高德拉特TOC经典《目标》-制造业79页PPT
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高德拉特—目标ppt课件
如何识别？ 如何改善？
;.
7
找到队伍中的约束条件
路程过半5英里 用时 小时！
5
贺比
随着时间的推移， 距离越来越大
;.
4
找到队伍中的约束条件
产品
——
走过的小路
原料
——
未走的小路
工人
——
孩子
工序
——
队伍排序
生产完成
——
最后一个人走完
贺比
;.
5
提高整体速度的关键在于改善约束条件！
;.
现状 局部提速 改善约束
6
企业生产中约束条件—瓶颈
目标 ——
;.
1
计划：
15个孩子排成一纵队前行，沿小路穿过森林，到达“魔鬼 峡谷”，总路程10英里。每人随身携带一个备用物品包。
思考：
假设一般孩子步行的速度为2英里/小时，按照常规思路， 完成10英里计划需多长时间呢？
;.
2
找到队伍中的约束条件
最初每个人之间 的距离是相等的
;.
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找到队伍中的约束条件
路程过半5英里 用时 小时！
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贺比
随着时间的推移， 距离越来越大
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找到队伍中的约束条件
产品
——
走过的小路
原料
——
未走的小路
工人
——
孩子
工序
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队伍排序
生产完成
——
最后一个人走完
贺比
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提高整体速度的关键在于改善约束条件！
;.
现状 局部提速 改善约束
6
企业生产中约束条件—瓶颈
目标 ——
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1
计划：
15个孩子排成一纵队前行，沿小路穿过森林，到达“魔鬼 峡谷”，总路程10英里。每人随身携带一个备用物品包。
思考：
假设一般孩子步行的速度为2英里/小时，按照常规思路， 完成10英里计划需多长时间呢？
;.
2
找到队伍中的约束条件
最初每个人之间 的距离是相等的
《目标》-高德拉特-
参考资料，只供学习之用。
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
《目标》高德拉特 PPT讲解
有效产出（throughput） 存货（inventory） 营运费用（operational expense） 三者同时！
依存关系与统计波动
两大现 象
依存关系 统计波动
一个事件（如作业程序）或一系列的事 件必须等其他事件发生以后，才能发生 依存关系 各事件有序发生时，由统计学上的变异 导致有些事情我们没有办法精确估计。
瓶颈：是指整个流程中制约产出的 各种因素。通常把一个流程中生产 节拍最慢的环节叫做“瓶颈”。
非瓶颈：产能大于需求的资源。
寻找贺比
生产瓶颈（制约因素）的利用
如何寻找生产瓶颈
• 1、根据经验指出通常产能短缺的部门 • 2、催货员经常去找零件的部门 • 3、存货即在制品最多的部门
针对以上找到的范围，计算产能和需求的 关系，当产能小于等于需求时就是瓶颈
TOC
TOC理论
应该把企业视为一个系统， 首先必须准确掌握及妥善处理 这个系统内各个环节间的互动 关系，整个系统才能产生最大 的效益。
简单到接近 常识！
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生产瓶颈制约因素的利用如何寻找生产瓶颈3存货即在制品最多的部门针对以上找到的范围计算产能和需求的关系当产能小于等于需求时就是瓶颈针对以上找到的范围计算产能和需求的关系当产能小于等于需求时就是瓶颈生产瓶颈制约因素的利用两大原则两大原则绝不可浪费瓶颈的时间绝不可浪费瓶颈的时间提高瓶颈产能提高瓶颈产能瓶颈损失一小时等于工厂损失一小时
生产瓶颈（制约因素）的利用
如何运用瓶颈来经营工厂？
两大原则
绝不可浪费瓶颈的时间 提高瓶颈产能
瓶颈损失一小 时，等于工厂 损失一小时！
生产瓶颈（制约因素）的利用 工厂实例
罗哥的工厂成功地找到瓶颈： 贺比一号：NCX-10机器；贺比二号：热处理部门 观念的改变：瓶颈浪费一小时生产量就等于整个工厂的产能 浪费了一小时产量。 针对瓶颈两大运用原则的改革： 1.不再让瓶颈NCX-10在午餐时停工； 2.将品检提到瓶颈之前，不让瓶颈处理不良零件； 3.只处理对“今天”的有效产出有所贡献的零件； 4.减轻瓶颈负担，把部分工作交给非瓶颈机器（考虑是否所 有零件都要经过瓶颈；有无其他机器可替代或有分包商）
依存关系与统计波动
两大现 象
依存关系 统计波动
一个事件（如作业程序）或一系列的事 件必须等其他事件发生以后，才能发生 依存关系 各事件有序发生时，由统计学上的变异 导致有些事情我们没有办法精确估计。
瓶颈：是指整个流程中制约产出的 各种因素。通常把一个流程中生产 节拍最慢的环节叫做“瓶颈”。
非瓶颈：产能大于需求的资源。
寻找贺比
生产瓶颈（制约因素）的利用
如何寻找生产瓶颈
• 1、根据经验指出通常产能短缺的部门 • 2、催货员经常去找零件的部门 • 3、存货即在制品最多的部门
针对以上找到的范围，计算产能和需求的 关系，当产能小于等于需求时就是瓶颈
TOC
TOC理论
应该把企业视为一个系统， 首先必须准确掌握及妥善处理 这个系统内各个环节间的互动 关系，整个系统才能产生最大 的效益。
简单到接近 常识！
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生产瓶颈制约因素的利用如何寻找生产瓶颈3存货即在制品最多的部门针对以上找到的范围计算产能和需求的关系当产能小于等于需求时就是瓶颈针对以上找到的范围计算产能和需求的关系当产能小于等于需求时就是瓶颈生产瓶颈制约因素的利用两大原则两大原则绝不可浪费瓶颈的时间绝不可浪费瓶颈的时间提高瓶颈产能提高瓶颈产能瓶颈损失一小时等于工厂损失一小时
生产瓶颈（制约因素）的利用
如何运用瓶颈来经营工厂？
两大原则
绝不可浪费瓶颈的时间 提高瓶颈产能
瓶颈损失一小 时，等于工厂 损失一小时！
生产瓶颈（制约因素）的利用 工厂实例
罗哥的工厂成功地找到瓶颈： 贺比一号：NCX-10机器；贺比二号：热处理部门 观念的改变：瓶颈浪费一小时生产量就等于整个工厂的产能 浪费了一小时产量。 针对瓶颈两大运用原则的改革： 1.不再让瓶颈NCX-10在午餐时停工； 2.将品检提到瓶颈之前，不让瓶颈处理不良零件； 3.只处理对“今天”的有效产出有所贡献的零件； 4.减轻瓶颈负担，把部分工作交给非瓶颈机器（考虑是否所 有零件都要经过瓶颈；有无其他机器可替代或有分包商）
目标
《目标》
高德拉特
《目标》是美籍的以色列物理学家及企管顾问Dr.Goldratt所著，而且畅 销世界各国的企管小说。 高德拉特用小说笔法，将辩证唯物主义中联系、整体与局部、主次要 矛盾、否定之否定等哲学展示在读者面前，简单易懂的解释了他独创 的一系列企业管理原则。书里讲述了罗哥面对关闭工厂的压力，在可 支配的三个月时间里，通过物理学家钟纳的一系列发问启示，不断的 挖掘工厂存在的问题，深究解决方案，进而实现工厂扭亏为盈；以及 期间其家庭婚姻发生的一系列故事。 高德拉特创造性的提出了限制理论：他将阻碍企业或组织在短时间内 得到更显著整体效益的少数因素（人或事物）称为限制或核心问题。 而有效管理限制的方法与解决方案称为限制理论或约束理论（Theory of Constraints）。
第一步， 找出系统 中存在哪 些约束
Identify
Exploit
第二步，最 大限度利用 瓶颈，即提 高瓶颈利用 率。
Repeat 重返第 一步 第三步，使企 业的所有其他 活动服从于第 二步中提出的 各种措施。 Subordinate Elevate
第四步，打破瓶 颈，即设法把第 一步中找出的瓶 颈转移到别处， 使它不再是企业 的瓶颈。
TOC理论的精髓思想
聚焦思维
聚焦目标
聚焦现状
聚焦系统限制
一、聚焦目标——改变不等于改善，除非是有助于目标达成的改变
书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这 似乎升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并 不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。
改变
改善
战略
小目标
决策
大方向
小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。对于我们日常的 工作也是如此。否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。只有 聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能 聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。
高德拉特
《目标》是美籍的以色列物理学家及企管顾问Dr.Goldratt所著，而且畅 销世界各国的企管小说。 高德拉特用小说笔法，将辩证唯物主义中联系、整体与局部、主次要 矛盾、否定之否定等哲学展示在读者面前，简单易懂的解释了他独创 的一系列企业管理原则。书里讲述了罗哥面对关闭工厂的压力，在可 支配的三个月时间里，通过物理学家钟纳的一系列发问启示，不断的 挖掘工厂存在的问题，深究解决方案，进而实现工厂扭亏为盈；以及 期间其家庭婚姻发生的一系列故事。 高德拉特创造性的提出了限制理论：他将阻碍企业或组织在短时间内 得到更显著整体效益的少数因素（人或事物）称为限制或核心问题。 而有效管理限制的方法与解决方案称为限制理论或约束理论（Theory of Constraints）。
第一步， 找出系统 中存在哪 些约束
Identify
Exploit
第二步，最 大限度利用 瓶颈，即提 高瓶颈利用 率。
Repeat 重返第 一步 第三步，使企 业的所有其他 活动服从于第 二步中提出的 各种措施。 Subordinate Elevate
第四步，打破瓶 颈，即设法把第 一步中找出的瓶 颈转移到别处， 使它不再是企业 的瓶颈。
TOC理论的精髓思想
聚焦思维
聚焦目标
聚焦现状
聚焦系统限制
一、聚焦目标——改变不等于改善，除非是有助于目标达成的改变
书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这 似乎升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并 不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。
改变
改善
战略
小目标
决策
大方向
小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。对于我们日常的 工作也是如此。否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。只有 聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能 聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。
The Goal
《The goal 目标》艾利·高德拉特 杰夫·科克斯 （Eliyahu Goldratt ＆Jeff Cox ）TOC （Theory Of Constraints ）制约法理论工厂的目标：赚钱衡量指标：有效产出（throughput ）、存货（inventory ）、营运费用（operational expense ）有效产出：整个系统通过销售而获得金钱的速度；存货：整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；营运费用：系统为把存货转为有效产出而花的钱。
表达目标的方式：增加有效产出，同时减少库存和营运费用。
任何我们花掉的钱都算是营运费用，任何我们可以销售而回收的投资都算存货。
假如是关于新生产流程的知识，也就是能够帮助我们把存货转为有效产出的知识，那么，就应该被归为营运费用。
假如我们想要贩卖知识，如贩卖专利或技术使用权，那么知识就应该被归为存货。
每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的工厂。
根据目标管理生产。
关注工厂产能（capacity ）平衡工厂（balanced plant ）依存关系（dependent events ）：一个事件或一系列的事件必须等待其他事件发生之后，才能发生，也就是必须有赖于前一个事件发生之后，接下来的事件才会发生。
统计波动（statistical fluctuations ）任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。
而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。
要平衡流量，而不是产能；流量应该比需求稍微小一点，流量等于需求，当市场需求下降的话，就会赔钱。
通过瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量。
瓶颈的实际成本就是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数。
A ） 绝不可以浪费瓶颈的生产时间；瓶颈生产的任何产品都必须保持良好，直至最终有效产出。
B ） 减轻瓶颈的负担，把部分工作移交给非瓶颈的生产资源；（1） （2） （3）（4） 非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定。
限制理论TOC课件.pptx
有效产出(Throughput﹐T)整个系统透过销售而获得金钱的速率。存货成本(Investment / Inventory﹐I)：是一切暫時不用的資源 营运费用(Operating Expenses﹐OE)系统为了把存货转为有效产出而花的钱。
TOC的九大原則
平衡物流﹐而非平衡能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的﹐而是由系統的限制決定的資源的“利用”（Utilization）和 “活力”（Activation）不是同義詞瓶頸上一小時的損失則是整個系統一個小時的損失
TOC的目标 —公司級的
任何制造企業的目標只有一個﹐即現在和將來都能賺錢 净利（Net profit﹐NP）即一個企業賺多少錢的絕對量投资报酬率(Return on investment﹐ROI)：表示一定時期內收益與投資的比 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期內收入和支出的錢
TOC的目标—生產層級
TOC的九大原則
非瓶頸獲得的一小時是毫無意義的瓶頸控制了庫存和產銷率轉運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量加工批量應是可變的﹐而不是固定的安排作業計划應同時兼顧所有的約束﹐提前期是作業計划的結果﹐而不是預業值
DBR系統
Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可使得行进整齐。Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利用它来应付突发的情形。Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行进步伐同鼓声保持一致。
限制理論的定義
TOC是Theory Of Constraints的简称﹐中文译为“限制理論”或“约束理論” 。美国生产及库存管理协会（APICS）又称它为约束管理（Constraints Management）
限制理論的起源演變
限制理论由以色列物理學家高德拉特（Goldratt）博士于20世紀70年代所提出﹐最初它被稱為之最優生产時間表(Optimized Production timetable)。20世紀80年代改稱為最優化生產技朮（ Optimized Production technology）20世紀90年代發展為完善的管理理論--限制理論（TOC）
TOC的九大原則
平衡物流﹐而非平衡能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的﹐而是由系統的限制決定的資源的“利用”（Utilization）和 “活力”（Activation）不是同義詞瓶頸上一小時的損失則是整個系統一個小時的損失
TOC的目标 —公司級的
任何制造企業的目標只有一個﹐即現在和將來都能賺錢 净利（Net profit﹐NP）即一個企業賺多少錢的絕對量投资报酬率(Return on investment﹐ROI)：表示一定時期內收益與投資的比 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期內收入和支出的錢
TOC的目标—生產層級
TOC的九大原則
非瓶頸獲得的一小時是毫無意義的瓶頸控制了庫存和產銷率轉運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量加工批量應是可變的﹐而不是固定的安排作業計划應同時兼顧所有的約束﹐提前期是作業計划的結果﹐而不是預業值
DBR系統
Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可使得行进整齐。Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利用它来应付突发的情形。Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行进步伐同鼓声保持一致。
限制理論的定義
TOC是Theory Of Constraints的简称﹐中文译为“限制理論”或“约束理論” 。美国生产及库存管理协会（APICS）又称它为约束管理（Constraints Management）
限制理論的起源演變
限制理论由以色列物理學家高德拉特（Goldratt）博士于20世紀70年代所提出﹐最初它被稱為之最優生产時間表(Optimized Production timetable)。20世紀80年代改稱為最優化生產技朮（ Optimized Production technology）20世紀90年代發展為完善的管理理論--限制理論（TOC）
《目标》评析
11223344556677881010战略战术解决方案99vv13r模板vv2ccpm模板vv3consumegoods模板vv4retailer模板toc整体方案体系全局观f5动态调整观dbrbm生产管理解决方案物流管理解决方案决策管理解决方案项目管理解决方案品质管理解决方案预算管理解决方案市场营销解决方案销售管理解决方案hr管理解决方案有效产出观ta逻辑观tp高?高德拉特博四本经典著作?旨在传播toc方法帮助更多的人和企业?目标一书拍成电影来传播高德拉特著作与目标电影1970s1980s1990s2000s最优生产技术opt?主要人物?罗哥alexroge厂长罗哥?钟纳jonah?皮区billpeach优尼公司事业部总裁?唐纳凡bob?史黛西stacy?刘梧lou优尼公司unico旗下工厂故事背景人物g长教授生产经理仓库主管财务经理?订单准交期差?亏损尤尼工厂现状最后通牒bottomline?三个月内扭亏为盈目标电影赏析认识toc目标电影观后感想启示1
第五步：回头找瓶颈
TOC & 技术 – 仍然不足够
TOC整体观 – TOC卫星节目八讲
TOC项目管理 – 关键链
TOC分销管理, 市场管理, 管理技术 – 绝不是靠运气
TOC思维过程 – 钟纳思维训练
生产管理, 产出会计 – 生产优化技术, 目标, 竞赛, 资料泛滥症侯群
1975
1985
1990
1995
2000
2005
尤尼工厂现状分析
优尼工厂核心问题
• 工厂各部门绩效衡量指标：
效率
优尼工厂的目标
•盈利
• 衡量盈利的标准
净利润 投资回报率 现金流
X 效率
机器使用率 人力资源利用率
正确的衡量
第五步：回头找瓶颈
TOC & 技术 – 仍然不足够
TOC整体观 – TOC卫星节目八讲
TOC项目管理 – 关键链
TOC分销管理, 市场管理, 管理技术 – 绝不是靠运气
TOC思维过程 – 钟纳思维训练
生产管理, 产出会计 – 生产优化技术, 目标, 竞赛, 资料泛滥症侯群
1975
1985
1990
1995
2000
2005
尤尼工厂现状分析
优尼工厂核心问题
• 工厂各部门绩效衡量指标：
效率
优尼工厂的目标
•盈利
• 衡量盈利的标准
净利润 投资回报率 现金流
X 效率
机器使用率 人力资源利用率
正确的衡量
《目标》高德拉特 PPT讲解
TOC
TOC理论
应该把企业视为一个系统， 首先必须准确掌握及妥善处理 这个系统内各个环节间的互动 关系，整个系统才能产生最大 的效益。
简单到接近 常识！
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有效产出（throughput） 存货（inventory） 营运费用（operational expense） 三者同时！
依存关系与统计波动
两大现 象
依存关系 统计波动
一个事件（如作业程序）或一系列的事 件必须等其他事件发生以后，才能发生 依存关系 各事件有序发生时，由统计学上的变异 导致有些事情我们没有办法精确估计。
生产瓶颈（制约因素）的利用
如何运用瓶颈来经营工厂？
两大原则
绝不可浪费瓶颈的时间 提高瓶颈产能
瓶颈损失一小 时，等于工厂 损失一小时！
生产瓶颈（制约因素）的利用 工厂实例
罗哥的工厂成功地找到瓶颈： 贺比一号：NCX-10机器；贺比二号：热处理部门 观念的改变：瓶颈浪费一小时生产量就等于整个工厂的产能 浪费了一小时产量。 针对瓶颈两大运用原则的改革： 1.不再让瓶颈NCX-10在午餐时停工； 2.将品检提到瓶颈之前，不让瓶颈处理不良零件； 3.只处理对“今天”的有效产出有所贡献的零件； 4.减轻瓶颈负担，把部分工作交给非瓶颈机器（考虑是否所 有零件都要经过瓶颈；有无其他机器可替代或有分包商）
生产瓶颈（制约因素）的利用
工厂改革的初步成果
• 有效产出：（交货的订单数）比以往任
何时候都增加。
•存
货：下降了20%
• 营运费用：没有任何增加！
TOC 总结TOC理论运用的流程
1.找出系统的制约因素（瓶颈） 2.决定如何挖尽制约因素的潜能 3.其他的一切配合上诉决定 4.把制约因素松绑 5.警告！假如步骤四打破了原有的制约因素，那么 就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因 素
《目标》高德拉特-讲解
生产瓶颈（制约因素）的利用
如何结合两大现象控制生产线？
生产瓶颈（制约因素）的利用
寻找生产瓶颈（制约因素constraint）
瓶颈：是指整个流程中制约产出的
各种因素。通常把一个流程中生产 节拍最慢的环节叫做“瓶颈”。
寻找贺比
非瓶颈：产能大于需求的资源。
生产瓶颈（制约因素）的利用
如何寻找生产瓶颈
• 1、根据经验指出通常产能短缺的部门 • 2、催货员经常去找零件的部门 • 3、存货即在制品最多的部门
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《目标》
小组： 张瑶 张雪君 段明兰 成丽
一个工厂的奇迹...
Contents 1 什么是目标？
2 依存关系与统计波动
33 生产瓶颈（制约因素）的利用 4 TOC
Logo
什么是目标？
？
裁员
什么是目标？
企业的目标到底是什么？
赚钱
什么是目标？
衡量标准
有效产出（throughput） 存货（inventory） 营运费用（operational expense）
三者同时！
依存关系与统计波动
两大现 象
依存关系
一个事件（如作业程序）或一系列的事
件必须等其他事件发生以后，才能发生 依存关系
统计波动 事件有序发生时，由统计学上的变异
导致有些事情我们没有办法精确估计。
依存关系与统计波动
两大现象的实例一——健行
整个健行队伍：生产系统。 产品：走过的路。 原料：还没有走的路。 生产流程：朗尼第一个走过，紧接着后面的男孩，依此
类推，轮到走得比较慢的贺比，再轮到最后的我。 有效产出：当整个流程的最后一关：我，走过路时，产
高德拉特《目标》交流ppt
3
调整与改进
行动导向的执行力要求团队成员在执行过程中不 断调整和改进行动计划，以适应变化的情况和更 好地实现目标。
团队合作的力量
沟通协作
团队合作的力量要求团队成员之间保持良好的沟通协作关系，共 同为实现目标而努力。
分工合作
团队合作的力量要求团队成员根据各自的优势和特长进行分工合 作，提高整体效率。
02
《目标》核心观点
目标明确
目标明确
高德拉特认为，一个明确的目标是实现成功的关键。只有清晰地定义目标，才 能有针对性地制定计划和行动方案，避免无效的努力和资源的浪费。
目标可衡量
为了确保目标的实现，高德拉特主张将目标具体化、量化，以便于衡量进度和 成果。这样可以更好地跟踪进度，及时调整策略，确保目标的达成。
明确的目标能够使团队成 员清楚自己的方向，减少 行动的盲目性，提高工作 效率。
激励作用
目标具有激励作用，能够 激发团队成员的工作热情 和积极性，使他们更有动 力去实现目标。
聚焦资源
目标能够使团队聚焦资源， 将有限的资源投入到最有 助于实现目标的方向上， 避免资源的浪费。
逻辑思考的思维方式
分析问题
逻辑思考能够帮助团队成员分析问题，理清问题的本质和关键点， 从而更好地解决问题。
快速行动
高德拉特主张在明确目标和计划后， 应迅速采取行动。行动是实现目标的 关键，只有通过实际行动才能推动事 情的发展和取得成果。
持续改进
在行动过程中，高德拉特提倡不断反 思和改进。通过不断优化和改进方案 和行动，可以提高效率和质量，更好 地实现目标。
团队合作
沟通协作
高德拉特认为团队合作是实现目标的重要保障。团队成员之 间需要建立良好的沟通协作关系，共同解决问题、分享信息 、协调行动，以实现共同的目标。
约束理论(TOC) ppt课件
终覆盖到企业管理的所有职能方面。
PPT课件
2
约束理论的概念和发展过程(续)
• Goldratt在1979年将OPT带到美国,成立了Creative Output公司
• 1984年， Goldratt和J. Cox合著的《目标》借助于小说的手 法，说明如何用近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题， 来解释TOC理论,但当时根本得不到出版商的认可。他们认 为"由物理学家写的企管小说，把科学方法应用到制造业上， 没有人会读这样一本书"。但Goldratt并不气馁，利用各种机 会推销自己的书。不久信件向雪片般飞来，一位制造业主在
• 目前理论界对OPT认识还不一致,存在着 各种看法,主要包括
– 把OPT当做一种新的计划思想
– 作为一种作业计划的仿真语言
– 作为生成MPS、物料和能力需求计划及详细 计划的一个软件包
– 作为一种处理数据精确度的一种尝试,以求 在数据精确度要求不高的情况下获得利润
PPT课件
22
OPT的九条原则(续)
相对困难
相对困难
典型行业
炼油厂、钢铁厂
造船厂
PPT课件
制锁厂、汽车制造厂 11
OPT的九条原则
OPT的基本思想具体体现在九条原则 上。OPT有关生产计划与控制的算法和软 件，就是按照这九条原则提出和开发的； 这些原则也可以独立于软件之外，直接用 于指导实际的生产管理活动。
PPT课件
12
OPT的九条原则(续)
– 瓶颈资源是动态转移的
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
PPT课件
8
OPT的一些重要概念(续)
• 物流的平衡
–企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的 高度相关的活动链
PPT课件
2
约束理论的概念和发展过程(续)
• Goldratt在1979年将OPT带到美国,成立了Creative Output公司
• 1984年， Goldratt和J. Cox合著的《目标》借助于小说的手 法，说明如何用近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题， 来解释TOC理论,但当时根本得不到出版商的认可。他们认 为"由物理学家写的企管小说，把科学方法应用到制造业上， 没有人会读这样一本书"。但Goldratt并不气馁，利用各种机 会推销自己的书。不久信件向雪片般飞来，一位制造业主在
• 目前理论界对OPT认识还不一致,存在着 各种看法,主要包括
– 把OPT当做一种新的计划思想
– 作为一种作业计划的仿真语言
– 作为生成MPS、物料和能力需求计划及详细 计划的一个软件包
– 作为一种处理数据精确度的一种尝试,以求 在数据精确度要求不高的情况下获得利润
PPT课件
22
OPT的九条原则(续)
相对困难
相对困难
典型行业
炼油厂、钢铁厂
造船厂
PPT课件
制锁厂、汽车制造厂 11
OPT的九条原则
OPT的基本思想具体体现在九条原则 上。OPT有关生产计划与控制的算法和软 件，就是按照这九条原则提出和开发的； 这些原则也可以独立于软件之外，直接用 于指导实际的生产管理活动。
PPT课件
12
OPT的九条原则(续)
– 瓶颈资源是动态转移的
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
PPT课件
8
OPT的一些重要概念(续)
• 物流的平衡
–企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的 高度相关的活动链
The Goal《目标》读后感(共16张PPT)
规划论的方法（MRPⅡ/ERP）更为有效。 基于TOC制定生产计划,动态同步地确定批量、提前期、瓶颈、
缓冲位置及大小、库存量、物料投入控制等这些制定生产计划的要 素, 研究分析瓶颈漂移规律及影响，确定生产计划并进行控制。
基于 TOC理论的库存控制模型
通过建立中央仓库,按照产品建立目标缓冲水平,每天订货及周期性补 货,运用动态缓冲管理监控库存状态,有效地解决分销系统库存控制预测不 准确、补货时间太长以及供应不可靠的缺点,并通过 TOC动态缓冲管理监 控库存状态,对分销系统库存控制进行持续改进。
TOnstraints）约束理
论、制约理论、瓶颈理论、限制理
论
1
5
打破原有的瓶
颈，重回步骤 一
找出系统中的 瓶颈
2
挖尽瓶颈的潜 能
4
给瓶颈松绑
3
其他的一切配合 上述决定
找出系统的瓶颈（制约因素）
瓶颈：是指整个流程中制约产出的各种因素。通常把一个流程中生产节拍最慢的环节 叫做瓶颈。
有效率地生产？
赚钱
（净利、投资回报率、现金流量）
采购和销售？
衡量指标 有效产出（throughput）:整个系统通过销售而获得金钱的速度。 存货（inventory）:整个系统投资在采购上的金钱。 营运费用（operational expense）:系统为了把存货转为有效
产出而花的钱。
远足活动的启示
应用 准 时生产(Just In Time,JIT)方法到供应链中, 并联合使
用缓冲管理(Buffer Management,BM)维护供应流的完整, 加上一个 提供整个供应链的真正消费即时可见的信息网络。它显著地缩减生 产和库存补充时间, 提高供应链的响应性和柔性, 不确定需求的影 响明显减少, 需要更少的存货来防止缺货, 也防止了库存补充过程 的变化性。
缓冲位置及大小、库存量、物料投入控制等这些制定生产计划的要 素, 研究分析瓶颈漂移规律及影响，确定生产计划并进行控制。
基于 TOC理论的库存控制模型
通过建立中央仓库,按照产品建立目标缓冲水平,每天订货及周期性补 货,运用动态缓冲管理监控库存状态,有效地解决分销系统库存控制预测不 准确、补货时间太长以及供应不可靠的缺点,并通过 TOC动态缓冲管理监 控库存状态,对分销系统库存控制进行持续改进。
TOnstraints）约束理
论、制约理论、瓶颈理论、限制理
论
1
5
打破原有的瓶
颈，重回步骤 一
找出系统中的 瓶颈
2
挖尽瓶颈的潜 能
4
给瓶颈松绑
3
其他的一切配合 上述决定
找出系统的瓶颈（制约因素）
瓶颈：是指整个流程中制约产出的各种因素。通常把一个流程中生产节拍最慢的环节 叫做瓶颈。
有效率地生产？
赚钱
（净利、投资回报率、现金流量）
采购和销售？
衡量指标 有效产出（throughput）:整个系统通过销售而获得金钱的速度。 存货（inventory）:整个系统投资在采购上的金钱。 营运费用（operational expense）:系统为了把存货转为有效
产出而花的钱。
远足活动的启示
应用 准 时生产(Just In Time,JIT)方法到供应链中, 并联合使
用缓冲管理(Buffer Management,BM)维护供应流的完整, 加上一个 提供整个供应链的真正消费即时可见的信息网络。它显著地缩减生 产和库存补充时间, 提高供应链的响应性和柔性, 不确定需求的影 响明显减少, 需要更少的存货来防止缺货, 也防止了库存补充过程 的变化性。
高德拉特《目标》交流ppt
投产A
1、通过控制物料发放控制产量 2、制定发出材料时间表 3、制定装配进度表
产出A
如何扭亏为盈
TOC制约法
添加标题
找出系统中有哪些约束
添加标题
最大限度利用瓶颈
添加标题
让企业所有活动服从于第二步
添加标题
打破瓶颈
有效产出稳定 存货下降 延迟订单都已交货
本阶段实现扭亏为盈
没有可生产订单
订单？
客户对单位价格、产品质量、交货速度和信誉有需求 如果价格和质量不变，只能提高交货速度并保证信誉
没有
如何增加订单
订单增加，出现临时订单
100个A
100个A
100个A
订单1：300个A产品4天交货
原计划排产：
临时订单2：100个B产品1天交货 假设此时A与B的生产周期一致，工艺相似
100个A
100个B
100个A
100个A
更改计划：
增加变换生产能力
如何增加订单
如何增加订单
故障2小时
一段时间上游材料供给不足影响产能
1
如何实现扭亏为盈
A产品
R1
R2
1个R2
10个R1
库房
订单A产品
1个A产品
瓶颈
如何扭亏为盈
01
找到生产的R2罐装机器
单击此处添加小标题
03
有效产能50%
单击此处添加小标题
02
未利用空间产能15% 非订单产品20% 废品率7% 可以不必须通过该工艺8%
单击此处添加小标题
04
瓶颈
单击此处添加小标题
找出系统中有哪些约束
TOC制约法
最大限度旧工艺生产 ◆委外加工
1、通过控制物料发放控制产量 2、制定发出材料时间表 3、制定装配进度表
产出A
如何扭亏为盈
TOC制约法
添加标题
找出系统中有哪些约束
添加标题
最大限度利用瓶颈
添加标题
让企业所有活动服从于第二步
添加标题
打破瓶颈
有效产出稳定 存货下降 延迟订单都已交货
本阶段实现扭亏为盈
没有可生产订单
订单？
客户对单位价格、产品质量、交货速度和信誉有需求 如果价格和质量不变，只能提高交货速度并保证信誉
没有
如何增加订单
订单增加，出现临时订单
100个A
100个A
100个A
订单1：300个A产品4天交货
原计划排产：
临时订单2：100个B产品1天交货 假设此时A与B的生产周期一致，工艺相似
100个A
100个B
100个A
100个A
更改计划：
增加变换生产能力
如何增加订单
如何增加订单
故障2小时
一段时间上游材料供给不足影响产能
1
如何实现扭亏为盈
A产品
R1
R2
1个R2
10个R1
库房
订单A产品
1个A产品
瓶颈
如何扭亏为盈
01
找到生产的R2罐装机器
单击此处添加小标题
03
有效产能50%
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02
未利用空间产能15% 非订单产品20% 废品率7% 可以不必须通过该工艺8%
单击此处添加小标题
04
瓶颈
单击此处添加小标题
找出系统中有哪些约束
TOC制约法
最大限度旧工艺生产 ◆委外加工
用TOC理论提高生产制造的竞争力75页PPT
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要用TOC理论提高生产制造的竞争力
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要用TOC理论提高生产制造的竞争力
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
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14时 15时 16时
时间
彼得部门理想进度
彼得部门每小时实际完成件数
彼得部门以人力处理零件的实际状况
完成 件数 100 75
50
25
需求=100件 预定进度=每小时25件
25 19
50 40
21
75 65
100 90
28
32
0 中午12时 13时
14时 15时 16时
17时 时间
机器人理想进度
机器人每小时实际完成件数
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
NCX-10则需要2个夜班
NCX-10 10
至少需要2+2+2=6人
寻找生产瓶颈
培训上岗需要6个月——培训成本
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
如果一个操作工辞职……风险成本
NCX-10 ？
10
寻找生产瓶颈
给这个操作工加薪挽留……
我也要 加薪
NCX-10 ？
10
寻找生产瓶颈
寻找生产瓶颈
NCX-10和旧设备耗时对比（单位：小时）
M1
M2
M3
2
8
4
10<2+8+4?
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
旧设备实际运行情况
M2
M1
8
M3
2
8
4
=2+88 +4? 4
2
8
4
8
更换机器前后人数对比
寻找生产瓶颈
旧设备操作工数量至少3人
M2
M1
8
M3
2
8
4
8
4
2
8
4
8
寻找生产瓶颈
NCX-10只需2个操作工
1. 有效产出 2. 存货 3. 营运费用
竭力追求的平衡工厂
• 每个资源产能和市场需求达到完全的均衡 • 不要有资源闲置一旁，每个人都有工作做
平衡工厂无法达成的原因
• 依存关系：工序流程 • 统计波动：餐馆相关信息
平衡工厂的秘密
每个人时时刻刻都在工作的工厂是非常没有效 率的工厂
孩子们的一次荒野探险
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
但是旧设备操作工可以这样上班
M2
M1
Байду номын сангаас
8
M3
2
8
4
8
4
2
8
4
8
寻找生产瓶颈
也可以这样轮班
M2
M1
8
M3
2
8
4
8
4
2
8
4
8
寻找生产瓶颈
还可以这样轮班
M2
M1
8
M3
2
8
4
8
4
2
8
4
8
寻找生产瓶颈
NCX-10则需要2个白班
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
NCX-10则需要2个中班
企业信息化的目的在于找到 瓶颈并解决瓶颈存在的问题
进一步提高效益
操作准 备时间
备资 时源 ，为 零处 件理 等零 候件 的做 时各 间种
准
排队时间 时资 零源 件忙 排着 队处 等理 候其 的他 时零 间件
处理 时间
有把 价零 值件 的变 东成 西更
每工作四小时休息半小时
WC
NCX-10 停1工0！
WC
寻找生产瓶颈
• NCX-10 • 热处理部门
寻找生产瓶颈
热处理部门锅炉应该这样工作
几个小时后…
寻找生产瓶颈
当催货员来紧急插单时 你加塞，555…
一直以来谁的声音最大，我们就为谁加紧催货
寻找生产瓶颈
• 这堆零件值多少钱？ • 外包是否增加零件生产成本？
机器人处理零件的实际状况
史密斯订单的启示
• 彼得部门落后时机器人跟着落后 • 彼得部门超额时机器人没有超额
依存关系和统计波动
让整个系统发挥最大效率
• 瓶颈资源和非瓶颈资源 • 要平衡流量，而不是产能 • 瓶颈只是你所面对的现实
寻找生产瓶颈
• NCX-10 • 热处理部门
寻找生产瓶颈
• NCX-10 • 热处理部门
Y AA
AA A A 制约因素在于营
销部门销售能力 X
仓过库剩B会的产成B生品 BB
几点启示
1. 非瓶颈资源利用程度不是由其生产潜力决定 2. 由系统中的其他制约因素决定 3. 启动资源并不等于有效利用资源
一起想办法
121
大家踩着鼓点一起走
鼓手
一起想办法
绳子将大家拴成一个整体
一起想办法
鼓或者绳子都是传递信息的载体
100
75
75
50
50
25
25
25
25
100 25
0 中午12时 13时
14时
彼得部门理想进度
15时 16时
17时 时间
机器人理想进度
完成100个组件的理想进度
完成 件数 100 75
50
25
需求=100件 预定进度=每小时25件
100 100
75 68
50
25
40
28
32
19
21
0 中午12时 13时
瓶颈停工的损失
• 公司每月运营成本3,000,000元 • 机器每月折旧额6000元 • 瓶颈机器每个月生产300小时 机器停工一小时，损失是多少？
6000/300=20？ 3000000/300=10000？
瓶颈损失一小时， 等于整个系统损失一小时
物料生产优先原则
？
哪个先来
物料生产优先原则
机器人真的提高了生产力？
• 每天多完成了一个产品？ • 裁人降低了人力成本？ • 存货降低了吗？
生产力是把一个公司带向目标 的行动
企业的目标是什么？
• 低成本采购？ • 高质量产品？ • 技术领先？ • 市场占有率？
财务角度的衡量指标
1. 净利润 2. 投资回报率ROI 3. 现金流量
专家角度的衡量指标
• 绿色标签物料在非瓶颈出现堆积
新的“瓶颈”？
• 瓶颈和非瓶颈的关系之一：YX
Y X
会产生过剩的物料
新的“瓶颈”？
• 瓶颈和非瓶颈的关系之二：XY
Y X
没有库存
新的“瓶颈”？
最
• 瓶颈和非瓶颈的关系之三：Y 后
•
Y
X
装 配
部
X 装配部会产 生过剩物料
新的“瓶颈”？
• 瓶颈和非瓶颈关系四：YA,XB
书目简介
• 作者：艾利高德拉特、杰夫科克斯 • 体裁：企管小说 • 关键词：“TOC制约法” • 内容简介：通过对企业实施TOC后
，从危机四伏到逐步化险为夷，进 而否极泰来这一过程引人入胜的叙 述，带出许多企业管理的基本法则 。
企业面临的困局
• 许多订单延迟，某大客户延迟交付7周 • 某个零件没有加工影响整体零部件装配 • 工厂堆满库存却没有如期生产出产品 • 老板下最后通牒：3个月扭亏为盈，否则关门
开始的队伍是这样的
一段时间后的队伍
原来是他……
贺比
拖了后腿
贺比
减负并调整后的队列
贺比
荒野探险的启示
• 分担贺比背包的东西 • 贺比是控制整支队伍的关键
史密斯的订单
• 下午十七点需要货车发货 • 需：组合零件（彼得部门）焊接（机器人）
完成 件数 100 75
50
25
需求=100件 预定进度=每小时25件
• 红色标签：瓶颈物料优先 • 绿色标签：非瓶颈物料靠后
物料生产优先原则
• 相同标签，数字小的优先
2
2
2
1
1
1
1
订单开始出现好转
热处理部门持续改善
• 合并处理不同批次零件（相同温度和时间）
2
2
1
1
3
3
3
热处理部门持续改善
• 装货卸货平台交替装卸货
2
2
1
1
3
3
3
瓶颈蔓延了……
新的“瓶颈”？