供应链与物流管理复习提纲

一、名词解释

1、供应链管理

2、配送中心的含义

3、物料需求计划

4、供应商管理

5、共同配送的概念

二、简答题

1.简述解决“牛鞭效应”的对策。

2.简述国际采购的趋势

3.阐述物流规划的内容。

4.阐述自营物流的优劣势。

6、仓储系统的几个主要区域内管理的主要要点是什么？

7、企业在选择工序结合方式时，需要考虑的主要因素。

8、简述供应商管理是新理念主要包含哪些内容P

9、简述仓储系统的主要功能

10、简述仓储系统的主要业务

11、库存成本的构成有哪些？每种库存成本包含的内容？库存短缺影响生产进度所引起的成本。

12、简述联合管理库存的主要思想。

13、简述看板的一般使用规则

14简述准时生产的目标。

15物料需求计划有哪些输入与输出？

16、简述选择运输服务时，需要考虑哪些问题？

17、简述配送中心的功能。

18、简述物流条码的概念，种类以及如何选用物流条码？

19、请分析不同产品的类型应该和什么样的供应链相匹配？

20、供应链管理的具体战略因企业在供应链中的地位、类型、规模而异，在供应商战略以外，企业通常会采用哪几种策略？

21、简述供应链的类型与各自的特点。

三、分析题

1、请分析为何许多客户会认为“24小时不稳定的订货提前期还比上72小时的稳定的订货提前期”？

2、简述有哪些基本的运输方式？对比这些运输方式在价格、运输批量、运送物品的种类、灵活性、等方面的不同?

3. 为使企业的供应商成为供应链上密切合作的伙伴，可以采取哪些策略？

二、解决SRM困境的七种策略

不同的企业也会根据自己的企业性质以及实际的情况而制定不同的供应商关系策略。许多

策略已经得到企业的广泛应用，它们主要包括:和供应商签订长期的，而非短期的合同;减少供应链中的供应商的数量;帮助供应商制定成长的计划等等。

1、供应商的分类选择

在确定符合公司战略特征的供应商时，对所有供应商进行评估，并据此将供应商分成交易型、大额型和战略型。

交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商。

战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。

大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。

其中又可分成增长型和缩减类。大额增长型可能发展成为未来的战略型，他们和战略型是战略供应商管理的主要对象。必须明确的是，供应商分类的目标是为了针对不同类型的供应商，制定不同的管理方法，实现有效管理。这种管理方式的转变，应该首先与各利益相关方进行充分沟通，获得支持。

2、让供应商更多地参与新产品的开发

应该认识到，产品开发阶段，产品的成本就已经决定了。因为这个时候，产品所使用的技术、材料甚至生产方式将被决定，而所有这些，都是构成产品成本的重要部分。企业的开发人员不可能是所有方面的专家，可以做到对自己的设计的每一部分都有很充分的了解，所以这个时候，供应商早期参与(Early Supplier Invovlement,ESI)会给企业带来莫大的好处。

3、让供应商参与到企业的管理当中来

供应商参与制造商的许多活动，他们往往最了解企业的强项和弱项。另一方面，供应商本身也可能在某些方面是行业的领先者，他们是制造商进行标竿学习的最好选择。

因此，制造商可以在建立双向交流的过程中向供应商学习，从供应商处取得宝量的意见，获得持续性地改善。同时，供应商参与到制造商的管理过程中来，可以使制造商在改善质量、降低成本，提高管理水平等方面得益。制造商和供应商通过共同制定质量方案，确定合作目标而获得高度整合。

4、共享机密信息

制造商和供应商应该要解决原有的企业一企业方式下培育出的消极的，甚至是敌对的关系。紧密结合的伙伴应该也有必要分享人员、一般价值、流程、成木以及其他方面的信息。共享过去许多视为机密的信息，可以降低信息资源的重复建设和浪费，同时，合作伙伴共同参与制定计划的过程，使参与供应链的每一个成员的优点可以获得最大限度的发挥。

当然问题的关键是，制造商能不能习惯这种叛逆的反思维，愿意公开那些传统理念当中的公司机密。但是，制造商应该理解，这个问题的实质是，制造商是否愿意和自己的供应商建立起一种真正的伙伴关系。

5、共同制定长期的发展规划

当诺基亚制定星网计划，当通用汽车决定在上海投资，他们必然面对着需要和自己的供应链上的伙伴共同规划的过程—任何供应链上的决策都不能是一厢情愿的。制造商和供应商合作进行有利于双方组织的持续性发展规划是战略联盟的目标之一。这需要双方创造性的沟通以及对合作的另一方更加深人地，在每一个方面，包括管理、技术、开发、应用的透彻了解。在这里，企业不再是像过去那样以发布告示的形式来通知供应商自己的决定，这里的关键字是共同决策。

6、合作财务分析

有些制造商通过像邓白氏这样的评级机构对自己的供应商的财务状况作出单方面的评估，以降低经营当中的风险。他们的工作重点仍然放在对供应商的审核上，只不过由质量层面上升到财务层面。而有些企业己经走得更快，他们和自己的供应商共同分析成本、利润，他们有着联合的绩效标准以及数据跟踪。而绩效重点放在管理供应商和企业的共同利润上。供应链上的成员将跟踪历史和预测的利润率，与供应链其他成员共享利益以及分担风险。有些供应链上的成员甚至共同制定技术性和特殊性服务的价格策略，来保证大家具有相同的利润。

7、灵活处理

供应商的数目一直是企业采购人员关注的问题。确实，随着新思想的传播，企业趋向于减少供应商的数目，而少量的供应商，除了我们经常讲述的各种好处，还可以让供应商更多地发挥学习曲线的效应，最终降低成本。但从另一个角度出发，新的供应商往往能够带来新的思想、新的技术，对企业的创新会起很大的作用。而对一些关键、紧缺的材料，任何一个供应商发生问题都会对企业运营造成损害。

另一方面，对许多中小型企业来说，害怕和大的供应商的关系过于密切而最终对己造成影响，而大的企业也不希望自己的供应商伙伴对自己有太多的依赖，他们愿意鼓励自己的供应商开拓更多的市场。

4、在某地区现有4个基层仓库，如果把这4个仓库合并成一个区域性仓库，会产生什么样的影响