跨国公司薪酬管理与外派薪酬
劳动关系--跨国企业薪酬管理的优势分析
薪酬优势比较分析1、薪资福利：企业内部薪酬福利存在差异，总体薪酬水平较低。
跨国公司内有母国外派人员、第三国人员和中国员工，一般来说，这三类员工的薪酬水平依次递减。
外派人员的薪酬水平以母国薪酬为标准，保证与母国员工享有相同的生活水平，所以跨国公司提供多种形式的津贴以支持外派员工在国外的生活，同时因为外派人员要花很长时间和大量精力来适应新的环境，所以在薪酬福利的设计方面增加了很多关于外派方面的各种津贴，这种津贴类似于内资企业人员出差的出差补助，只是在补助金额上远远高于普通的国内出差，津贴类型上也更加复杂。
第三国人员指非母国外派，又非中国本土的外籍员工，这些员工通常具有很强的专业任职资格，和外派人员一样担任企业内部较高职务，但是收入水平却比母国外派人员低。
跨国企业薪酬的构成为基本工资和福利两大项，一般来说外派人员和第三国员工的基本工资构成较复杂，和海外任职奖励、住房津贴等相联系，但第三国员工仍不能享受如生活成本津贴、税务平衡、回遣津贴、绩效奖金等，为了吸引他们到中国工作，企业在制定其基本工资水平时往往高于外派人员，中国员工的基本工资构成比较简单，且基本上不享受下表中的福利，跨国企业在专为中国员工设计福利时采取简单化、标准化和社会化的标准，但总体所以薪酬水平最低。
2、发展空间：与内资企业相比，薪酬水平优势突出，发展空间大。
虽然跨国公司中的中国员工的收入在企业内部处于劣势，但与内资企业中相似岗位的员工比较仍有很多优势，这种优势不仅体现在薪酬水平上，而且在诱人的头衔、类型多样的培训和发展空间等隐性收入上明显强于传统的国企。
薪酬作为跨国企业最直接和最有利的竞争手段，也一度在人才的争夺战中不断取胜。
很多优秀人才为了得到跨国企业丰厚的收入和国际化专业的培训，不断提升自己的社会竞争力而选择进入这些企业。
而且这些优势在很长时期内都得以保持。
随着中国内资企业的发展，企业管理水平不断提高，而且对国际化人才的需求日益增加，它们也对高级管理人员也设计了高薪制度，但薪酬管理方面还没能形成长期良性动力。
XX公司派驻境外企业人员薪酬福利管理办法
派驻境外企业人员薪酬福利管理办法第一章总则第一条为深入推进公司国际化，推动国内外业务一体化，加快国际化人才的培养和流动，规范派驻境外企业人员的薪酬福利体系，实现人员“派得出、留得住、回得来”，依据国家有关法律法规，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于公司派往各境外企业的经营班子、管理人员和工作人员（以下简称外派人员）。
第三条公司规范健全外派人员薪酬福利体系，坚持以下原则：（一）建立国内外薪酬体系有效衔接，外派人员薪酬体系采用国内薪酬加外派补贴模式建立，即以派出国薪酬为基础，以派驻岗位价值为依据，规范外派人员薪酬体系。
（二）强化业绩导向，避免高水平大锅饭，避免固定人工成本与业绩不匹配的情形发生。
（三）向业务一线人员倾斜，向派驻艰苦地区的人员倾斜。
第四条公司按照分级分类原则实施外派人员薪酬福利管理。
（一）中组部、国资委选聘的公司经营班子成员，由公司按照中央企业负责人薪酬管理的相关政策进行薪酬福利管理。
（二）派往公下设境外机构的外派人员，由公司人力资源部按照本办法规定进行薪酬福利核定，由境外企业进行日常管理。
（三）其它境外企业的外派人员，由各公司参照本办法制定相关制度进行管理。
第二章外派人员薪酬体系第五条长期外派人员的薪酬构成主要包括年薪（包括基本工资和绩效奖金）和外派补贴以及中长期激励。
长期派驻人员（以下简称长派人员），是指派往境外企业关键岗位的工作人员，工作时间一般超过1年。
第六条年薪标准的确定是在派驻岗位的薪级所对应的国内薪酬标准基础上上浮30%，再通过各地生活成本指数转换、还原税收和社会保险等扣除率进行折算后的各派驻国年度薪酬，以保证同岗位人员派往境外工作仍保持与国内同等的购买力和生活水准。
（一）在国内薪酬标准的基础上上浮，是对外派人员赴陌生环境工作生活而给予的补偿，以激发人才积极投身国际化事业。
（二）年薪转换中所采用的生活成本指数均取自市场权威数据。
考虑身处海外工作生活的难度，生活成本指数低于北京的国家或地区，按北京的指数进行修正调整。
外派人员薪酬管理办法
外派人员薪酬管理办法外派人员指的是公司内部从本国派遣到海外工作的员工。
外派人员薪酬管理办法是为了保障外派人员的权益和确保他们在海外工作期间薪酬的公平合理而设立的。
下面将从薪酬计算、支付周期、福利待遇以及绩效考核等方面论述外派人员薪酬管理办法。
薪酬计算外派人员的薪酬应根据其在海外工作期间的实际工作内容、工作地点和工作时长来确定。
公司在制定薪酬计算方式时需考虑海外工作地的物价水平、税务政策以及人力成本等因素，以确保薪酬能够保持合理的竞争力。
此外，还应考虑外派人员的岗位级别、工作经验等因素，适量给予薪资调整。
支付周期外派人员的薪酬支付周期应与公司内部员工保持一致，通常为月薪制。
公司应在每个支付周期结束后的特定日期内将外派人员的薪酬支付到其指定的银行账户。
为确保薪酬的及时支付，公司应提前告知外派人员薪酬支付日期，并及时处理薪酬支付所需的相关手续。
福利待遇外派人员在海外工作期间，公司应依法为其提供合理的福利待遇，包括但不限于以下方面：1.住房补贴：根据外派人员所在地的住房租金水平，提供相应的住房补贴。
2.交通津贴：根据外派人员工作地点的交通情况，提供适当的交通津贴。
3.生活津贴：考虑到海外生活成本的差异，公司应提供适当的生活津贴，以保证外派人员在海外能够维持基本的生活水准。
4.医疗保险：外派人员应享有公司提供的医疗保险，以保障其在海外期间的医疗需求。
5.子女教育：对于有子女随行的外派人员，公司应提供相应的子女教育津贴或协助解决子女教育问题。
绩效考核外派人员的薪酬晋升和奖金发放应与其绩效考核结果相关联。
公司可以根据外派人员在海外的工作表现、工作成果以及与本地员工的协作情况对其进行绩效考核。
评估结果将作为调整薪酬和发放奖金的依据，以激励外派人员在海外工作中取得更好的成绩。
总结外派人员薪酬管理办法的合理制定对于公司与外派人员的双方都至关重要。
通过制定明确的薪酬计算、支付周期和福利待遇等规定，可以确保外派人员的权益和薪酬公平；而通过建立绩效考核机制，可以激励外派人员在海外工作中不断提升自己的能力和表现。
外派员工薪酬管理
产品的国内销售占较大份 额，国内市场才是最重要 的市场。员工们会把离开 本土工作理解成远离企业 经营的主流,是为企业进 行新的尝试，结果是失败 还是成功不重要。要求外 派员工对目标国家比较了 解或具有一定的外派经验。
欧洲和日本企业
国内市场份额在企业的 总销售额中所占的比例 甚小，本土员工视外派 为职业生涯的一种常态 ，在很多情况下甚至会 成为一种相当有趣的挑 战以及获得晋升的必备 的条件。
派人员只能适用于相当短期的外派任务、一次性 支付的额度不易计算
自助餐法
• 所谓自助餐法就是指企业向员工提供各种不同的 薪酬组合来供员工选择，即在薪酬总量一定的情 况下，外派员工可以选择自己认为最理想的薪酬 构成及其相应的薪酬水平。 适用对象：高层外派管理人员、相对基本薪酬 来说总体收入比较高的外派员工 优 点：比其他做法的成本有较性更高、鼻一次 性支付法更为开放 缺 点：很难适应那些需求 各异的传统外派人员
跨国经营的成熟阶段 全球化公司
外派员工薪酬的定价方式
• • • • • 谈判法 当地定价法 平衡定价法 一次支付法 自助餐法
谈判法
• 所谓谈判法是指采取分别谈判的方式与 每一位员工进行单独交涉的方法。 适用对象：外派人员较少的组织或特殊 情况下 优 点：操作简单、管理成本较低 缺 点：外派员工增加后操作难度会加大
一次支付法
• 当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本 薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴，这笔 钱通常都是一次性付清的，员工可以随心所欲的 支配。
适用对象：只执行短期任务（少于三年）并且
会回国的外派员工
优 点：比平衡定价法更有利于保持与国内同事
之间的平衡、不会侵蚀外派员工的经济收入
缺 点：汇率的变动使得其无法适用于所有的外
跨国公司的薪酬制度与管理
现行费率法的缺点是：由于实行当地的薪酬水平，不同派遣地之间会 产生差异，特别是发达国家与发展中国家之间，这样会造成员工都乐 意被派遣到发达国家，而回避向落后国家派遣；同属于一个母国公司 ห้องสมุดไป่ตู้员工在从事相同职位工作时，由于东道国薪酬水平的差异，而造成 同工不同酬现象；如果东道国的工资水平高于母国，当驻外人员回国 时工资要恢复到后者水平，会对员工的回国造成麻烦，而且员工心理 也会感到不舒服。
四、国际生活费用数据
跨国公司经常需要获得国际生活费用的最新信息， 以全面的根据东道国的实际生活水平对员工的薪酬作出 调整，以保持企业薪酬的国际竞争性和公平合理性。生 活费用指数是反映一定阶层居民在吃、穿、住、用、行 等方面所购买的消费品价格和服务项目价格变动趋势和 程度的相对数。它和消费品价格指数的差别就在于，前 者是城乡居民购买的全部商品价格，而后者只限于消费 品价格；同时，前者不仅包括商品支出而且还包括劳务 支出，而后者只包括商品部分。通过对生活费用指数的 计算，可以反映出消费品价格和劳务价格的变动对人们 生活水平的影响。
跨国公司海外地区员工薪酬管理的公平性策略
跨国公司海外地区员工薪酬管理的公平性策略一、跨国公司海外地区薪酬管理中的公平性问题企业的薪酬设计必须要遵循公平性、竞争性、经济性、激励性、合法性等原则, 此外还有其他诸如战略导向原则、适应需求原则、市场原则等等。
但事实上企业薪酬设计过程中其他所有原则的贯彻也是以公平性为前提的。
因此, 在跨国公司海外薪酬管理的过程中, 也必须首先处理好有关员工薪酬的公平性问题。
与仅在本土范围内经营的企业有所不同, 跨国公司的海外机构是由外派员工、第三国员工和本地员工组成的。
作为投资方为了降低风险和资本增值的需要, 会向其海外机构派出董事、监事以及财务负责人、分公司高层领导人、重要职能部门经理以及技术专家等高层管理人员作为外派员工。
跨国公司的第三国员工也被称为第三国公民, 也是由跨国公司派往其海外机构的管理或技术人才, 可以说是来自母国之外的外派人员。
同时, 跨国公司越来越多的聘用本地员工是与其当地化战略相适应的。
而在当前全球经济一体化的浪潮中, 跨国公司正处于国际化扩张的成熟阶段,其海外机构的管理和技术人员的本地化倾向愈加明显, 将有更多的本地员工在跨国公司的海外机构中起到核心作用。
跨国公司在制定其海外员工的薪酬策略时必须考虑到当地劳工力市场的工资行为、有关的劳动报酬方面的法规和当地文化倾向, 同时还需要考虑到不同来源员工对薪酬公平性的不同判断。
由于为了平衡国际任职获得的报酬与母国国内的报酬, 跨国公司通常会给予外派员工各种福利补偿, 其总体薪酬水平往往高于第三国员工和本地员工。
这些薪酬间存在的明显差距, 会造成本地员工和第三国员工巨大的不公平感, 并进而造成感情挫伤,以致员工绩效降低, 甚至是离职或者主动的反对这种不公平的薪酬政策。
给予不同来源员工不同的薪酬虽然有效地控制了人工成本, 但却损害了薪酬的激励功能。
二、有关跨国公司海外地区员工薪酬公平性策略的选择1.跨国公司海外地区薪酬体系的本土化策略选择以公平性为原则的跨国公司薪酬体系需要与母公司的薪酬体系一脉相承, 继承其先进性、科学性、前瞻性的管理方式, 但是薪酬体系往往又与该公司所处行业的特点, 与所在地区员工个人的价值观、激励因素密切联系。
外派人员薪酬管理办法
外派人员薪酬管理办法在现代经济全球化的背景下，企业之间的合作越来越频繁，跨国企业外派人员也随之增加。
为了规范外派人员的薪酬管理，保障其权益，提高其工作积极性和满意度，公司应制定一套行之有效的外派人员薪酬管理办法。
一、薪酬核定标准公司应制定明确的外派人员薪酬核定标准，考虑以下因素：1. 工作性质：根据外派人员所从事的工作职责和工作难度确定薪酬水平。
2. 工作地点：不同地区的物价水平和生活成本不同，应结合当地的市场薪酬水平制定薪酬标准。
3. 工作经验：外派人员的工作经验对薪酬水平有直接影响，应给予一定的经验奖励。
4. 个人能力与贡献：根据外派人员的个人表现和工作贡献程度，给予相应的薪酬激励。
二、薪酬结构设计为了使外派人员薪酬结构合理、公正，公司应采用以下几种薪酬形式：1. 固定薪酬：根据外派人员的职位和岗位职责确定固定的基本工资，保障其基本生活需求。
2. 浮动薪酬：根据外派人员的绩效表现，给予相应的奖金或津贴，激励其工作动力。
3. 福利待遇：公司应为外派人员提供与当地员工享受相同的福利待遇，如医疗保险、社会保险等，保障其权益。
4. 回报机制：对于长期外派的人员，公司可以设立回报机制，如提供股权激励、培训学习机会等，以增加其对公司长期发展的认同感。
三、薪酬调整机制由于外派人员所在的工作环境和市场情况可能发生变化，公司应建立薪酬调整机制，保证外派人员的薪酬与市场水平保持一致。
1. 定期调薪：公司应设定调薪周期，例如半年或一年，根据当地的通胀情况、行业薪酬变化等因素进行薪酬调整。
2. 特殊调薪：当外派人员所在地出现特殊情况或变化时，公司应根据实际情况对其进行特殊调薪，以保障其权益。
四、薪酬信息透明化公司应确保外派人员薪酬信息的透明化，遵守相关法律法规和保护个人隐私的原则。
1. 员工通知：公司应向外派人员详细说明薪酬核定标准、薪酬结构设计等相关信息，并提前告知薪酬调整的可能性。
2. 薪酬报告：公司应建立薪酬报告制度，定期向外派人员通报其薪酬水平，并说明调薪原因和依据，以增加其薪酬透明度和可预期性。
外派人员薪酬管理办法
外派人员薪酬管理办法在全球化发展的今天，越来越多的企业开始将业务拓展到国外市场，因此外派人员也是越来越多。
与此同时，对于外派人员的薪酬管理也变得越来越重要。
外派人员的薪酬管理需要针对不同的情况，制定相应的办法。
一、外派人员薪酬差异外派人员与国内员工的薪酬标准通常存在一定的差异。
根据外派的目的和工作性质，外派人员的薪酬通常会高于国内员工，但也会受到当地的经济状况和税收政策的影响。
为了保证外派人员在不同国家的薪酬合理性以及避免“洋包工”现象出现，企业应该根据当地的法律法规和市场行情，结合外派人员的岗位，制定相应的薪酬标准。
二、外派人员的津贴在派遣外派人员时，企业不仅需要关注其本地薪酬，还需要考虑与本地员工相比的生活差异。
因此，企业应该为外派人员提供相应的津贴，包括生活津贴、住房津贴、交通津贴等，以保证其在当地的生活和工作条件得到良好的保障。
外派人员的津贴应该根据当地的实际情况和企业自身的情况进行制定。
同时，企业应该建立完善的津贴管理制度，避免出现不合理的津贴标准，以及未经审核的津贴申报。
三、社保和公积金为了保障外派人员的权益，企业需要为其购买当地的社保和公积金等相关保险。
这不仅可以保障外派人员的基本权益，还可以避免企业在处理劳动关系时出现不必要的纠纷。
在购买社保和公积金时，企业应该参考当地的法规和相关政策，结合外派人员的实际情况，制定相应的购买方案。
四、税务管理在派遣外派人员时，企业需要关注税收的问题。
由于不同国家的税收政策和税率不同，为了避免出现缴税不足或缴税过多的情况，企业应该对外派人员的税务管理进行规范。
具体而言，企业应该结合当地税收政策和外派人员的实际收入情况，制定相应的税务管理方案。
同时，企业应该对外派人员的税务进行规范化管理，确保税收事项得到妥善处理。
五、薪酬发放和合同管理薪酬的发放和合同管理也是外派人员薪酬管理中的重要环节。
在这方面，企业需要建立完善的薪酬发放制度和劳动合同管理制度。
具体而言，企业应该建立薪酬发放的审核机制，确保薪酬的准确性和及时性。
外派人员薪酬制度
外派人员薪酬制度外派人员的选拔应该是一个系统工程，选拔机构和程序的确立，人员选择范围的确定，外派岗位对派驻人员的要求，对外派人员独立开展工作的能力、个性特点、人际关系的处理能力以及对组织文化的认知能力等都应该是搭建该工程的重要构件。
以下是小编为你整理的外派人员薪酬制度，希望能帮到你。
一般来说，外派人员的薪酬构成包括以下几个部分：(一) 工资。
可分为基本工资和激励报酬两部分。
1、基本工资。
也称基薪，指外派人员的薪酬中固定的部分，与员工的业绩好坏没有直接的联系。
确定基本工资是外派人员薪酬的最首要工作，因为它通常是确定激励报酬、津贴的基础。
2、激励报酬。
激励性薪酬可分为短期激励报酬和长期激励报酬。
(1)短期激励报酬住院包括绩效奖金和海外任职奖金两种。
绩效奖金一般是以分支机构的经营业绩及个人的绩效考评结果为依据来计发，是薪酬中浮动较大的部分;海外任职奖金是跨国公司为鼓励外派人员接受海外任职而发给的额外报酬，一般为基薪的一个固定百分比，并且仅在海外工作期间支付。
(2)长期激励报酬是指通过股权方式，使外派人员的薪酬与企业的股票价格和长期的经营业绩密切相关，从而避免外派人员的短期行为。
方式一般包括赠送股份、虚拟股票、股票期权、仿真股票认购权等方式。
(二) 税收。
在国外的收入需要承担可能的缴税义务。
对于这种问题，雇主通过税收平衡来解决，即雇主承担向东道国和本国政府缴纳所得税的责任，税金从员工的收入中扣除。
(三) 津贴。
由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人员支付一定的津贴，来弥补由于派外的经济损失，或是要激励公司人员乐于接受外派任务所给予的额外补贴。
在不同的外派工作环境下，津贴可分为许多种类。
廖勇凯(2006)将外派人员津贴划分为外派激励型津贴和生活补偿型津贴 .外派激励型津贴主要目的在于激励外派人员接受外派任务，加强其在海外任职的积极性。
生活补偿型津贴目的是弥补外派人员需要到外地生活，可能产生的损失。
(四) 福利。
试谈外派人员的薪酬制度
试谈外派人员的薪酬制度引言外派人员是一种特殊的职业人群，他们被派遣到国外工作，承担起公司在海外市场的业务任务。
由于跨国经营的特殊性，外派人员的薪酬制度需要与传统的工作岗位有所区别。
本文将就外派人员的薪酬制度进行探讨。
1. 外派人员的特点外派人员与传统岗位的员工存在明显的差异。
他们需要拥有跨文化沟通能力、适应国外工作环境以及处理跨国业务的能力。
因此，对于外派人员的薪酬制度需考虑以下特点：•跨国文化背景：外派人员要适应目标国家的文化差异，其文化背景对薪酬制度的设定有一定影响；•货币兑换差异：外派人员工作的国家往往有不同的货币体系和汇率，这需要薪酬制度考虑兑换差异；•对业绩的要求：外派人员是公司在海外市场的代表，薪酬制度应激励其取得良好的业务成果。
2. 外派人员薪酬构成外派人员的薪酬构成主要包括基本工资、海外津贴、奖金和福利等。
这些构成因素在薪酬制度中的比重和计算方法应根据具体情况而定。
2.1 基本工资外派人员的基本工资是其薪酬的核心组成部分。
基本工资的确定应结合目标国家的平均薪资水平、员工的工作经验和岗位等级进行考量。
基本工资通常与目标国家的物价水平挂钩，以保证外派人员的生活质量。
2.2 海外津贴海外津贴是为了弥补外派人员在海外生活所需的额外费用而设定的。
这些费用可能包括住房、交通、饮食等。
海外津贴的计算通常基于目标国家的物价水平和生活成本，以确保外派人员在海外有基本的生活保障。
2.3 奖金奖金是激励外派人员在业务拓展方面取得成绩的重要手段。
奖金的设定应基于公司的业务目标和外派人员的个人业绩，以激励他们在海外市场的努力。
奖金可以以销售额、市场份额或利润为基准进行设定。
2.4 福利福利是外派人员薪酬的一个重要组成部分。
这包括医疗保险、养老金、假期和节假日福利等。
福利政策的制定应参考目标国家的法律法规和员工福利待遇的普遍水平，以确保外派人员同样享受到一定程度的福利待遇。
3. 薪酬计算方法针对外派人员的薪酬计算，可以采用以下几种方法：3.1 本币计算本币计算是指将外派人员的薪酬以本国货币进行计算。
跨国公司薪酬外派薪酬
Enterprise Compensation Management
Enterprise Compensation Management
11.4 外派人员的薪酬体系设计方法
东道国体系与现行费率法
优点 • 消除母国体系的同等 职位的报酬不公平问 题，有利于不同来源 国员工的合作； • 回避汇率及税法的调 整，降低外派成本， 促进本土化进程等 缺点 • 助长外派人员的相互攀 比，造成移动障碍。 • 同一外派人员在不同任 期间待遇差异较大，特 别是发展中国家和发达 国家的差异更大，不利 于外派人员回国之后的 薪酬管理。
东道国员工海外子公司的东道国所在国境内员工第三国员工跨国公司员工构成来自第三方国家到东道国企业工作的人enterprisecompensationmanagement111跨国公司员工构成与薪酬管理特点特殊绩效奖励母国员工雇佣多为子公司的中高层管理人员或技术丏家具有丏业技能企业文化及管理模式等优势但存在雇佣成本高跨文化差异及回国后职业生涯収展等问题东道国员工雇佣第三国员工雇佣具有雇佣成本低没有文化和环境差异有利于柔性管理等优势存在培训成本高与母公司员工有沟通困难及双重承诺等问题雇佣成本低于外派员工熟悉东道国特点有跨国经验存在三方文化沟通障碍需要作为外派员工管理不利于本土化战不同来源国员工的雇佣特点enterprisecompensationmanagement111跨国公司员工构成与薪酬管理特点员工选任差异初建期来自母国和第三国员工比例大而后本土化进程加快薪资支付差异原因国别价格差异各国劳劢力市场价格差异对薪酬支付的影响叏酬对照标准任用期差异外派员工的薪酬与驻外时间关系密切以异加大不同来源员工薪酬支付的特点依次为母国员工最高第三国员工其次东道国员工最低
外派人员薪酬管理办法
外派人员薪酬管理办法外派人员是指被派遣到海外工作的员工，他们在跨国公司的全球业务拓展中扮演着重要的角色。
为了确保外派人员的薪酬管理规范和公正，公司应当制定一套完善的外派人员薪酬管理办法，以保障员工权益和公司利益的平衡。
一、薪酬结构设计为了确保外派人员的薪酬体系合理、公正，公司应当根据外派人员的工作性质、所在国家的经济水平和法律法规等因素，设计合适的薪酬结构。
薪酬结构设计应当包括基本薪资、津贴、奖金、福利及税务等方面，以全面满足外派人员的工作需求和生活需求。
1. 基本薪资：基本薪资是外派人员薪酬的基础部分，应当根据相应岗位的工作内容和要求确定。
公司可以参考当地相关岗位的市场薪资水平，结合员工的工作经验、能力和成绩，合理确定基本薪资水平。
2. 津贴：津贴是为了补偿外派人员在海外工作中可能存在的差异性成本而设立的。
如住房津贴、交通津贴、伙食津贴等，津贴标准应当根据不同的地区和市场实际情况进行合理设定。
3. 奖金：奖金是激励外派人员工作积极性和提高工作绩效的重要手段之一。
公司可以根据外派人员的工作目标和绩效评估体系，设立相应的奖金制度，并将其与个人绩效紧密结合。
4. 福利：为了提供良好的员工福利，公司可以为外派人员提供一系列福利待遇，如医疗保险、意外伤害保险、退休金计划等。
福利待遇应当根据不同地区和员工需求进行差异化设置，以更好地满足员工的生活与工作需求。
5. 税务：外派人员薪酬管理办法还应考虑到跨国税务的问题。
公司应当了解和遵守所在国家的相关税法和税务政策，确保按照法律规定向员工支付薪酬，并在公司财务管理和税务申报中做好相关记录和报税工作。
二、薪酬核算与支付1. 薪酬核算：公司应当建立完善的薪酬核算制度，确保薪酬核算的准确性和及时性。
薪酬核算主要包括对外派人员的出勤情况、考勤记录、加班和假期制度等进行核算，确保员工的薪酬计算无误。
2. 薪酬支付：公司应当建立规范的薪酬支付流程，确保按时足额向外派人员支付薪酬。
外派人员薪酬管理办法
外派人员薪酬管理办法随着全球化的深入发展，跨国公司的外派人员需求也越来越多。
外派人员作为公司发展战略的重要一环，其薪酬管理办法也成为了一个备受关注的话题。
在这篇文章中，我们将探讨外派人员薪酬管理的重要性以及一些可行的办法。
首先，外派人员薪酬管理的重要性不言而喻。
外派人员是公司在海外市场推广和拓展的重要力量，他们所承担的工作任务往往比较繁重，也与国内员工的工作环境、文化背景等存在较大差异。
因此，为了激励和留住这些优秀的外派人员，薪酬待遇必须合理，能够体现其付出与成绩。
其次，外派人员的薪酬管理应该根据具体情况制定不同的办法。
首先要考虑的是目的地国家/地区的薪酬水平和生活成本情况。
根据目的地国家的薪酬水平制定具体的薪资构成，并对生活成本进行全面的调研。
例如，一些发达国家的消费水平较高，因此外派人员的薪酬待遇应该包括高于当地平均水平的基本工资，并提供住房津贴、交通津贴等。
与此同时，外派人员的绩效考核也是薪酬管理的重要内容。
公司可以制定一套公正的绩效考核体系，根据外派人员在目的地的工作表现来确定绩效奖金的发放。
这样既可以激励外派人员积极工作，又可以确保薪酬与绩效相匹配。
此外，外派人员的福利待遇也是薪酬管理的重要一环。
除了基本福利保障，公司还可以为外派人员提供一些特殊的福利待遇，例如：提供海外医疗保险、家庭补助、子女教育津贴等。
这些福利可以提高外派人员的工作满意度，增加其对公司的归属感。
除了以上的办法，公司还可以考虑通过培训提升外派人员的综合素质。
公司可以为外派人员提供一系列的培训计划，例如跨文化培训、语言培训、管理培训等。
这样不仅能够提高外派人员的工作能力，还能够增加公司的竞争力。
最后，外派人员薪酬管理的有效性需要不断进行评估和调整。
公司应该定期与外派人员进行沟通，收集他们对薪酬管理的意见和建议，并根据实际情况进行相应调整。
这样可以不断提升薪酬管理的适应性和针对性，同时也可以增强公司与外派人员之间的合作关系。
跨国公司薪酬管理制度
第一章总则第一条为适应公司全球化发展战略，规范跨国公司薪酬管理体系，激励员工，提高公司竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有员工，包括外籍员工。
第三条本制度遵循以下原则：（一）公平性原则：薪酬体系应公平、公正，确保员工薪酬与其岗位价值、工作绩效、能力及贡献相匹配；（二）激励性原则：通过薪酬激励，激发员工积极性和创造性，提高工作效率和业绩；（三）竞争性原则：薪酬水平应具备行业竞争力，以吸引和留住优秀人才；（四）合法性原则：薪酬体系应符合国家法律法规及国际惯例；（五）适应性原则：薪酬体系应与公司发展战略、经营状况和员工需求相适应。
第二章薪酬结构第四条跨国公司薪酬由基本工资、绩效工资、福利和奖金四部分组成。
第五条基本工资：（一）基本工资参照当地最低工资标准及公司薪酬水平确定；（二）基本工资根据员工职务、岗位、技能、资历等因素确定；（三）基本工资在薪酬总额中占比不低于40%。
第六条绩效工资：（一）绩效工资根据员工工作绩效、公司经营业绩及个人目标完成情况确定；（二）绩效工资在薪酬总额中占比不低于30%；（三）绩效工资按月度、季度或年度进行考核和发放。
第七条福利：（一）员工福利包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日福利等；（二）福利待遇参照当地法律法规及公司实际情况执行。
第八条奖金：（一）奖金包括年终奖、项目奖金等；（二）奖金发放依据公司业绩、个人贡献及岗位需求等因素确定。
第三章薪酬调整第九条薪酬调整分为定期调整和特殊调整两种形式。
第十条定期调整：（一）公司每年对薪酬体系进行一次全面评估，根据评估结果对薪酬进行调整；（二）定期调整包括基本工资、绩效工资、福利等方面的调整。
第十一条特殊调整：（一）因公司业绩提升、员工个人能力提升或市场薪酬水平变化等原因，可进行特殊调整；（二）特殊调整需经公司领导批准，并报人力资源部门备案。
第四章薪酬管理第十二条薪酬管理由人力资源部门负责，具体职责如下：（一）制定、实施和监督薪酬管理制度；（二）进行薪酬调查和评估；（三）组织薪酬调整和发放；（四）处理员工薪酬相关问题。
不同跨国企业的薪酬管理美国英国加拿大新西兰薪酬制度设计
给予提升和加薪
三、东道国员工的薪酬管理
基本原则
注重对东道国的薪酬调查和文 化理解。在支付东道国员工的 薪酬时经常的做法是稍微高于 当地的薪酬水平，但不能超出
当地薪酬水平过高。
东道国员工是那些
由跨国企业在当地的分 支机构所雇佣的员工， 他们既可以是东道国的 国民，也可以是跨国企 业所在国的国民，还可 以是第三国的国民。换 句话说就是跨国企业中 除外派人员外的所有员 工都是东道国员工。
四、中国薪酬管理应对国际化的措施
加强薪酬的内部公平性 改革和完善我国薪酬管理制度 转变薪酬管理理念 全球化薪酬管理构思
1．加强薪酬的内部公平性
• 杨志通过对IBM公司薪酬管理进行研究，指 出该公司的PBC制度保证了其薪酬的公平 性，而这种高绩效薪酬文化对我国企业有 重要的借鉴意义。
2．改革和完善我国薪酬管理制度
[6] Hyer, R.M., Excutive Compensation in the International Arena Back to the Basics[J], Compensation and Benefits Review ,1993, Vol.25 ,No.2：49-54
得一致。
终身型
• 公司认为外派人员在多 年的派驻生涯中，其生 活各方面已经于当地员 工并无二致，而且能完 全以当地的方式生活。 另外，为避免他的额外 津贴与福利使得当地员 工觉得内部薪酬不公平， 因此，他的薪酬福利与 当地员工一致。
外派人员回国后的薪酬
后果
难以和同 事合作
跳槽
措施
树立员工的职业发展意识
• 王涛，陈雯通过对中美高管薪酬的比较研究， 指出中国与美国的高管之间存在着较大的差 距，因此国家和企业应对高管薪酬等治理结 构方面的制度建设加大重视，而中国有关高 管薪酬及激励的法规也需尽快建立。
外派人员薪酬管理办法
外派人员薪酬管理办法随着全球化进程的加快和跨国公司的兴起，外派人员的薪酬管理成为一个重要而复杂的问题。
在公司外派人员的薪酬管理中，需要考虑到不同国家的法律法规、文化差异以及员工的工作表现等多个因素。
因此，制定一套科学合理的外派人员薪酬管理办法显得尤为重要。
本文将从几个方面对外派人员薪酬管理办法进行探讨。
一、薪酬政策的制定制定外派人员薪酬管理办法的第一步是确立薪酬政策。
薪酬政策应该明确表述公司对外派人员薪酬的要求和标准，并兼顾当地的法律法规和文化背景。
在制定薪酬政策时，公司应该考虑到外派人员的工作性质、职位水平、工作地点、工作经验等因素，并采取公正、透明的原则进行薪酬决策。
二、薪酬构成的确定外派人员的薪酬构成应该明确，包括基本工资、津贴、福利和奖励等。
基本工资是外派人员薪酬构成中最基本的部分，应该根据当地劳动力市场情况和外派人员的工作表现进行合理确定。
津贴是为了补偿外派人员因为离开本国而带来的生活费用增加和生活环境变化带来的不适应性而设立的，如食宿津贴、交通津贴等。
福利是指公司向外派人员提供的一些额外的福利待遇，如医疗保险、退休金等。
奖励是根据外派人员的工作绩效而给予的一种激励措施，在激励外派人员的工作积极性和团队合作的同时，也可以提高整体工作效率。
三、薪酬核算的方法外派人员的薪酬核算可以采用两种常见的方法，即本币核算和当地币核算。
本币核算是指外派人员的薪酬按照公司总部所在国家的货币进行核算，即无论外派人员所在的工作地点是哪个国家都按照公司总部的货币标准支付薪酬。
当地币核算是指按照外派人员所在工作地点的货币标准进行薪酬支付。
根据不同的情况，公司可以选择合适的核算方法，但无论选择哪种核算方法，都应保证外派人员的薪酬在当地市场具有竞争力。
四、薪酬福利的考虑外派人员薪酬管理中还需要考虑到薪酬福利的问题。
公司应该根据当地法律法规和文化习俗，为外派人员提供与当地员工一致的福利待遇，以确保外派人员的工作积极性和归属感。
跨国公司外派员工的薪酬管理
、
直 面外 派 员 工 薪 酬 管 理 的挑 战
跨 国公 司 企 业 经 营范 围 的广 阔 带 来 了其 人 力
随 着 家 庭 单 元 的 成 熟 和 变 化 ，使 得 家 庭 整 体 的 财 务 需 求 更 加 复 杂 ，也 带 来 了员 工 的 薪 酬 需 求 变 化 。这 种 由于 家 庭 生命 周 期 变 化 而 形 成 的薪 酬 差 异 ，在 跨 国公 司 的外 派 员 工 群 体 中表 现 得 更 为 突 出 。这 类 员 工 薪 酬需 求 的个 性 化 特 征 非 常 明 显 ，
和 激 励 功 能 可 以在 全 球 经 营 环 境 下 同时 发 挥 有 效
作用。
（ ）员 工 组 成 的 多样 化 增 加 了遵 守 公 平 原 则 一
的难 度
杂性
跨 国 公 司对 外 派 员 工 的薪 酬 福 利 进 行 成 功 的
薪 酬 管 理 的基 础 理 论 指 出 ，薪 酬 体 系 设 计 的
而 且 延 续 时 间很 长 ，使 得 跨 国 公 司 人 力 资 源 管 理
部 门 的外 派 员 工 薪 酬 体 系设 计 和 执 行 工 作 的 难 度
变 得 非 常大 。 （ ）所 处 环 境 的 多 元 化 增 加 了 薪 酬设 计 的复 三
多 的时 间 、精 力 与 金 钱 ， 以保 障 薪 酬 管 理 的 控 制
维普资讯
・
经济 管理 ・
跨 国公司外派 员工 的薪酬 管理
洪 亮
（ 圳 市科 士 达科技 股 份 有 限公 司 ，深 圳 ５ ８ ６ ） 深 １０ ７
摘 要 ：跨 国公 司 自从 迈 出母 国 国 门开 始就 面 临 着跨 国 薪酬 管理 的挑 战 ，从 某 种 程 度 上 讲 ，外 派 员工 的 薪 酬 可 以 直接 影 响跨 国公 司在 世 界 市 场上 竞 争 时 的战 略 方 向 ，也 影 响 公 司 战 略 的 成 功 。 本 文 从 研 究外 派 员 工 薪酬 管 理相 对 于传 统 薪 酬 管理 所 面 临 的 挑 战入 手 ， 在 明晰 其 薪 酬 福利 主要 组 成 部 分 的基 础 上 ， 着重 探 讨 明确 了设 计 有 效 的 外 派 员工 薪 酬 体 系需要 遵 循 的 基 本原 则 ， 以及 如何 选 择 适 当薪酬 水 平 确 定 方 法 ，进 而指 明妥 善 处 理 外 派 归 国员 工薪 酬 问题 的 两种 方 法 。 最后 展 望 了跨 国公 司 外派 员 工薪 酬 管 理 的 新 变化 ，并 指 出孤 立 地开 展 薪酬 管 理体 系的 变革将 蕴 含 着 巨大 的失 败 风 险。 关键 词 ：跨 国 ；外派 员 工 ；薪酬 管理
跨国公司员工薪酬管理制度
第一章总则第一条为了规范跨国公司员工薪酬管理，提高公司整体竞争力，保障员工权益，结合公司发展战略和业务特点，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括总部及海外分支机构员工。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平、公正、透明原则：薪酬体系应公平、公正、透明，确保员工获得与其贡献相匹配的报酬。
2. 市场竞争力原则：薪酬水平应与同行业、同地区具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。
3. 绩效导向原则：薪酬分配应与员工绩效紧密挂钩，激发员工积极性。
4. 法规遵守原则：薪酬制度应符合国家相关法律法规及集团公司管理制度。
第二章薪酬结构第四条跨国公司员工薪酬由以下部分构成：1. 基本工资：根据员工岗位、职级及所在地区市场水平确定。
2. 绩效工资：根据员工绩效考核结果进行分配，体现绩效导向。
3. 津贴与补贴：包括交通补贴、通讯补贴、住房补贴等，以弥补员工在海外工作生活的额外支出。
4. 年终奖：根据公司年度业绩和员工个人绩效进行分配。
5. 期权与股权激励：根据公司实际情况，为关键岗位员工提供期权或股权激励。
6. 社会保险与公积金：按照国家规定为员工缴纳社会保险和住房公积金。
第三章薪酬管理第五条薪酬管理包括以下内容：1. 薪酬预算：公司根据业务发展、成本控制等因素，制定年度薪酬预算。
2. 薪酬调整：根据市场行情、公司业绩、员工绩效等因素，定期进行薪酬调整。
3. 绩效考核：建立健全绩效考核体系，确保薪酬分配与绩效挂钩。
4. 薪酬保密：公司对员工薪酬实行保密制度，确保员工隐私。
5. 薪酬沟通：定期与员工进行薪酬沟通，了解员工对薪酬体系的意见和建议。
第六章附则第七条本制度由公司人力资源部负责解释和修订。
第八条本制度自发布之日起施行，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第九条本制度未尽事宜，按照国家相关法律法规及集团公司管理制度执行。
跨国公司薪酬管理制度包括
第一章总则第一条为了规范跨国公司的薪酬管理，吸引和保留优秀人才，激励员工积极工作，提高公司的核心竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于中国境内的子公司、分支机构以及海外分支机构。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平合理原则：薪酬水平应与员工的岗位、职责、能力、绩效以及市场薪酬水平相匹配。
2. 竞争性原则：薪酬水平应具备市场竞争力，以吸引和留住人才。
3. 可持续性原则：薪酬体系应具有长期稳定性和可持续性。
4. 法规遵循原则：遵守国家有关劳动法律法规和公司内部规章制度。
第二章薪酬结构第四条跨国公司薪酬主要由以下部分构成：1. 基本工资：根据员工岗位、职责、能力等因素确定，作为员工薪酬的基础。
2. 绩效工资：根据员工的工作绩效、考勤表现及公司经营业绩确定，体现员工个人贡献。
3. 津贴补贴：包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴等，旨在提高员工生活质量。
4. 奖金：包括年终奖、项目奖金、特殊贡献奖等，用于奖励员工在特定时期内的突出贡献。
5. 股票期权：对于高层管理人员和核心员工，根据公司发展需要，提供股票期权激励。
第三章薪酬管理第五条薪酬管理职责：1. 人力资源部负责制定、修订和实施薪酬管理制度。
2. 各部门经理负责本部门员工的薪酬管理工作，包括岗位设置、薪酬结构、绩效评估等。
3. 员工本人负责提交个人薪酬相关信息，配合公司进行薪酬管理。
第六条薪酬调整：1. 公司根据市场薪酬水平、公司经营状况及员工个人表现，定期调整薪酬。
2. 员工晋升、调岗、降职等情况，薪酬将相应调整。
第七条薪酬保密：1. 公司对员工薪酬实行保密制度，员工之间不得相互打听、泄露薪酬信息。
2. 人力资源部负责管理薪酬信息，确保信息安全。
第四章附则第八条本制度由公司人力资源部负责解释。
第九条本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第十条本制度如需修改，由公司人力资源部提出，经公司领导批准后实施。
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基本薪酬设计
增资
奖金
国际酬金
艰苦津贴
危险津贴
绩效薪酬设计
补偿薪酬设计
外派人员的直接薪酬设计
11.3外派人员的薪酬组合设计
养老金计划
医疗计划
公共假期
标准福利计划
未成年子女教育
和旅行费用
汽车使用
俱乐部开支
年休假
探亲补助
额外福利项目
外派人员的间接薪酬设计
11.4外派人员的薪酬体系设计方法
母国体系与资产负债表方法：按照母公司所在国家的生活标准和薪酬水平确定外派人员的薪酬体系。主要通过资产负债平衡表来实施。
不同来源国员工的雇佣特点
11.1跨国公司员工构成与薪酬管理特点
员工选任差异
初建期，来自母国和第三国员工比例大，而后本土化进程加快
薪资支付差异原因
国别价格差异
各国劳动力市场价格差异对薪酬支付的影响，取决于所采用的薪酬对照标准
任用期差异
外派员工的薪酬与驻外时间关系密切，以1年为界，差异加大
不同来源员工薪酬支付的特点：依次为，母国员工最高，第三国员工其次，东道国员工最低。
外派人员的税款补偿
1．税收保护：员工的纳税额不超过其在母国薪酬应纳税额的总额。
2．税收均等法：企业暂时代扣数额等于外派人员在母国应缴纳的税款，然后支付由于外派任职产生的全部税务。
11.5外派人员薪酬的支付
商品和服务差额补贴
外派人员的商品和服务津贴。薪酬系统不以东道国为基础时，公司为外派雇员提供商品和服务差额补贴，补贴的是东道国的商品和服务成本多于支付标准国家价格的差额部分。
但存在雇佣成本高、跨文化差异及回国后职业生涯发展等问题
东道国员工雇佣
第三国员工雇佣
具有雇佣成本低、没有文化和环境差异、有利于柔性管理等优势
存在培训成本高、与母公司员工有沟通困难及双重承诺等问题
雇佣成本低于外派员工、熟悉东道国特点，有跨国经验
存在三方文化沟通障碍，需要作为外派员工管理、不利于本土化战略
1
母国员工
母公司所在国员工，或派往国外工作的母国员工，称为外派人员。
2
东道国员工
海外子公司的东道国（所在国）境内员工
3
第三国员工
跨国公司员工构成
来自第三方国家，到东道国企业工作的人员
11.1跨国公司员工构成与薪酬管理特点
特殊绩效奖励
母国员工雇佣
多为子公司的中0></a>高层管理人员或技术专家
具有专业技能、企业文化及管理模式等优势
东道国体系与现行费率法
11.4外派人员的薪酬体系设计方法
区域化法
在区域之间流动的人员实行统一标准
吸引并保留有价值员工
提高员工满意度
取高标准的体系
在母国和东道国之间取高薪酬标准
取高标准的体系在母国和东道国之间取高薪酬标准
总部体系
所有外派雇员以总部所在国标准支付薪酬。
其他体系与方法
11.5外派人员薪酬的支付
东道国体系与现行费率法：按照公司所在地的市场费率标准和水平支付外派人员的薪酬。
管理特征
管理前提：实施前需要对东道国的相关薪酬市场、生活水平及购买力等有深入了解，有严格的职务评价体系和内部薪酬等级标准。
体系适应性：有利于外派人员由低水平国家向高水平国家流动，即保证外派人员报酬不降低，而且有所提高的情况，反之，实施阻力较大。
4.外派员工薪酬支付的主要方式有哪些？
文化因素
雇佣关系与工会
战略选择的内部环境
企业特征
工作任职和管理特征
员工个人特征
11.2跨国公司的薪酬战略
全球化的薪酬管理目标
打破以母国为中心的人力资源管理和薪酬模式
支持公司战略实施
与公司的人力资源管理策略保持一致
全球化的薪酬政策
改变外派管理政策
人力资源本土化
外派人员结构变化
多元激励
无国界的薪酬支付
全球职位评价和市场定位
资产负债表法的框架
所得税
住房
储备金
所得税
住房
储备金
（2）
（1）
雇主和外派人
所得税
住房
商品和服务
储备金
母国薪水
商品和服务
所得税
住房
储备金
派遣地成本
商品和服务
与母国相等
的购买力
奖金
商品和服务
（3）
员共同支付的
派遣地的成本
图11-1资产负债表法的框架
11.4外派人员的薪酬体系设计方法
所得税
住房
储备金
11.4外派人员的薪酬体系设计方法
第11章
跨国公司薪酬管理
与外派薪酬
本章要点
了解跨国企业人力资源及其薪酬管理的特点
掌握外派人员的薪酬政策与管理特征
了解跨国公司薪酬管理实践的新趋势
本章内容
跨国公司员工构成与薪酬管理特点
1
外派人员的薪酬组合设计
3
跨国公司的薪酬战略
2
外派人员的薪酬体系设计方法
4员工构成与薪酬管理特点
11.2跨国公司的薪酬战略
薪酬战略
目标
支持公司战略
利于处理薪酬关系
利于人员调配
利于长期和
整体利益实现
跨国公司薪酬战略目标
吸引全球人才
11.2跨国公司的薪酬战略
核心管理问题
外派激励
成本控制
外派人员薪酬的战略性作用：
补偿海外任职损失
鼓励海外任职
薪酬作用
11.2跨国公司的薪酬战略
战略选择的外部环境
经济因素
自助系统：提供不同的应用系统
3
自助式系统
其他薪酬支付方式
对在不同范围内流动的外派员工，实施不同的薪酬支付系统
11.5外派人员薪酬的支付
币种选择
付薪地点
通货膨胀
外派人员付薪方法
本章思考题
1.跨国公司薪酬管理的基本特点是什么？
2.跨国公司的薪酬战略有哪些内容？
3.跨国公司的薪酬组合包括哪些内容？与本国员工薪酬组合相比有哪些特点？
组合差异化：对外派薪酬的不同组合部分采取差异化管理。
11.4外派人员的薪酬体系设计方法
优点
消除母国体系的同等职位的报酬不公平问题，有利于不同来源国员工的合作；
回避汇率及税法的调整，降低外派成本，促进本土化进程等
缺点
助长外派人员的相互攀比，造成移动障碍。
同一外派人员在不同任期间待遇差异较大，特别是发展中国家和发达国家的差异更大，不利于外派人员回国之后的薪酬管理。
公司整体薪酬公平框架
全球市场的薪酬激励方案
综合考虑各国法律和习俗
全球化的薪酬管理战略
11.3外派人员的薪酬组合设计
直接薪酬
基本薪酬
绩效薪酬
补偿性薪酬
驻外津贴
困难补助
流动津贴
间接薪酬
标准福利
保障计划
非工作时间报酬
额外福利
安家费
随行子女教育费
探亲休假差旅费
休整假期及津贴
11.3外派人员的薪酬组合设计
固定薪酬
计算指标：即可消费的最基本的商品和服务的数额。即薪酬支付基础国的商品和服务支出占基薪的比例，依据该指数提供津贴。
该比例以国别为基础计算，并取决于公司选择的支付体系类型。
11.5外派人员薪酬的支付
1
一揽子支付
在平衡表方法下，将所有津贴和奖金组成一笔总付的数额，随薪水，按月发放。
2
自助式支付
自助项目：给更多选择项目
优点：使得外派人员在国外的购买力与母国相似职位的员工购买力相等；有利于公司控制外派成本，可为员工承担所有的汇率风险。
缺点：薪酬包的管理非常繁重，需及时对汇率做出调整；当东道国的与外派人员的薪酬差距较大时，会彼此产生不满；还涉及到第三国派遣员工的薪酬支付。
适应情况：本国与派出国之间的经济状况和生活水平可以比较；外派人员难以适应当地文化；驻外时间短，结束后仍回国工作；公司承诺员工国外工作不遭受经济损失等。