高德拉特—目标 ppt课件
TheGoal《目标》读后感 ppt课件
DBR
在约束理论的语言中，决定系统产量的限制因素决定了制造
业运作的节拍或鼓点，这些限制因素的节拍经常被称为“鼓 （Drum）”。以此类推得出用“鼓—缓冲—绳子（Drum— Buffer—Rope，DBR）”来表示TOC在制造业的运用。DBR排程 法具有较好的稳健性，即使在遇到意外的需求脉冲时，也能实现 最大有效产出和最小库存货的真实的供应链收益。
6
什么是目标？
高质量产品？
裁员？
NO
技术领先？
有效率地生产？
赚钱
（净利、投资回报率、现金流量）
采购和销售？ 衡量指标
有效产出（throughput）:整个系统通过销售而获得金钱的速度。 存货（inventory）:整个系统投资在采购上的金钱。 营运费用（operational expense）:系统为了把存货转为有效
2020/12/12
18
农产品供应链的发展瓶颈
1.产地分散，流通渠道长
农产品生产分布于广大农村地区, 而消费市场在大中城市,农产品流通一般 要经过以下几个环节：生产者—厂地市场—运销批发商—销地市场零售商 —消费者，造成我国农产品物流损失大、效率低。
2.物流技术落后，网点布局不合理
以农贸市场和零售市场为主，物流集散能力非常薄弱，缺少大型的批发市 场。冷链物流技术设备差，缺乏专业的农产品物流企业。
The Goal
A Process of Ongoing Improvement
2020/12/12
艾利·高德拉特
1
工厂关闭危机
生产力是把一个公 司带向目标的行动。 每个能让公司更接 近目标的行动都是 有生产力的行动。
不断积压的订单 低生产效率 积压成堆的在制品库 瘫痪的机器
目标-简单而有效的常识管理
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North RiverPress)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
企业目标的确定.pptx
4、企业持续存在的条件
净利润 资金利润率 现金流量
5、企业所需要的经营业绩
提高有效出货 减少存货占用 降低营运費用 三者排序一定
6、摆脱现实困境的关键
使所有人或部门的努力朝着一个方向 一个产生成果的方向 1. 使有效出货尽可能的快 2. 使各环节的存货尽可能的少 3. 使存货转变为有效出货的运营费用尽可
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:24:0611:24:0611:247/31/2020 11:24:06 AM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.7.3111:24:0611:24Jul-2031-Jul-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:24:0611:24:0611:24Friday, July 31, 2020
点（工序） 线（流程） 面（系统/方式） 97%的效率来源于系统之中（戴明）
精耕细作
提高访问顾客的数量与质量 深化与顾客的联系 与顾客结成战略联盟 依靠管理实现下例目标: 1. 提高销售收入 2. 控制存货风险 3. 降低成本费用
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 7.3120.7.31Friday, July 31, 2020
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午11时24分6秒上午11时24分11:24:0620.7.31
谢谢观看
能的低
7、TCL经营方式的表达
IT&R IT技术支持下的整体运行效率(即以速度
高德拉特TOC经典《目标》-制造业79页PPT
14时 15时 16时
时间
彼得部门理想进度
彼得部门每小时实际完成件数
彼得部门以人力处理零件的实际状况
完成 件数 100 75
50
25
需求=100件 预定进度=每小时25件
25 19
50 40
21
75 65
100 90
28
32
0 中午12时 13时
14时 15时 16时
17时 时间
机器人理想进度
机器人每小时实际完成件数
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
NCX-10则需要2个夜班
NCX-10 10
至少需要2+2+2=6人
寻找生产瓶颈
培训上岗需要6个月——培训成本
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
如果一个操作工辞职……风险成本
NCX-10 ？
10
寻找生产瓶颈
给这个操作工加薪挽留……
我也要 加薪
NCX-10 ？
10
寻找生产瓶颈
寻找生产瓶颈
NCX-10和旧设备耗时对比（单位：小时）
M1
M2
M3
2
8
4
10<2+8+4?
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
旧设备实际运行情况
M2
M1
8
M3
2
8
4
=2+88 +4? 4
2
8
4
8
更换机器前后人数对比
寻找生产瓶颈
旧设备操作工数量至少3人
M2
M1
8
M3
2
8
4
8
4
2
8
《目标》高德拉特 PPT讲解
TOC
TOC理论
应该把企业视为一个系统， 首先必须准确掌握及妥善处理 这个系统内各个环节间的互动 关系，整个系统才能产生最大 的效益。
简单到接近 常识！
Add Your Company Slogan
有效产出（throughput） 存货（inventory） 营运费用（operational expense） 三者同时！
依存关系与统计波动
两大现 象
依存关系 统计波动
一个事件（如作业程序）或一系列的事 件必须等其他事件发生以后，才能发生 依存关系 各事件有序发生时，由统计学上的变异 导致有些事情我们没有办法精确估计。
生产瓶颈（制约因素）的利用
如何运用瓶颈来经营工厂？
两大原则
绝不可浪费瓶颈的时间 提高瓶颈产能
瓶颈损失一小 时，等于工厂 损失一小时！
生产瓶颈（制约因素）的利用 工厂实例
罗哥的工厂成功地找到瓶颈： 贺比一号：NCX-10机器；贺比二号：热处理部门 观念的改变：瓶颈浪费一小时生产量就等于整个工厂的产能 浪费了一小时产量。 针对瓶颈两大运用原则的改革： 1.不再让瓶颈NCX-10在午餐时停工； 2.将品检提到瓶颈之前，不让瓶颈处理不良零件； 3.只处理对“今天”的有效产出有所贡献的零件； 4.减轻瓶颈负担，把部分工作交给非瓶颈机器（考虑是否所 有零件都要经过瓶颈；有无其他机器可替代或有分包商）
生产瓶颈（制约因素）的利用
工厂改革的初步成果
• 有效产出：（交货的订单数）比以往任
何时候都增加。
•存
货：下降了20%
• 营运费用：没有任何增加！
TOC 总结TOC理论运用的流程
1.找出系统的制约因素（瓶颈） 2.决定如何挖尽制约因素的潜能 3.其他的一切配合上诉决定 4.把制约因素松绑 5.警告！假如步骤四打破了原有的制约因素，那么 就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因 素
《目标》高德拉特-讲解
生产瓶颈（制约因素）的利用
如何结合两大现象控制生产线？
生产瓶颈（制约因素）的利用
寻找生产瓶颈（制约因素constraint）
瓶颈：是指整个流程中制约产出的
各种因素。通常把一个流程中生产 节拍最慢的环节叫做“瓶颈”。
寻找贺比
非瓶颈：产能大于需求的资源。
生产瓶颈（制约因素）的利用
如何寻找生产瓶颈
• 1、根据经验指出通常产能短缺的部门 • 2、催货员经常去找零件的部门 • 3、存货即在制品最多的部门
Add Your Company Slogan
《目标》
小组： 张瑶 张雪君 段明兰 成丽
一个工厂的奇迹...
Contents 1 什么是目标？
2 依存关系与统计波动
33 生产瓶颈（制约因素）的利用 4 TOC
Logo
什么是目标？
？
裁员
什么是目标？
企业的目标到底是什么？
赚钱
什么是目标？
衡量标准
有效产出（throughput） 存货（inventory） 营运费用（operational expense）
三者同时！
依存关系与统计波动
两大现 象
依存关系
一个事件（如作业程序）或一系列的事
件必须等其他事件发生以后，才能发生 依存关系
统计波动 事件有序发生时，由统计学上的变异
导致有些事情我们没有办法精确估计。
依存关系与统计波动
两大现象的实例一——健行
整个健行队伍：生产系统。 产品：走过的路。 原料：还没有走的路。 生产流程：朗尼第一个走过，紧接着后面的男孩，依此
类推，轮到走得比较慢的贺比，再轮到最后的我。 有效产出：当整个流程的最后一关：我，走过路时，产
高德拉特《目标》交流ppt
3
调整与改进
行动导向的执行力要求团队成员在执行过程中不 断调整和改进行动计划，以适应变化的情况和更 好地实现目标。
团队合作的力量
沟通协作
团队合作的力量要求团队成员之间保持良好的沟通协作关系，共 同为实现目标而努力。
分工合作
团队合作的力量要求团队成员根据各自的优势和特长进行分工合 作，提高整体效率。
02
《目标》核心观点
目标明确
目标明确
高德拉特认为，一个明确的目标是实现成功的关键。只有清晰地定义目标，才 能有针对性地制定计划和行动方案，避免无效的努力和资源的浪费。
目标可衡量
为了确保目标的实现，高德拉特主张将目标具体化、量化，以便于衡量进度和 成果。这样可以更好地跟踪进度，及时调整策略，确保目标的达成。
明确的目标能够使团队成 员清楚自己的方向，减少 行动的盲目性，提高工作 效率。
激励作用
目标具有激励作用，能够 激发团队成员的工作热情 和积极性，使他们更有动 力去实现目标。
聚焦资源
目标能够使团队聚焦资源， 将有限的资源投入到最有 助于实现目标的方向上， 避免资源的浪费。
逻辑思考的思维方式
分析问题
逻辑思考能够帮助团队成员分析问题，理清问题的本质和关键点， 从而更好地解决问题。
快速行动
高德拉特主张在明确目标和计划后， 应迅速采取行动。行动是实现目标的 关键，只有通过实际行动才能推动事 情的发展和取得成果。
持续改进
在行动过程中，高德拉特提倡不断反 思和改进。通过不断优化和改进方案 和行动，可以提高效率和质量，更好 地实现目标。
团队合作
沟通协作
高德拉特认为团队合作是实现目标的重要保障。团队成员之 间需要建立良好的沟通协作关系，共同解决问题、分享信息 、协调行动，以实现共同的目标。
目标 高德拉特
目标高德拉特
高德拉特是中国一家专业从事智能物流设备和解决方案的公司，其目标是为客户提供高效、安全、可靠的物流解决方案。
首先，高德拉特的目标是提高物流行业的效率。
在传统的物流过程中，存在很多环节需要人工操作，效率低下且容易出错。
高德拉特通过引入智能设备和物流解决方案，可以实现物流过程的自动化和智能化，大大提高物流的效率。
例如，高德拉特的智能仓储设备可以快速、准确地完成货物的存储和取出，大幅节省了人力和时间成本。
其次，高德拉特的目标是提高物流行业的安全性。
物流行业涉及到大量的货物和资金流动，安全问题非常重要。
高德拉特通过引入智能监控系统和物流信息追踪技术，可以实时监控物流过程，并及时发现问题和风险，提前采取措施，保证货物的安全。
另外，高德拉特还与一些知名物流公司合作，共同研发了安全系统和措施，如人脸识别、物品溯源等，进一步提高了物流的安全性。
最后，高德拉特的目标是提供可靠的物流解决方案。
物流行业需要处理大量的货物和订单，在高峰期可能会面临很大的压力和挑战。
高德拉特通过研发和创新，提供了可靠的物流设备和解决方案，能够应对各种复杂的物流需求。
例如，高德拉特推出了一种智能物流调度系统，可以根据货物的种类、大小和目的地等信息，自动安排和调度物流运输车辆，确保货物能够及时、准确地送达目的地。
总之，高德拉特的目标是通过引入智能设备和物流解决方案，提高物流行业的效率、安全性和可靠性。
通过持续的创新和不断的努力，高德拉特将为客户提供更优质的物流服务，推动物流行业的发展。
(完整版)高德拉特目标交流pptppt文档
投产5x+2y
1、通过控制物料发放控制产量 2、制定发出材料时间表 3、制定装配进度表
投产A
投产 R1+R2
LOGO
TOC制约法
1
找出系统中有哪些约束
2
最大限度利用瓶颈
3 让企业所有活动服从于第二步
4
打破瓶颈
LOGO
目标：增加订单
没有可生产 订单
有效产出稳定 存货下降 延迟订单都已交货
本阶段实现扭亏为盈
瓶颈
1个A产品
LOGO如何扭亏为盈 Nhomakorabea找到生产的R2罐装机器
2、制定发出材料时间表 1、保存预计故障时间的安全库存，保证对下游供给 目标转化——按订单生产交货、降低库存 某环节临时故障影响产出 如果价格和质量不变，只能提高交货速度并保证信誉 A = R1 + R2 临时订单2：100个B产品1天交货 ●以成本会计原则衡量新产品是否有利可图 订单增加，出现临时订单 某环节临时故障影响产出 产品 A 的生产时间为15min 别让惰性成为瓶颈——持续改善 目标 转化—— 保证现金流、提高净利润、提高 报酬率 半成品R1和R2的生产时间为15min ——简单而有效的常识管理 让企业所有活动服从于第二步 ——简单而有效的常识管理 让企业所有活动服从于第二步
.
增加瓶颈产能
◆启用旧工艺生产 ◆委外加工
LOGO
TOC制约法
1
找出系统中有哪些约束
2
最大限度利用瓶颈
3 让企业所有活动服从于第二步
LOGO
如何扭亏为盈
瓶颈改善后，其他环节不能配合产出
●以成本会计原则衡量新产品是否有利可图
一一段段假时 时设间间上上：游游材材料料供供给给不不足足影影响响产产能能 某环材节料临时x故障和影响y产出的生产时间为15min 让找材企到料半 产业 生成品x所产和有的品A活RyR2动的罐1的服和生装从生产机R于时器产2第间的二时为生步1间5产mi为n时1间5m为in15min
《目标》-高德拉特-
参考资料，只供学习之用。
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
企管小说《目标》-高德拉特
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
目标
TOC制约理论
TOC制约法的五大步骤
1.找出系统的制约因素 2.决定如何挖尽制约因素的潜能，即提高瓶颈利用率 3.其他的一切配合上述决定，即企业的其他活动服从步骤2提出的各项措 施 4.给制约因素松绑，即把企业的制约因素转移到别处使其不再成为企业的 瓶颈 5.假如步骤4打破了原有的制约因素，那就回到步骤1，不要让惰性引发 系统的制约因素，即持续改善
投资回报率↑ 现金流↑ 净利润↑ 增加有 效产出
鼓——缓冲——绳子 降低存货
TOC制约理论
解决 办法 热处理炉 瓶颈
降低批量 生产周期缩短 100零件 统计 工厂 波动 火柴模型 统计 郊游 波动
有效产出 存货 营运费用 理想 机器人 ↑ ↓ ↑ ↓ ↑
NCX-10 贺比
解决 办法
瓶颈
TOC制约理论
TOC制约理论
TOC制约法的步骤5中持续改善的3大问题
1.应该改变那些事情 2.要朝什么方向改变 3.要如何改变
TOC制约理论
我心目中的TOC制约法
TOC（Theory Of Constraints）制约理论事实上是一种思考方式，是用 简单的逻辑和常识解释一个系统的困境，并加以解决的办法。 TOC制约理论实际上是木桶原理（取决于木桶盛水量的多少不在于长板 而是短板）的一种运用。 TOC认为把企业比作一个瓶子的话，一味提高瓶子的大小和容量是没有 意义的，只有改变“瓶颈”即制约因素才是提高企业收益的最佳方法。 TOC并不认为制约因素是企业的“弊病”，相反的，它是企业中客观存 在的可以控制和调节的，就像水龙头的阀门一样。 TOC制约法并不是消灭制约因素，只是将制约因素进行解放以及转移而 已，最重要的是持续改善，不让惰性继续引发系统的制约因素。
？
《目标》故事梗概
高德拉特TOC经典《目标》-制造业
2
2
1
1
3
3
3
瓶颈蔓延了……
新的“瓶颈”？
• 绿色标签物料在非瓶颈出现堆积
新的“瓶颈”？
• 瓶颈和非瓶颈的关系之一：YX
Y X
会产生过剩的物料
新的“瓶颈”？
• 瓶颈和非瓶颈的关系之二：XY
Y X
没有库存
新的“瓶颈”？
最
• 瓶颈和非瓶颈的关系之三：Y 后
•
Y
X
装 配
部
X 装配部会产 生过剩物料
新的“瓶颈”？
• 瓶颈和非瓶颈关系四：YA,XB
Y AA
AA A A 制约因素在于营
销部门销售能力 X
仓过库剩B会的产成B生品 BB
几点启示
1. 非瓶颈资源利用程度不是由其生产潜力决定 2. 由系统中的其他制约因素决定 3. 启动资源并不等于有效利用资源
一起想办法
121
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2022年 3月23 日星期 三上午1 2时25 分34秒0 0:25:34 22.3.23
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 22年3 月上午1 2时25 分22.3.2 300:25 March 23, 2022
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 22年3 月23日 星期三1 2时25 分34秒0 0:25:34 23 March 2022
M3
4
2
8
8
4
2
8
4
8
寻找生产瓶颈
NCX-10则需要2个白班
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
NCX-10则需要2个中班
高德拉特《目标》读后感PPT——六七个马小分队最终版
减轻瓶颈的负担把部分工作移交给非瓶颈资源
从Input到Output的时间
1 转换时间
资源为处 理零件做 各种准备
2
处理时间 把零件变 成更有价 值的东西 排队时间 当资源忙 着处理其 他零件时
3 等候时间 等待其他 零件装配 成的零件排队浪费了时间 通过非瓶颈的零件等候浪费了时间
目标
NO.1 六七个马小分队
工 厂
• 不断积压的订单
关 闭
危 机
• 低生产效率
• 成堆积压的在制品库 • 瘫痪的机器
机器人提高了生产力？
生产力是把一家公司带向目标的行动
每个能让公司更接近目标的行动 都是有生产力的行动
工厂的目标
高质量产品？ 技术领先？ 采购和销售？
NO
赚钱
衡量指标
眼光放在整个组织上，而不是只谈 制造部门，或是一个工厂，或是工厂 里的一个部门。不要着眼于局部效益。
找到正确的目标 组建优秀的团队 关注来自生活的启示 打破惯性与常规 寻找事业与家庭的平衡
T h a k n
y o u
任昊 刘易斯 田蕊 余庆春 王欢 勾明月
净利润 现金流 投资回报率
有效产出:整个系统通过销售而获得金钱的速度 营运费用：系统为了把库存转换为有效产出而花的钱 库存：整个系统投资在采购上的金钱而采购的是工厂打算卖出去的东西
依存关系
& 统计波动
远足活动 火柴游戏
依存关系和统计波动的意义，每一个工序的速度都要完全取决于前
面的工序的速度，同时不同的速度不能相互抵消，而是形成统计波动的累 计，每两个人之间的距离就是库存，所有人消耗的精力就是营运费用。走 的最慢的人总是决定了有效产出的多寡即有效产出的最大限制。
高德拉特—目标ppt课件
;.
7
找到队伍中的约束条件
路程过半5英里 用时 小时！
5
贺比
随着时间的推移， 距离越来越大
;.
4
找到队伍中的约束条件
产品
——
走过的小路
原料
——
未走的小路
工人
——
孩子
工序
——
队伍排序
生产完成
——
最后一个人走完
贺比
;.
5
提高整体速度的关键在于改善约束条件！
;.
现状 局部提速 改善约束
6
企业生产中约束条件—瓶颈
目标 ——
;.
1
计划：
15个孩子排成一纵队前行，沿小路穿过森林，到达“魔鬼 峡谷”，总路程10英里。每人随身携带一个备用物品包。
思考：
假设一般孩子步行的速度为2英里/小时，按照常规思路， 完成10英里计划需多长时间呢？
;.
2
找到队伍中的约束条件
最初每个人之间 的距离是相等的
目标--简单有效的常识管理
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
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贺比
随着时间的推移， 距离越来越大—
走过的小路
原料
——
未走的小路
贺比
工人
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孩子
工序
——
队伍排序
生产完成
——
最后一个人走完
5
提高整体速度的关键在于改善约束条件！
现状 局部提速 改善约束
6
目标
——
1
计划：
15个孩子排成一纵队前行，沿小路穿过森林， 到达“魔鬼峡谷”，总路程10英里。每人随身携 带一个备用物品包。
思考：
假设一般孩子步行的速度为2英里/小时，按 照常规思路，完成10英里计划需多长时间呢？
2
找到队伍中的约束条件
最初每个人之间 的距离是相等的
按照中等速度前进
3
找到队伍中的约束条件