标后预算

中交第二公路工程局有限公司

标后预算管理办法

第一条为了进一步规范全局标后预算管理工作，建立健全公司管理层面的标后预算管理体系，根据我局推行标后预算制度的实践经验，特制定本办法。

第二条名词术语

1、标后预算制度：是指我局为了有效地推行项目法施工，根据企业是利润中心、项目是成本控制中心的原则，对新接项目实行的标后预算、责任成本目标承包的制度。其具体的实现形式是：通过标后预算书明确标后预算三大指标和项目四大经营目标，通过与项目经理部签定经营承包合同，明确企业和项目的责、权、利。

2、标后预算系列管理制度：是指我局经过多年推行标后预算制度的实践，在局领导的直接推动和支持下，逐步制定、形成的标后预算计价类、计价管理类以及标后预算管理类等系列管理制度和办法。

3、标后预算管理：是指根据标后预算系列制度和办法的规定对标后预算的编制、下达、动态管理、考核兑现等一系列活动进行有效的管理和监控。

4、标后预算：顾名思义，是在项目中标之后编制预算。预算的结果应该形成“标后预算书”，包括：标后预算编制说明、标后预算工程量清单与合同工程量清单单价对比分析表、标后预算工程量清单、

现场经费及工、料、机单价分析，工、料、机单价表等；

5、标后预算的编制方法：我局通常采用的标后预算编制方法有四种，即经验估算法、定额法、实测法（也叫实物量分析法）以及内部市场定价法。在编制标后预算时，应结合项目实际选用。

6、项目四大经营目标：是指经过标后预算确定的项目预算总成本目标、标后预算切块利润目标、合同管理目标、纳税目标等四大目标。

7、标后预算三大指标：标后预算的三大指标是指标后预算的平均切块率、支付细目切块率和标后预算清单单价。

8、合同管理目标：合同管理目标包含的内容很多，这里仅指以“有效合同总价”为目标的计量支付目标和以“暂定金额”为目标的变更索赔目标。

9、“切块利润”：将原来一直惯行的“切块费用”，统一更名为“切块利润”。

切块利润＝∑[清单预估工程量×（合同清单单价-标后预算单价）] 平均切块率＝切块利润／有效合同价

支付细目切块率＝支付细目切块利润／该细目合同总额

10、多次预算、多次核算：是指在项目建设的不同阶段，为了准确计算项目工程造价，由不同的责任人进行的投标预算、投标报价、标后预算、施工预算、年度预算、年度核算、集中远程结算、项目成本计划、中期计量结算、项目成本核算、竣工决算等一系列预算、核算活动。

第三条标后预算管理体系

标后预算管理体系是公司管理层面建立的对项目成本进行有效管理和监控体系，是构成“低成本战略”的支持体系之一。自96年推行标后预算制度以来，标后预算经历了静态管理、动态管理、集中远程结算三个阶段，形成了具有我局管理特色的标后预算管理体系和渗透整个项目建设阶段与公路产品多次计价特点相辅相成的多次预算体系。标后预算管理体系详见图１，多次预算、多次核算体系详见图２。各单位应结合本单位管理实际建立健全标后预算管理体系和多次预算、多次核算体系，确保各管理层级成本管理目标明确、责任落实。

第四条标后预算集中远程结算是标后预算管理的第三阶段，其主要特点是：建立项目合同主管委派制，实行标后预算单价承包，优化管理流程，以Inter网为平台，构建“远程成本合同管理与监控系统”，公司管理层面通过定期对标后预算集中远程结算，对项目的“计量工程量”和“标后预算单价”实行全过程监控，对项目主合同、各类采购合同的履行、计量支付等管理活动实行时时监控；各单位应全面推行标后预算单价承包、精细管理和标后预算集中远程结算的管理流程和管理方法，具备条件的公司，应利用远程网络结算；不具备条件的公司，应贯彻标后预算精细管理思想，利用手工实行集中结算；

第五条各管理层级的主要职责

1、局成本合同处职责

标后预算管理实行局、子公司（事业部、分公司）、项目三级管理（组织保证体系详见图３），局成本合同处是全局标后预算的归口管理部门，其职责如下：

a、负责指导子公司、事业部（分公司）根据“低成本战略”的总体要求建立健全标后预算管理体系，制定、修订完善标后预算系列管理制度和办法，定期检查各单位标后预算制度、办法的贯彻落实情况，指导各单位逐步建立起推行标后预算制度的激励约束机制；

b、根据有关规定，负责编制、下达、考核局直属分公司、事业部、局直管项目的标后预算；

c、牵头组织各单位收集、积累、分析、制定经验成本价和施工定额，为全面修订局标后预算定额做准备。

2、市场开发处、重点桥梁开发处的职责：局名义中标项目和划归局事业部（分公司）管理的项目，应在收到项目中标通知书时抄送局成本合同处一份，在项目签订合同后十日内，向局成本合同处进行合同交底。

合同交底的内容及应移交的资料：

（1）不平衡报价情况及降价幅度；

（2）向业主承诺；

（3）有无业主指令分包或合作队伍；

（4）投标期间除投标人员差旅费外所花费的投标管理费用总额；

（5）中标通知书、合同协议、投标书、合同专用条款及相关的

澄清书等；

3、生产管理处职责：

（1）负责收集、分析、制定局机械台班费用定额和内部租赁台班定额，制定周转材料摊销率；

（2）负责制定项目驻地建设标准；

（3）负责定期提供各地区材料价格信息。

5、人力资源处职责：

（1）负责制定项目经理部管理层工资总额标准和定岗定员标准；

（2）负责收集、分析、制定各项目工时定额；

6、子公司、事业部（分公司）职责：

（1）根据“低成本战略”总体要求，全面建立标后预算管理体系，贯彻落实局制订的标后预算各项管理制度和办法，结合本单位实际情况，制定标后预算管理实施细则和工作程序，并确保贯彻执行；

（2）设立独立的成本合同管理部门，具体负责标后预算、成本管理、合同管理和定额管理工作，指导职工经济实体、项目经理部建立多次预算体系，确保预算指标层层落实和实现；

（3）建立健全标后预算定期考核、定期兑现机制，深入研究标后预算精细管理的流程和方法，全面推行标后预算精细管理和集中远程结算的成功经验；

7、职工经济实体：

（1）公司（事业部）管理的职工经济实体应根据公路工程多次