标后预算
工程项目标后预算
工程项目标后预算标后预算即市场能够接受的接近实际的施工总价，是公司对项目经理部实行中标价切块包干、零利润承包的依据；是评价项目开发质量与经营管理水平的主要标准，是项目经理部编制施工预算、测算预计总成本和预计总收入的重要参考。
中标工程项目合同签订60天内，由公司组织人员编制完成标后预算。
1、标后预算编制（1）、标后预算编制时，工、料、机单价采用编制时当地市场价格；施工工艺参考投标书中施工组织设计；工程数量按中标工程量清单数量计算；结合项目资源配置情况综合确定市场综合基价，从而计算出市场能够接受的接近实际的施工总价。
（2）、市场综合基价：从市场上可以接受的工序价格，综合计算出清单细目的单价，可采用市场报价或以往经验价格信息或实测定额测算等多种途径获得数据并分析、比较确定。
（3）、公司预留费用=中标合同价-标后预算。
（4）、标后预算1）、市场综合基价：市场接受的工程施工费用，即：工、料、机等直接费；2）、现场文明施工费；3）、临时设施费；4）、经理部管理费用；5）、安全生产费用以中标合同价中建筑安装工程款为计提依据，其中：房建工程计提2%，市政、公路工程计提1%。
其中：建筑安装工程款=中标合同价-暂定金-计日工6）、税金：指由经理部交纳的税金，按实际发生计列；7）、暂定金：按中标合同价中所列费用，计入标后预算；8）、计日工：按中标合同价中所列费用，计入标后预算；9）、标后预算=（1）+（2）+（3）+（4）+（5）+（6）+（7）+（8）。
（5）、标后预算组成文件1、封面，2、编制说明，3、标后预算总费用表，4、标后预算工程量清单，5、综合基价构成分析表，6、工料机单价表，7、现场文明施工费用表，8、临时设施费用表，9、经理部管理费用表。
2、标后预算调整原则（1）、标后预算采取最终一次性调整原则，中期不予调整。
（2）、工程数量的调整以业主最终计量支付报表中工程数量为依据。
由于变更造成的工程项目增项，其单价采用业主支付价扣除标后预算调整前的切块比例确定，标后预算减项在工程数量调整时予以核销。
工程建设有限公司标后预算实施办法(16页)
××建设有限公司标后预算实施办法第一章总则第一条为区分项目开发质量，明确项目部经营责任，加强项目工程成本控制，提升管理水平，特制定本办法。
第二条标后预算即市场能够接受的接近实际的施工总价，是公司对项目部实行中标价切块包干、零利润承包的依据；是评价项目开发质量与经营管理水平的主要标准，是项目编制施工预算、测算预计总成本和预计总收入的重要参考。
第三条本办法适用于××建设有限公司（以下简称公司）承建的基础设施工程施工项目。
第二章标后预算编制第四条项目前期策划完成30日内，由公司组织编制完成标后预算。
第五条标后预算编制内容（一）综合基价:标后预算编制时，施工工艺参考项目前期策划的施工方案；工程数量按施工图数量计算；结合项目资源配置情况确定综合基价，从而计算出市场能够接受的接近实际的工程施工总价。
1.工序价格：采用批复的分包限价，没有批复限价的工序价格可采用市场价或经验价格信息或实测定额测算等多种途径获得数据并分析、比较确定。
2.材料单价：可进行调差的材料单价采用调差基价，无调差的材料单价采用当时当地的市场价格。
（二）现场文明施工费：根据《现场文明施工预算标准》计算相关费用。
（三）临时设施费：根据《临时设施费预算标准》计算相关费用。
（四）经理部管理费：根据《经理部管理费预算标准》计算相关费用。
（五）安全生产费：公路市政按建筑安装工程费的1.5%计入标后预算；房屋建筑工程、铁路轨道按建筑安装工程费的2%计算。
（六）税金：指项目应交纳的增值税税金（附加税在经理部管理费中考虑），按简易计税和一般计税两种情况考虑：1.简易计税：计税基数为不含税的建筑安装工程费，应纳税率为3%。
扣除项目按劳务分包、专业分包工程款3%进行差额纳税考虑；标后预算各项费用除可差额纳税的分包工程款不含税外，其他均按含税价计算。
2.一般计税：计税基数为不含税的建筑安装工程费，销项税率为10%，进项税按钢材、水泥等16%（或16%/10%货品/运输两票制），地材3%，商品混凝土3%，专业分包10%，劳务分包3%的税率参考计算。
《标后预算管理办法》[样例5]
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《标后预算管理办法》[样例5]第一篇：《标后预算管理办法》附件3 工程项目标后预算管理办法第一章总则第一条标后预算编制的基本原则是工程项目中标后，局（子、分公司）根据项目所在地的实际情况对工、料、机的市场价格进行现场调研、询价后，以市场综合基价及中标后的施工组织设计、清单数量为依据，计算出由项目经理部组织工程项目施工时的施工总价格。
第二条市场综合基价指从每一工序在市场上被接受的价格开始，综合计算出每一清单细目的单价，也可按实测定额或根据市场情况制定的企业内部定额确定清单细目的单价。
第三条经局（子、分公司）审定批准后的标后预算是局（子、分公司）对项目实行经济承包、成本核算和考核的依据，是局（子、分公司）与项目经理部的一种经济契约，是对所经营管理的项目预先做出评价，也是对经营者（项目经理）的业绩水平实现量化考核的一个标准。
第四条正常情况下的标后预算须控制在中标价之内。
遇有中标价过低的特殊项目，经请示局（子、分公司）同意后，标后预算可与中标价格脱离。
第五条局（子、分公司）组成标后预算领导组，全面领导和开展各个项目的标后预算业务工作。
第六条实施标后预算应具备的条件：项目已经初步编制完实施性施工组织设计，施工图纸基本到位。
不具备编制标后预算条件的项目，可先进行初步估算，主要确定分部分项工程项目的单价，作为分包价格的控制指标，待符合标后预算条件后再进行标后预算工作，确定各项经济指标。
第七条所有工程项目，在局（子、分公司）与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》及项目部对下签订分包合同之前须先进行项目标后预算工作。
标后预算编制应在工程项目中标之后，施工队伍进场之前编制完毕（原则上标后预算编制工作在工程项目中标之后一个月内完成）。
第八条标后预算各种指标确定后，项目经理必须与局（子、分公司）签订《工程项目管理目标责任书》，作为项目考核的依据。
项目部要严格按照《工程项目管理目标责任书》履行，局（子、分公司）严格按照《工程项目管理目标责任书》进行考核。
试析建筑工程施工项目的标后预算管理
试析建筑工程施工项目的标后预算管理
建筑工程施工项目的标后预算管理是指在中标后，施工方根据招标文件和合同要求对施工项目进行预算编制和管理的过程。
标后预算管理对于施工项目的顺利进行具有重要意义，它能够帮助施工方控制项目成本，提高利润率，并确保项目的顺利实施。
标后预算管理包括以下几个方面的内容：
1. 预算编制：根据招标文件和合同要求，施工方需要对项目进行预算编制。
预算编制需要考虑项目的成本，包括人员费用、材料费用、设备费用等各个方面的支出。
预算编制需要根据工程量清单和招标文件中的定额要求，对每一项工程进行细致的分析和计算，确保预算的准确性和合理性。
2. 预算管理：标后预算管理不仅仅是对预算的编制，还包括对预算的管理和控制。
预算管理需要针对项目的不同阶段，根据实际情况动态调整预算。
在项目的进行过程中，预算管理需要及时发现和解决项目中的成本问题，并采取相应的措施进行调整和控制。
3. 预算执行：预算执行是指根据预算计划，对项目进行投入和支出的过程。
预算执行需要严格控制项目的成本支出，避免出现超支的情况。
预算执行需要根据项目的实际情况，进行细致的计划和管理，确保项目的顺利进行。
标后预算
中交第二公路工程局有限公司标后预算管理办法第一条为了进一步规范全局标后预算管理工作，建立健全公司管理层面的标后预算管理体系，根据我局推行标后预算制度的实践经验，特制定本办法。
第二条名词术语1、标后预算制度：是指我局为了有效地推行项目法施工，根据企业是利润中心、项目是成本控制中心的原则，对新接项目实行的标后预算、责任成本目标承包的制度。
其具体的实现形式是：通过标后预算书明确标后预算三大指标和项目四大经营目标，通过与项目经理部签定经营承包合同，明确企业和项目的责、权、利。
2、标后预算系列管理制度：是指我局经过多年推行标后预算制度的实践，在局领导的直接推动和支持下，逐步制定、形成的标后预算计价类、计价管理类以及标后预算管理类等系列管理制度和办法。
3、标后预算管理：是指根据标后预算系列制度和办法的规定对标后预算的编制、下达、动态管理、考核兑现等一系列活动进行有效的管理和监控。
4、标后预算：顾名思义，是在项目中标之后编制预算。
预算的结果应该形成“标后预算书”，包括：标后预算编制说明、标后预算工程量清单与合同工程量清单单价对比分析表、标后预算工程量清单、现场经费及工、料、机单价分析，工、料、机单价表等；5、标后预算的编制方法：我局通常采用的标后预算编制方法有四种，即经验估算法、定额法、实测法（也叫实物量分析法）以及内部市场定价法。
在编制标后预算时，应结合项目实际选用。
6、项目四大经营目标：是指经过标后预算确定的项目预算总成本目标、标后预算切块利润目标、合同管理目标、纳税目标等四大目标。
7、标后预算三大指标：标后预算的三大指标是指标后预算的平均切块率、支付细目切块率和标后预算清单单价。
8、合同管理目标：合同管理目标包含的内容很多，这里仅指以“有效合同总价”为目标的计量支付目标和以“暂定金额”为目标的变更索赔目标。
9、“切块利润”：将原来一直惯行的“切块费用”，统一更名为“切块利润”。
切块利润＝∑[清单预估工程量×（合同清单单价-标后预算单价）] 平均切块率＝切块利润／有效合同价支付细目切块率＝支付细目切块利润／该细目合同总额10、多次预算、多次核算：是指在项目建设的不同阶段，为了准确计算项目工程造价，由不同的责任人进行的投标预算、投标报价、标后预算、施工预算、年度预算、年度核算、集中远程结算、项目成本计划、中期计量结算、项目成本核算、竣工决算等一系列预算、核算活动。
标后预算管理规定
标后预算管理规定 The latest revision on November 22, 2020附件3工程项目标后预算管理办法第一章总则第一条标后预算编制的基本原则是工程项目中标后，局（子、分公司）根据项目所在地的实际情况对工、料、机的市场价格进行现场调研、询价后，以市场综合基价及中标后的施工组织设计、清单数量为依据，计算出由项目经理部组织工程项目施工时的施工总价格。
第二条市场综合基价指从每一工序在市场上被接受的价格开始，综合计算出每一清单细目的单价，也可按实测定额或根据市场情况制定的企业内部定额确定清单细目的单价。
第三条经局（子、分公司）审定批准后的标后预算是局（子、分公司）对项目实行经济承包、成本核算和考核的依据，是局（子、分公司）与项目经理部的一种经济契约，是对所经营管理的项目预先做出评价，也是对经营者（项目经理）的业绩水平实现量化考核的一个标准。
第四条正常情况下的标后预算须控制在中标价之内。
遇有中标价过低的特殊项目，经请示局（子、分公司）同意后，标后预算可与中标价格脱离。
第五条局（子、分公司）组成标后预算领导组，全面领导和开展各个项目的标后预算业务工作。
第六条实施标后预算应具备的条件：项目已经初步编制完实施性施工组织设计，施工图纸基本到位。
不具备编制标后预算条件的项目，可先进行初步估算，主要确定分部分项工程项目的单价，作为分包价格的控制指标，待符合标后预算条件后再进行标后预算工作，确定各项经济指标。
第七条所有工程项目，在局（子、分公司）与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》及项目部对下签订分包合同之前须先进行项目标后预算工作。
标后预算编制应在工程项目中标之后，施工队伍进场之前编制完毕（原则上标后预算编制工作在工程项目中标之后一个月内完成）。
第八条标后预算各种指标确定后，项目经理必须与局（子、分公司）签订《工程项目管理目标责任书》，作为项目考核的依据。
项目部要严格按照《工程项目管理目标责任书》履行，局（子、分公司）严格按照《工程项目管理目标责任书》进行考核。
标后预算的工作总结
标后预算的工作总结工作总结，以标后预算为重点。
在项目管理中，标后预算是一个非常重要的环节。
它不仅能够帮助项目团队对项目的成本进行有效控制，还能够为项目的顺利进行提供重要的支持。
在本次工作总结中，我将以标后预算为重点，对项目的成本控制和管理进行总结和分析。
首先，我们需要明确标后预算的定义和作用。
标后预算是指在项目实施过程中，对项目成本进行预算和控制的过程。
它的作用主要体现在以下几个方面，一是为项目提供资金支持，保障项目的正常进行；二是帮助项目团队对成本进行有效控制，避免出现超支情况；三是为项目管理者提供决策依据，使其能够及时调整项目的资源配置和成本控制策略。
其次，我们需要对标后预算的具体工作进行总结和分析。
在项目实施过程中，我们首先需要对项目的成本进行详细的预算，包括人力成本、材料成本、设备成本等各个方面的成本。
其次，我们需要根据项目的实际情况，对成本进行动态调整和控制，及时发现和解决成本超支的问题。
最后，我们需要对项目的成本执行情况进行定期的检查和评估，及时发现和解决成本控制方面的问题，确保项目的成本控制工作能够得到有效的实施。
最后，我们需要总结一下在标后预算工作中存在的问题和不足，并提出改进建议。
在实际工作中，我们发现在标后预算工作中存在着成本预算不够准确、成本控制不够及时等问题。
因此，我们需要加强对项目成本的调研和分析，提高成本预算的准确性；同时，我们还需要建立健全的成本控制机制，及时发现和解决成本超支的问题。
只有这样，我们才能够更好地进行标后预算工作，为项目的顺利进行提供重要的支持。
总的来说，标后预算是项目管理中非常重要的一个环节，它能够帮助项目团队对项目的成本进行有效控制，为项目的顺利进行提供重要的支持。
在今后的工作中，我们将继续加强对标后预算工作的重视，不断提高成本预算的准确性和成本控制的及时性，确保项目的成本控制工作能够得到有效的实施。
标后预算管理办法
标后预算管理办法1、目的和适用范围1.1、为了进一步规范全局标后预算管理工作特制定本办法。
1.2、本办法适用于标后预算编制、评审、下达（报备）、执行等各个阶段。
2、职责：2.1、局成本合同处职责：标后预算管理实行局、处、项目三级管理，局成本合同处是全局标后预算的归口管理部门其职责如下：a、负责督促、检查、指导全局各处标后预算编制、评审、下达、执行情况，制订相关制度和办法，定期检查项目执行标后预算情况，逐步建立起适应于全局实际情况的竞争与激励约束机制，确保标后预算在施工过程中起到指导项目控制成本的作用。
b、负责编制、下达局直管项目的标后预算，参加各处大型特大型项目的标后预算评审工作。
c、负责标后预算标准化工作，收集、积累施工定额，补充修订局标后预算定额和编制办法。
2.2、局经营开发处的职责：局经营开发处应在收到项目中标通知书时抄送局成本合同处一份，在项目签定合同后十日内向局成本合同处进行合同交底和投标预算交底，以便及时掌握投标报价情况并督促、安排标后预算的编制工作。
2.3、生产管理处职责：a、负责组织局直管项目的实施性施工组织设计的编制和机械设备配套清单。
b、负责收集、分析局机械台班费用定额资料，以便补充修订局机械台班费用定额。
c、负责定期提供各地区材料价格信息。
2.4、工程处职责：制订标后预算工作程序、并明确标后预算编制、评审、下达、抽查主管部门及相关部门的职责、权限。
a 、负责编制新建、在建项目的标后预算，经评审切块后下达并报局备案，确定项目对外分包的指导单价，定期赴项目检查标后预算的执行情况。
b 、督促、检查、指导项目对标后预算的各项费用进行分解，督促、指导项目定期进行经济活动分析。
通过经济活动分析，加强施工经营过程的费用控制。
c 、对标后预算综合单价、合同综合单价、实际综合单价进行对比分析，收集、分析不同地区、不同项目的分包指导价，建立不同地区、不同项目的标后预算数据分析库；收集、积累定额基础资料，补充、完善相关定额。
工程公司标后预算、工程承包、计量支付管理制度
工程公司标后预算、工程承包、计量支付管理制度一、标后预算管理办法第一条为了加强项目成本管理工作，做好项目成本预算，更好的制定项目责任书中的有关责任目标，特制定本办法。
第二条本办法所称标后预算是指各单位、分部、分项工程的人工费预算、材料费预算、机械使用费预算、其他直接费预算和间接费用预算的汇总,以确定工程项目的预算成本及单价。
第三条标后预算为公司与项目经理部签订项目目标责任书中各项经济指标的主要依据。
第四条标后预算编制的原则1、公平性原则。
各工程项目的预算成本水平不受中标价格的影响。
对各项费用的测定都在同一水平，各项目处在相同的成本水平上。
2、可行性原则。
强调预算实现的可能性，即只要努力，就能达到目标。
3、准确性原则。
预算必须符合企业的各种资源条件及外部环境条件，并且体现实际水平。
4、弹性原则。
标后预算在强调准确性的同时，也要考虑内、外界条件（工程量发生变化、政策性因素）的影响，并且允许调整，但必须有充分依据。
第五条标后预算的编制1、公司在与业主签订工程承包合同后，经营管理部负责标后预算的编制工作，相关部门负责配合：1）财务部提供以往项目经理部的管理费用和施工队的生产成本（选择比较有代表性的项目）；2）采购部负责提供材料的市场指导价格；3）设备管理部负责提供设备的配置耗用情况。
2、经营管理部应组织相关部门和人员深入项目现场进行踏勘，详细了解施工环境、条件和材料等实际情况。
3、经营管理部根据投标时分析该项目单价的相关基础资料（包括材料单价、施工组织设计、工期质量要求、设备配置情况、变更考虑因素、风险因素等）及相关部门提供和沉淀的参数数据、内部定额等进行测算，编制合理的标后预算，确定工程项目单位、分部、分项工程的预算成本及单价。
第六条经营管理部在编制的标后预算过程中，应征求有关各方面的意见，力求做到公正、合理。
第七条标后预算应在与业主签订合同后两周内完成，并报分管副总审核、总经理审批。
第八条工程竣工验收后，公司要对签订目标责任书的项目经理部进行最终效益审计、考核、兑现。
建设项目标后预算管理暂行办法
建设项目标后预算管理暂行办法为贯彻落实集团公司高质量发展要求，增强项目管控能力，加强项目预算管理，推进项目成本管理信息化，提高项目成本管理与资金管理水平，集团公司决定全面推行建设项目标后预算管理，特制定本暂行办法。
一、标后预算界定标后预算是指建设项目中标（承接）后，根据合同约定及已有计价依据，预计完成合同约定的相应工程量可从发包人获得的收入。
二、编制范围集团公司全资与控股的建筑安装企业XX年XX月XX日以后开工的建设项目，必须按本办法要求编制标后预算。
三、编制时限（一）具备完整施工图纸的项目，标后预算编制完成时限要求如下：编制时限从项目开工之日起算。
为满足项目管控要求，合同造价较大的项目，要集中力量按照施工先后顺序分段编制标后预算，施工前要完成相应部分的标后预算，作为相应施工部分成本管控的依据。
（二）具备部分施工图纸的项目，应根据施工图纸部分大概造价，按照具备完整施工图纸项目的编制时限要求编制完成此部分施工图的预算。
（三）没有施工图纸的项目，如EPC项目和具有总包框架施工中标清单的大型房企项目，应根据类似工程或造价指标对人、材、机、专业工程分包、措施费、间接费用等各项成本费用进行估算，于项目开工后30天内编制完成标后预算。
待项目具备施工图纸后，要根据施工图纸部分的大概造价，按照具备完整施工图纸项目的编制时限要求修正标后预算。
EPC项目应遵循以设计为重点的造价控制原则，项目设计过程中要加强与设计方、业主协商，严格按合同价（设计概算）来控制施工图设计，及时编制施工图预算，并与合同价（设计概算）对比，如超过合同价（设计概算），应及时调整方案及优化设计。
四、编制机构（一）原则上，2亿元以下项目由分公司预结算部门负责组织编制，2亿元以上项目由子公司预结算部门负责组织编制。
（二）分公司负责编制的项目，自开工之日起1个月内未启动编制工作或超时限未完成编制工作的，由子公司商务部门收回负责组织编制。
（三）子公司编制力量不足时，可聘请第三方造价咨询公司编制。
试析建筑工程施工项目的标后预算管理
试析建筑工程施工项目的标后预算管理建筑工程施工项目的标后预算管理是指在建筑工程施工项目开始后，对项目的预算进行管理和控制，包括对施工过程中的成本、进度、质量等方面进行预算管理。
合理的标后预算管理可以保证施工项目在进度、质量和成本方面达到预期目标，是建筑工程施工项目管理中不可或缺的一部分。
一、标后预算管理的重要性建筑工程施工项目的标后预算管理的重要性主要表现在以下几个方面：1. 保证项目质量标后预算管理的一个重要功能是保证项目的质量。
通过预算管理，施工单位可以对进度和质量进行合理的控制和管理，保证施工过程中的材料和人工等成本可控，从而保证施工项目的质量。
2. 控制成本在建筑工程施工项目中，成本是一个非常关键的因素。
通过预算管理，可以对施工进度、材料、人工等方面进行有效的管控，避免出现成本的超支情况，保证项目的经济效益。
3. 提高效率标后预算管理可以帮助施工项目提高效率。
通过对施工过程中各个环节的成本进行管理，可以及时发现问题和隐患，从而及时采取措施，提高施工效率，保证项目按时完工。
4. 保证安全标后预算管理还可以帮助施工项目保证安全。
通过预算管理，可以对施工安全设施、人员培训等方面进行有效的投入，从而保证施工过程中安全生产。
标后预算管理的内容主要包括成本管理、进度管理、质量管理和安全管理。
在实际操作中，可以采取以下几种方法进行标后预算管理：1. 制定详细的施工预算在项目开始后，施工单位应当根据项目的实际情况，制定详细的施工预算。
预算内容应当包括项目的各个方面成本的预算，如材料成本、人工成本、机械设备使用成本等。
2. 设定标准和指标3. 建立预算管理体系为了保证预算的有效管理，施工单位应当建立完善的预算管理体系，包括预算编制、预算执行和预算监控等方面。
通过建立预算管理体系，可以实现对预算的全面管理和控制。
4. 坚持“预算管理”的理念在实际施工过程中，施工单位应当坚持“预算管理”的理念，重视预算管理的重要性，将预算管理纳入施工项目的全过程管理中，从而保证预算管理工作的顺利进行。
试析建筑工程施工项目的标后预算管理
试析建筑工程施工项目的标后预算管理建筑工程是一个复杂的系统工程，需要严格的施工项目管理。
在整个项目管理过程中，标后预算管理是非常重要的一环，它直接关系到工程的质量、进度和投资效益。
本文将从施工项目标后预算管理的概念、方法和实施过程等方面进行分析和探讨。
一、概念及重要性标后预算管理是指在工程施工过程中，根据施工实际情况对原先的预算进行修订和控制的一项管理工作。
它是一种对施工工程成本的动态调控过程，是施工项目管理的重要组成部分。
标后预算管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 费用控制：通过标后预算管理，可以对工程项目的成本进行有效控制，确保项目在已有的资金规模内进行施工。
及时调整预算，避免因不可控因素造成的资金浪费和超支。
2. 进度控制：标后预算管理可以对工程进度进行跟踪和监控，及时发现问题，并采取相应的措施，以确保工程项目按时完成。
3. 资金利用：通过标后预算管理，可以更加合理地利用资金，确保成本的最优化配置，达到经济效益最大化的目的。
4. 质量监控：标后预算管理不仅是对成本和进度的控制，同时也可以通过成本的调整来控制工程质量，确保工程质量达到标准要求，减少质量问题的风险。
5. 决策依据：标后预算管理为项目管理决策提供了重要的依据，使项目管理者可以根据实际情况做出相应的决策，以保证工程项目的顺利进行。
由此可见，标后预算管理在工程项目中具有非常重要的地位，是领导和管理人员不可忽视的一项管理工作。
二、方法和实施过程在进行标后预算管理时，需要采取一些有效的方法和措施，以确保标后预算管理的高效性和准确性。
下面是一些常用的标后预算管理方法和实施过程：1. 数据收集：在施工项目标后预算管理的实施过程中，首先需要对工程实际情况进行调查和分析，收集各项数据，包括工程材料、人工、机械设备等的耗用情况，以及工程质量、进度等方面的数据。
2. 预算修订：根据实际情况对原先的预算进行修订和调整。
这一过程需要综合考虑施工过程中的各种不可控因素，如原材料价格波动、环境变化等因素，进行科学合理的调整。
施工预算与标前标后预算的区别
预算员工作计划1、对内工作情况按公司规定要求每月月底统计当月施工产值及成本分析情况参加成本分析会议对项目部每月盈亏情况分析报告施工阶段预算书以情况按每个楼层每个分项工程编制并打印工料分析定额人工和定额材料下达给生产经理在施工过程中现场情况对定额编制工料含量高低科学化该定额人工工程任务单人工控制和分配基础定额材料仓库定额领料依据平时在工作中总地项目经理合同管理分包合同洽谈公司规定并项目部情况起草分包合同草稿分包合同签订后对分包合同跟踪管理每月初本项目部上月施工分配任务（包括分包方粗分配）定额材料统计并向公司提交报表每月月底向公司提交下月主要材料计划预计下月施工产值及耗用成本编制下月成本措施在施工过程中定额领料和成本跟踪控制为项目部成本控制化措施为项目部经营资料及数据项目成本核算工作参加项目会议按公司规章制度值班等2、对外（对业主和监理）工作情况每月月底向业主和监理提交施工进度报表以作付工程进度款依据与投资监理核对工程量进度产值后项目经理催促业主支付上月工程进度款向业主工程签证索赔工程工程材料报价提前向业转载自百分网，请保留此标记主和监理报价以便业主审核后我施工方材料员能采购使得工程施工总之在经营方针上最高收入最低支出对内工作、、实事求、把握住定额控制量有时并且要留有余量；对外工作资料齐全、用足政策、用足机会时刻好业主、监理与施工方关系有时遇到工作与汇报以便寻找解决问题办法公司最大利润二、工程审计工作了翔殷路结算送审工作及结清御桥花园审计扫尾工作等三、服从公司工作安排项目部以外工作本人在工作中总以为重在工作中公司招投标工作和其预算工作项目部手中工作多忙总服从公司工作安排当时项目部事件多本人总加班加点、科学地既了项目部份内事件又了公司安排任务预算员工作计划范文一、预算员的工作内容建筑工程预算员的具体工作内容有：第一，掌握设计预算和施工预算管理，即二算管理。
具体是做好二算编制工作及对比工作，对收到设计变更、技术核定单、资料等进行增减预算编制。
项目标后预算输办法
（二）项目标后预算的编制办法
为了提高参与施工项目管理人员的成本管理意识，更为了项目结束后，参与项目管理的人员与公司能够公平的分享利润，承担风险与亏损，特制定些办法。
一、收入计算：
清单的全部收入扣除主材差价、变更增加净收益（指批复的变更项目计量后收入与按照项目实际完成项目的合格数量与实际应套用的清单单价计算的收入差额形成的收益）后形成的收入。
二、人工费标准：
1、管理人员工资：公司委派的各科室人员、施工队长、工班长参照市场行情发放。
2、工人工费：由施工队长与工班长协商确定采用计时工资或计件工资的形式。
三、材料费价格：
1、主要材料价格：由材料员按照程序上报公司审批同意后采购价格后进行采购。
项目结束后，按主材的计划价进行收益计算，主材价格上涨的风险由公司承担。
注：主材指（水泥、钢材、沥青、钢铰线、支座、砂、碎石、片石、矿粉、石灰等）
2、小型材料价格：由材料员在请示施工队长后进行采购。
四、大型机械设备费租赁价格：
大型机械设备由公司提供(在公司能提供的条件下），按照市场租赁价格租赁给项目使用。
五、周转材料租赁价格：
模板、脚手架由公司提供(在公司能提供的条件下），按照市场租赁价格租赁给项目使用。
（本办法适用于使用架子队的项目）。
试析建筑工程施工项目的标后预算管理
试析建筑工程施工项目的标后预算管理【摘要】建筑工程施工项目的标后预算管理是建筑行业中非常重要的一环。
本文从标后预算管理的重要性、编制流程、风险控制、优化策略和关键技术等方面进行了分析和探讨。
标后预算管理可以有效控制工程项目的成本，提高施工效率，降低施工风险，保障工程质量。
通过合理的预算管理，可以为工程项目提供更多的优化策略，进一步提升项目的整体管理水平。
建筑工程施工项目的标后预算管理对工程项目的影响深远，发展趋势也逐渐向数字化、智能化、精细化方向发展。
加强标后预算管理，提高管理水平，适应市场需求，将是未来建筑行业中的重要发展趋势。
【关键词】建筑工程、施工项目、标后预算管理、重要性、编制流程、风险控制、优化策略、关键技术、影响、发展趋势、必要性1. 引言1.1 建筑工程施工项目的标后预算管理概述建筑工程施工项目的标后预算管理是指建筑工程在完成招标阶段后，对施工项目的预算进行管理和控制的过程。
在建筑工程领域，标后预算管理是非常重要的一环，能够有效地控制项目成本，保证工程质量，提高工程效率，确保项目按时按质完成。
标后预算管理需要考虑各种因素，如人力资源、材料成本、施工周期等，以确保工程按照预算的要求进行施工，并避免出现超支或其他不必要的费用支出。
标后预算管理包括预算编制、费用控制、变更管理、风险分析等多个方面，需要对项目的各个环节进行全面监控和管理，确保工程的质量和成本达到预期目标。
标后预算管理还需要根据实际情况进行调整和优化，以提高项目的整体效益和竞争力。
在建筑工程施工项目中，标后预算管理的重要性不言而喻。
它不仅关系到工程的质量和成本，还直接影响到施工进度和工程效果。
建筑工程施工项目的标后预算管理必须得到重视，只有通过科学合理的管理和控制，才能确保工程项目的顺利进行和成功完成。
2. 正文2.1 标后预算管理的重要性建筑工程施工项目的标后预算管理是整个工程管理过程中至关重要的一部分。
标后预算管理的重要性体现在以下几个方面：1. 确保项目的经济效益。
标后预算的工作总结
标后预算的工作总结标后预算是项目管理中非常重要的一环，它能够帮助项目团队对项目的成本进行有效控制，确保项目能够按照预期的成本完成。
在过去的一段时间里，我有幸参与了一项重要项目的标后预算工作，并且取得了一些收获和经验，现在我将对这段工作进行总结，并分享一些心得体会。
首先，在进行标后预算工作时，我们需要对项目的实际成本进行全面的了解和分析。
这包括对项目各个阶段的成本支出情况进行核对，对实际支出与预算支出进行对比，找出其中的差异和原因。
在这个过程中，我学会了如何运用各种财务分析工具和技巧，对数据进行深入挖掘和分析，从而更好地掌握项目的成本情况。
其次，标后预算工作还需要与项目各个部门和相关人员进行有效沟通和协调。
在项目执行过程中，成本支出可能会受到各种因素的影响，比如材料价格的波动、人力成本的变化等等。
因此，及时与相关部门进行沟通，了解他们的实际需求和情况，对项目成本进行调整和优化，是非常重要的。
通过这段工作，我学会了如何与不同部门的人员进行有效沟通，协调他们的利益和需求，使项目的成本得到有效控制。
最后，标后预算工作还需要对项目的成本进行有效监控和管理。
在项目执行过程中，成本支出可能会出现偏差，我们需要及时发现并加以纠正。
因此，建立有效的成本监控机制和管理体系是非常重要的。
在这个过程中，我学会了如何运用各种成本控制方法和工具，对项目成本进行有效管理，确保项目能够按照预期的成本完成。
通过这段标后预算工作，我不仅学会了如何有效控制项目的成本，还提升了自己的财务分析能力和沟通协调能力。
我相信，在今后的项目管理工作中，这些经验和技能一定会对我有所帮助。
希望通过这篇总结，能够对大家在标后预算工作中有所帮助。
预结算管理-1-标后预算
1.预算总成本
预算总成本由
直接费、。
2.切块费用
切块费用由
间接费、 施工技术装备费 和计划利润
构成。 其中：间接费由企业管理费和财务费用 两项组成。 施工技术装备费系指为施工企业逐步扩 大施工技术装备的费用。
3.税金
税金系指按国家税法规定应计入建筑安 装工程造价内的营业税、城市维护建设 税及教育费附加。 综合税金额=有效合同价或当期计量工程 款×综合税率 在施工过程中计提的税金按当地税务部 门确定的实际税率计算。
（四）标后预算的编制
通常采用的标后预算编制方法有四种，即
经验估算法、 定额法、 实测法(也叫实物量分析法)、 内部市场定价法。
在编制标后预算时，应结合项目实际，选 用其中的一种或者同时采用。
实测法
也叫实物量分析法。 是指根据技术工艺上先进、经济上最省的实施 性施工组织设计规划的人力、机械设备、材料、 资金、进度、技术状态等资源要素， 根据主合同文件的有关规定及项目的特点， 参考施工单位同类项目施工的历史数据， 首先分析确定各种资源在单位产品中的消耗量， 再根据项目施工同期的各种资源的市场采购价 综合分析计算标后预算单价的方法。
工程预结算管理 （上）
主要内容
上篇
标后预算 结算的基本知识 签证的艺术 结算技巧与筹划
下篇
一、标后预算
顾名思义，是在项目中标之后编制施工预算。 标后预算的结果应该形成标后预算书。 标后预算书包括：
标后预算编制说明， 标后预算各项经济指标汇总表， 标后预算工程量清单与合同工程量清单单价对比分 析表， 标后预算直接费、其他直接费清单， 标后预算现场经费清单， 清单细目， 工、料、机单价计算表， 工、料、机单价汇总表等。
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中交第二公路工程局有限公司标后预算管理办法第一条为了进一步规范全局标后预算管理工作，建立健全公司管理层面的标后预算管理体系，根据我局推行标后预算制度的实践经验，特制定本办法。
第二条名词术语1、标后预算制度：是指我局为了有效地推行项目法施工，根据企业是利润中心、项目是成本控制中心的原则，对新接项目实行的标后预算、责任成本目标承包的制度。
其具体的实现形式是：通过标后预算书明确标后预算三大指标和项目四大经营目标，通过与项目经理部签定经营承包合同，明确企业和项目的责、权、利。
2、标后预算系列管理制度：是指我局经过多年推行标后预算制度的实践，在局领导的直接推动和支持下，逐步制定、形成的标后预算计价类、计价管理类以及标后预算管理类等系列管理制度和办法。
3、标后预算管理：是指根据标后预算系列制度和办法的规定对标后预算的编制、下达、动态管理、考核兑现等一系列活动进行有效的管理和监控。
4、标后预算：顾名思义，是在项目中标之后编制预算。
预算的结果应该形成“标后预算书”，包括：标后预算编制说明、标后预算工程量清单与合同工程量清单单价对比分析表、标后预算工程量清单、现场经费及工、料、机单价分析，工、料、机单价表等；5、标后预算的编制方法：我局通常采用的标后预算编制方法有四种，即经验估算法、定额法、实测法（也叫实物量分析法）以及内部市场定价法。
在编制标后预算时，应结合项目实际选用。
6、项目四大经营目标：是指经过标后预算确定的项目预算总成本目标、标后预算切块利润目标、合同管理目标、纳税目标等四大目标。
7、标后预算三大指标：标后预算的三大指标是指标后预算的平均切块率、支付细目切块率和标后预算清单单价。
8、合同管理目标：合同管理目标包含的内容很多，这里仅指以“有效合同总价”为目标的计量支付目标和以“暂定金额”为目标的变更索赔目标。
9、“切块利润”：将原来一直惯行的“切块费用”，统一更名为“切块利润”。
切块利润＝∑[清单预估工程量×（合同清单单价-标后预算单价）] 平均切块率＝切块利润／有效合同价支付细目切块率＝支付细目切块利润／该细目合同总额10、多次预算、多次核算：是指在项目建设的不同阶段，为了准确计算项目工程造价，由不同的责任人进行的投标预算、投标报价、标后预算、施工预算、年度预算、年度核算、集中远程结算、项目成本计划、中期计量结算、项目成本核算、竣工决算等一系列预算、核算活动。
第三条标后预算管理体系标后预算管理体系是公司管理层面建立的对项目成本进行有效管理和监控体系，是构成“低成本战略”的支持体系之一。
自96年推行标后预算制度以来，标后预算经历了静态管理、动态管理、集中远程结算三个阶段，形成了具有我局管理特色的标后预算管理体系和渗透整个项目建设阶段与公路产品多次计价特点相辅相成的多次预算体系。
标后预算管理体系详见图１，多次预算、多次核算体系详见图２。
各单位应结合本单位管理实际建立健全标后预算管理体系和多次预算、多次核算体系，确保各管理层级成本管理目标明确、责任落实。
第四条标后预算集中远程结算是标后预算管理的第三阶段，其主要特点是：建立项目合同主管委派制，实行标后预算单价承包，优化管理流程，以Inter网为平台，构建“远程成本合同管理与监控系统”，公司管理层面通过定期对标后预算集中远程结算，对项目的“计量工程量”和“标后预算单价”实行全过程监控，对项目主合同、各类采购合同的履行、计量支付等管理活动实行时时监控；各单位应全面推行标后预算单价承包、精细管理和标后预算集中远程结算的管理流程和管理方法，具备条件的公司，应利用远程网络结算；不具备条件的公司，应贯彻标后预算精细管理思想，利用手工实行集中结算；第五条各管理层级的主要职责1、局成本合同处职责标后预算管理实行局、子公司（事业部、分公司）、项目三级管理（组织保证体系详见图３），局成本合同处是全局标后预算的归口管理部门，其职责如下：a、负责指导子公司、事业部（分公司）根据“低成本战略”的总体要求建立健全标后预算管理体系，制定、修订完善标后预算系列管理制度和办法，定期检查各单位标后预算制度、办法的贯彻落实情况，指导各单位逐步建立起推行标后预算制度的激励约束机制；b、根据有关规定，负责编制、下达、考核局直属分公司、事业部、局直管项目的标后预算；c、牵头组织各单位收集、积累、分析、制定经验成本价和施工定额，为全面修订局标后预算定额做准备。
2、市场开发处、重点桥梁开发处的职责：局名义中标项目和划归局事业部（分公司）管理的项目，应在收到项目中标通知书时抄送局成本合同处一份，在项目签订合同后十日内，向局成本合同处进行合同交底。
合同交底的内容及应移交的资料：（1）不平衡报价情况及降价幅度；（2）向业主承诺；（3）有无业主指令分包或合作队伍；（4）投标期间除投标人员差旅费外所花费的投标管理费用总额；（5）中标通知书、合同协议、投标书、合同专用条款及相关的澄清书等；3、生产管理处职责：（1）负责收集、分析、制定局机械台班费用定额和内部租赁台班定额，制定周转材料摊销率；（2）负责制定项目驻地建设标准；（3）负责定期提供各地区材料价格信息。
5、人力资源处职责：（1）负责制定项目经理部管理层工资总额标准和定岗定员标准；（2）负责收集、分析、制定各项目工时定额；6、子公司、事业部（分公司）职责：（1）根据“低成本战略”总体要求，全面建立标后预算管理体系，贯彻落实局制订的标后预算各项管理制度和办法，结合本单位实际情况，制定标后预算管理实施细则和工作程序，并确保贯彻执行；（2）设立独立的成本合同管理部门，具体负责标后预算、成本管理、合同管理和定额管理工作，指导职工经济实体、项目经理部建立多次预算体系，确保预算指标层层落实和实现；（3）建立健全标后预算定期考核、定期兑现机制，深入研究标后预算精细管理的流程和方法，全面推行标后预算精细管理和集中远程结算的成功经验；7、职工经济实体：（1）公司（事业部）管理的职工经济实体应根据公路工程多次计价的特点，以标后预算核定的总目标为最高限额，编制项目的施工预算。
职工经济实体编制施工预算的基本原则是：确保项目施工成本。
（2）职工经济实体应指导项目建立健全成本、合同管理体系，严格履行各类合同，杜绝顾客投诉和各类合同纠纷，确保工程质量满足合同要求。
8、项目经理部职责：项目经理部是标后预算（或施工预算）执行层。
项目经理部应根据局“低成本战略”的总体要求，全面建立项目成本、合同管理体系，根据标后预算（或施工预算）核定的成本控制目标和项目实际情况，测定项目阶段性成本控制目标，编制项目成本计划，加强项目成本、合同过程控制，定期进行成本核算和成本考核兑现，确保标后预算（或施工预算）核定的各项经营目标全面实现。
各管理层级标后预算职责和流程见图4。
第六条各单位配备的合同预算工程师应具有三年以上的项目工作经历，具有丰富的合同管理、施工管理以及工程预算经验，经过造价工程师培训，并鼓励考取造价工程师资格证。
合同预算工程师应具有良好的职业操守和正直的品德，本着公平、公正、认真仔细的原则编制每一个项目的标后预算，能够认真总结标后预算编制、执行中的经验教训，确保标后预算单价的科学性、合理性。
合同预算工程应仔细研读并熟知合同条款、定额管理理论以及预算管理知识，在完成本岗位工作的同时，能够指导项目成本、合同管理工作。
第七条标后预算管理的基本规定：1、建立标后预算单价协商制度。
标后预算单价协商制度是指：在标后预算编制完成后，以协商函形式，将标后预算发至项目经理部征求意见，根据经理部反馈的意见，结合本单位预算单价水平，确定是否对标后预算单价进行调整后，印发项目执行。
（标后预算协商函格式附后）2、建立标后预算定期报告制度。
各公司（事业部）应每半年向局报告一次标后预算编制、下达情况以及项目经理部执行标后预算情况（报告内容和格式附后）。
3、建立标后预算动态管理制度。
标后预算动态管理的核心是对标后预算单价和工程量进行全过程管理和监控，各单位应以Inter网为平台，根据局统一规划，建立“远程成本合同监控系统”，实行标后预算集中远程结算，并以集中远程结算为杠杆，对主合同、各类采购合同的履行、计量支付等活动进行有效的时时监控。
4、建立标后预算定期考核、定期兑现制度。
为了充分调动项目经理部的积极性，各单位应建立标后预算年度考核预兑现、竣工考核总兑现制度；5、各单位应成立由公司总经理担任组长、主管领导和总会计师担任副组长、成本合同、财务管理、人力资源、审计、生产（含机械、物资）等部门负责人参加的标后预算管理小组，管理小组办公室设在成本合同部门。
管理小组的主要职责是，审定标后预算单价、审定考核兑现报告。
第八条标后预算单价变更的一般规定：1、标后预算单价变更的条件：（1）合同清单单价没有变更的，标后预算清单单价不变；（2）工程变更项目：工程变更项目套用原合同清单细目单价的，标后预算单价同该细目单价；（3）新增工程细目：由成本合同部门重新测算新增项目的标后预算单价，以“标后预算补充函”的形式印发项目经理部；（4）因测算失误或因地质、市场、合同等因素发生巨大变化；2、标后预算单价变更的时间：每年年末结合标后预算年度考核工作统一进行；3、标后预算单价变更的申报：标后预算单价变更报告由项目经理部提出。
报告应详细说明变更的理由、测算的依据，随附翔实的计算数据和资料；第九条标后预算总费用调整的一般规定：1、标后预算核定的项目应上缴的切块利润和项目预算总成本，是以合同清单“预估工程量”计算的，实际收取的切块利润和项目预算总成本应以“计量工程量”计算，计算公式如下：实际收取的切块利润＝∑［细目计量工程量×细目（合同清单单价－标后预算单价）＝∑［细目计量工程量×合同清单单价×支付细目切块率］；项目预算总成本＝∑［细目计量工程量×细目标后预算单价］2、标后预算所列的项目税金是以有效合同价为基数计算的，项目实际缴纳的税金是以“计量产值”为基数计算的，所以，在竣工考核时，应调增（或调减）所列的项目税金。
计算公式如下：应调增（或调减）的税金额＝综合税率×（计量总产值－有效合同总价）3、在施工过程中，因业主违约、业主风险等引起的索赔事件，如索赔成功，项目经理部应及时报告成本合同部门，由成本合同部门在每年年末标后预算考核时，核定应冲抵的索赔成本、工程成本和变更索赔工作人员应得的奖励提成比例；4、业主批准的计日工，在竣工考核时，经公司成本合同部审核后核销；第十条合同总价=有效合同价+暂定金额。
暂定金额应作为项目经理部变更索赔努力的目标。
因合同变更、索赔导致标后预算单价变更或总费用增减的，按第八条、第九条执行。
第十一条在编制标后预算时，因专项暂定金额的工作内容尚不清楚，可视情况暂不核定该专项工作的标后预算单价；在施工过程中，根据该专项工作实际发生的费用额度，在标后预算年度考核或竣工考核时确认。