爱荷华大学的研究： 民主型风格；
独裁型风格-一人说话，万人服从；
放任型风格-不对下属作要求。
（2）（美）俄亥俄州立大学的研究：
高结构化
低 -高
低关怀
（人的问题）
高 -高
高关怀
低 -低
高 -低
决定领导风格的环境因素：
领导者-成员关系：对立or和谐；（决定领导者领导风格的最重要因素） 任务结构：简单or复杂；重复性or探索性； 职位权力。（决定领导风格最不重要的因素） 根据以上环境因素，菲德勒归纳出了八种不同的领导环境状况，并得出了各种环境条件下对应的领导风格。
费德勒模型
如何保证领导有效性：
当做人看待，我关心他们的疾苦，同时，我也使大家都了解 我们要做什么。这样，大家就能共同努力。我还经常注意别 人在工作中好的表现，在总结评价时进行表扬，大家也通过 小结懂得了今后应更好地改进工作。除此之外，最主要的是， 我注意在不同的情况下采用不同的管理方式。对于日常性的 工作，用不着我每天去讲怎么做怎么样，但有了新的工作内 容，我就向大家讲一下，使大家知道如何去做。” 而安东尼的情况则与布伦达很不一样。在他的小组里， 职工的情绪低落，缺勤情况严重。根据记录，最近有几个组 员表现很不好，对工作不负责任。当人们问起安东尼这是怎 么回事时，他回答说：“我还不知道问题的症结在哪里。但 是，我认为应该平等地对待工人。我也尽量使大家能了解我 对工作的计划和要求，对每一件工作，我都给他们讲清楚应 如何去做，而且我总是在身边进行监督。同时，在发放奖金 时，我也平均地发放，我没有亏待任何一个人。”