【资料】跨国公司薪酬外派薪酬汇编
跨国公司人力资源的薪酬管理
员在营销活动开展之前需要加强相关资料的系统搜集，以便更好的提高市场营销活动项目化管理方案的实效性。
3.合理规划营销项目企业在市场营销方案实施之前需要对其进行明确制定，通过科学合理的战略目标指导来保证市场营销方案与市场发展形势相契合。
同时，还需要将市场调研的相关数据、资料以图表的形式进行汇总，将此作为市场营销活动开展和实施的重要依据。
首先，企业要立足于市场的实际情况，对营销目标进行明确划分，并根据实施阶段的不同进行进一步的细化，做到市场营销活动的有的放矢。
其次，明确规范市场营销活动的产品组合。
总所周知，不同的产品组合所呈现的市场效应不尽相同，为企业所带来的经济效益也存在根本性差别。
对此，企业要根据消费者对产品的实际需求，结合当前经济发展形势对市场营销产品组合进行结构重建，促使其朝着优化方向发展，为消费者呈现最佳的产品组合。
最后，企业要对已经确定的产品组合进行创新，延伸产品组合的广度与深度，通过行之有效的方式对其进行科学管理。
此外，人才是保证企业市场营销活动有序进行和开展的重要因素，对此，企业要注重对高素质营销人才的引入和培养，加强营销部门与人力资源管理部门之间的联系，通过招聘渠道的拓展招纳更多的贤才，为企业市场营销活动的开展提供源源不断的人才支持。
4.稳定落实营销方案要进一步稳定落实营销方案，将此作为企业市场营销活动项目化管理措施的重要组成部分。
在市场营销项目的实施过程中，营销部门需要根据此前的图表信息，结合市场的现实需求、消费者的行为偏好对市场营销产品进行精准定位，将相关信息以最快的速度移交给产品的研发部门、生产部门，以便在最短的时间之内能够生产出符合大众需求的创新性产品，从而抢占市场先机。
同时，营销部门要与财务部门保持紧密联系，对市场营销产品组合进行重新定位，在价格机制的作用之下满足消费者的实际需要，以此来为企业获得更大的市场空间。
此外，企业市场营销活动在开展过程中必然存在诸多的不确定因素，这些因素将对企业的经济发展、产品效益的提升构成极大威胁。
跨国公司海外地区员工薪酬管理的公平性策略
跨国公司海外地区员工薪酬管理的公平性策略一、跨国公司海外地区薪酬管理中的公平性问题企业的薪酬设计必须要遵循公平性、竞争性、经济性、激励性、合法性等原则, 此外还有其他诸如战略导向原则、适应需求原则、市场原则等等。
但事实上企业薪酬设计过程中其他所有原则的贯彻也是以公平性为前提的。
因此, 在跨国公司海外薪酬管理的过程中, 也必须首先处理好有关员工薪酬的公平性问题。
与仅在本土范围内经营的企业有所不同, 跨国公司的海外机构是由外派员工、第三国员工和本地员工组成的。
作为投资方为了降低风险和资本增值的需要, 会向其海外机构派出董事、监事以及财务负责人、分公司高层领导人、重要职能部门经理以及技术专家等高层管理人员作为外派员工。
跨国公司的第三国员工也被称为第三国公民, 也是由跨国公司派往其海外机构的管理或技术人才, 可以说是来自母国之外的外派人员。
同时, 跨国公司越来越多的聘用本地员工是与其当地化战略相适应的。
而在当前全球经济一体化的浪潮中, 跨国公司正处于国际化扩张的成熟阶段,其海外机构的管理和技术人员的本地化倾向愈加明显, 将有更多的本地员工在跨国公司的海外机构中起到核心作用。
跨国公司在制定其海外员工的薪酬策略时必须考虑到当地劳工力市场的工资行为、有关的劳动报酬方面的法规和当地文化倾向, 同时还需要考虑到不同来源员工对薪酬公平性的不同判断。
由于为了平衡国际任职获得的报酬与母国国内的报酬, 跨国公司通常会给予外派员工各种福利补偿, 其总体薪酬水平往往高于第三国员工和本地员工。
这些薪酬间存在的明显差距, 会造成本地员工和第三国员工巨大的不公平感, 并进而造成感情挫伤,以致员工绩效降低, 甚至是离职或者主动的反对这种不公平的薪酬政策。
给予不同来源员工不同的薪酬虽然有效地控制了人工成本, 但却损害了薪酬的激励功能。
二、有关跨国公司海外地区员工薪酬公平性策略的选择1.跨国公司海外地区薪酬体系的本土化策略选择以公平性为原则的跨国公司薪酬体系需要与母公司的薪酬体系一脉相承, 继承其先进性、科学性、前瞻性的管理方式, 但是薪酬体系往往又与该公司所处行业的特点, 与所在地区员工个人的价值观、激励因素密切联系。
海外打工各国打工薪酬一览
海外打工各国打工薪酬一览海外打工各国打工薪酬一览职位、薪酬各国有不同据业内人士介绍，从目前国际劳务市场的需求情况来看，电子、机械操作工、模具工、印刷工、缝纫工、厨师、财会、计算机、文秘等专业和工种颇受欢迎，护士人员近来也比较热门。
此外，各个国家的需求也不甚相同。
比如在澳大利亚，医学类的工人特别好找工作;在法国则集中于餐饮、皮革、制衣、杂货、食品、珠宝等行业，特别是餐饮业，据说华人在此行业中创造的经济价值占整个法国所有行业华人创造的经济总量的50%以上。
从薪酬待遇方面总体来看，境外就业的收入要好于国内。
决定境外就业人员待遇的因素一般是技术能力以及所就业的地区。
通常美国、日本、韩国等经济较为发达的国家和地区待遇要稍好一些，而非洲、东南亚一些国家的待遇则要低一些。
以下的薪酬标准供读者参考：马来西亚缝纫工，月薪2500至4000元人民币;南非针织工，月薪3500至4000港币;新加坡邮政服务员，月薪2300元人民币;阿联酋汽车维修工，月薪2500美元;孟加拉国文秘，月薪400至500美元;日本服务员，底薪每月6万至9万日元，生活费每月3万日元，共计9万至12万日元;柬埔寨制衣劳务，月薪400美元;韩国电子装配人员，月薪6000元人民币;美国护士，年薪4万至5万美元;美国果园农场工人，月薪3000美元;新加坡焊接工程师，月薪8000元人民币;尼日利亚财会人员，月薪400美元。
学历不重要，手续不能少重庆外贸海外劳务合作有限公司的相关负责人赵先生介绍说，绝大多数境外企业对求职者的素质有一定要求，特别看重劳动者自身的发展潜能，同时提倡具有为公司奉献的精神，而对求职者的学历倒并不很在乎。
例如日本就规定中国、韩国的IT人员只要有本国IT考试的合格证，即使没有大学学历或工作经验，也可以申请“技术在留资格”。
同时，有些国家还为在本国留学的学生毕业后提供在海外就业的机会。
记者从澳大利亚驻华使馆文化教育处了解到，最近澳大利亚政府就出台了新政策，鼓励海外学生到澳大利亚就读旅游和饭店管理专业，并为这些学生今后移民澳大利亚创造更好的条件。
外派人员薪酬制度
外派人员薪酬制度外派人员的选拔应该是一个系统工程，选拔机构和程序的确立，人员选择范围的确定，外派岗位对派驻人员的要求，对外派人员独立开展工作的能力、个性特点、人际关系的处理能力以及对组织文化的认知能力等都应该是搭建该工程的重要构件。
以下是小编为你整理的外派人员薪酬制度，希望能帮到你。
一般来说，外派人员的薪酬构成包括以下几个部分：(一) 工资。
可分为基本工资和激励报酬两部分。
1、基本工资。
也称基薪，指外派人员的薪酬中固定的部分，与员工的业绩好坏没有直接的联系。
确定基本工资是外派人员薪酬的最首要工作，因为它通常是确定激励报酬、津贴的基础。
2、激励报酬。
激励性薪酬可分为短期激励报酬和长期激励报酬。
(1)短期激励报酬住院包括绩效奖金和海外任职奖金两种。
绩效奖金一般是以分支机构的经营业绩及个人的绩效考评结果为依据来计发，是薪酬中浮动较大的部分;海外任职奖金是跨国公司为鼓励外派人员接受海外任职而发给的额外报酬，一般为基薪的一个固定百分比，并且仅在海外工作期间支付。
(2)长期激励报酬是指通过股权方式，使外派人员的薪酬与企业的股票价格和长期的经营业绩密切相关，从而避免外派人员的短期行为。
方式一般包括赠送股份、虚拟股票、股票期权、仿真股票认购权等方式。
(二) 税收。
在国外的收入需要承担可能的缴税义务。
对于这种问题，雇主通过税收平衡来解决，即雇主承担向东道国和本国政府缴纳所得税的责任，税金从员工的收入中扣除。
(三) 津贴。
由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人员支付一定的津贴，来弥补由于派外的经济损失，或是要激励公司人员乐于接受外派任务所给予的额外补贴。
在不同的外派工作环境下，津贴可分为许多种类。
廖勇凯(2006)将外派人员津贴划分为外派激励型津贴和生活补偿型津贴 .外派激励型津贴主要目的在于激励外派人员接受外派任务，加强其在海外任职的积极性。
生活补偿型津贴目的是弥补外派人员需要到外地生活，可能产生的损失。
(四) 福利。
跨国公司薪酬外派薪酬
Enterprise Compensation Management
Enterprise Compensation Management
11.4 外派人员的薪酬体系设计方法
东道国体系与现行费率法
优点 • 消除母国体系的同等 职位的报酬不公平问 题，有利于不同来源 国员工的合作； • 回避汇率及税法的调 整，降低外派成本， 促进本土化进程等 缺点 • 助长外派人员的相互攀 比，造成移动障碍。 • 同一外派人员在不同任 期间待遇差异较大，特 别是发展中国家和发达 国家的差异更大，不利 于外派人员回国之后的 薪酬管理。
东道国员工海外子公司的东道国所在国境内员工第三国员工跨国公司员工构成来自第三方国家到东道国企业工作的人enterprisecompensationmanagement111跨国公司员工构成与薪酬管理特点特殊绩效奖励母国员工雇佣多为子公司的中高层管理人员或技术丏家具有丏业技能企业文化及管理模式等优势但存在雇佣成本高跨文化差异及回国后职业生涯収展等问题东道国员工雇佣第三国员工雇佣具有雇佣成本低没有文化和环境差异有利于柔性管理等优势存在培训成本高与母公司员工有沟通困难及双重承诺等问题雇佣成本低于外派员工熟悉东道国特点有跨国经验存在三方文化沟通障碍需要作为外派员工管理不利于本土化战不同来源国员工的雇佣特点enterprisecompensationmanagement111跨国公司员工构成与薪酬管理特点员工选任差异初建期来自母国和第三国员工比例大而后本土化进程加快薪资支付差异原因国别价格差异各国劳劢力市场价格差异对薪酬支付的影响叏酬对照标准任用期差异外派员工的薪酬与驻外时间关系密切以异加大不同来源员工薪酬支付的特点依次为母国员工最高第三国员工其次东道国员工最低
派驻海外工作员工薪酬福利实施方案(1)
派驻海外工作员工薪酬福利实施方案根据集团公司《关于印发<中国石化派驻海外工作员工薪酬福利管理办法>的通知》（中国石化人…2010‟772号）文件精神及有关规定，为加强海外工作员工的工作积极性，规范海外工作人员薪酬福利制度，加快海外人才成长，结合公司实际，特制定本方案。
一、人员范围1.本办法适用于公司派驻海外项目施工的与公司签订劳动合同的职工和劳务派遣人员（以下简称外派员工）。
2.公司为海外项目临时聘用的其他人员薪酬待遇参照本方案协商确定。
3.临时出国考察、访问、商务谈判及短期工作人员不执行本方案。
二、海外项目类型及岗位设置1.项目类型海外工程项目部根据工程合同额度划分为大型、中型和小型三种类型，具体标准见《海外项目分类标准》（详见附件1）。
2.岗位设置项目岗位设置分为：经营管理岗位、专业技术岗位、技能操作岗位。
经营管理岗位具体为：项目经理、项目副经理、项目部室长、专业技术负责人、主管、主办、业务员。
专业技术岗位具体为：首席专家、专家、主任师、副主任师、主管师、主办、技术员。
技能操作岗位具体为：首席技师、主任技师、高级技师、技师、班长、作业组长、管道高级焊工、工作满1年的职工和工作满3年－1－的劳务工、工作不满1年的职工和工作不满3年的劳务工、工作不满1年的劳务工。
三、外派员工薪酬福利构成外派员工薪酬由基本薪酬、海外补贴和绩效奖构成。
（一）基本薪酬基本薪酬按国内基本薪酬制度确定的标准执行，随国内员工同步运行和调整。
（二）海外补贴海外补贴包括岗位补贴、地区补贴、野外工作补贴、家庭补贴和风险补贴。
1.岗位补贴。
岗位补贴标准分为经营管理、专业技术和技能操作3个序列，按岗位责任大小和工作难易程度分为若干类别，每类岗位分别对应不同的标准等级区间。
具体标准见《派驻海外工作员工岗位补贴标准表》（详见附件2）。
海外项目部根据本方案规定结合岗位情况确定现有人员岗位补贴标准，并上报人力资源部审批。
对初次派往海外工作员工，一般应从所确定的岗位等级的低档开始执行岗位补贴。
跨国公司外派人员的薪酬设计研究
跨国公司外派人员的薪酬设计研究作者：周劲波来源：《安徽商贸职业技术学院学报·社会科学版》2015年第01期摘要：跨国公司最重要的成本是人力资本，跨国公司要想持续性的立于不败之地，就必须重视人力资本。
然而，对于公司的员工来说，能吸引他们的最主要的因素是薪酬。
而薪酬体系的合理设置是保留和吸引人才的关键。
目前，跨国公司在薪酬体系的设计上还存在一些问题，如：薪酬未能起到真正的激励作用，薪酬体系针对性太强，薪酬体系的制定缺少员工的参与等，因此应该促使薪酬体系发挥其应有作用，薪酬体系应全面化、公平透明化，薪酬设计应该根据员工的需要而定，合理制定跨国公司外派人员的考核内容。
关键词：跨国公司；外派人员；薪酬；薪酬体系中图分类号：G272.92 文献标识码：A 文章编号：1671-9255（2015）01-0012-04随着经济全球化的迅速发展，跨国公司国际化又得到了进一步发展。
为了保持已有的市场份额以及达到开拓新市场的目的，跨国公司往往通过在海外设立分公司或者与几个跨国公司联合创立合资公司来实现。
为了帮助子公司的正常发展，跨国公司开始注重于外派优秀人才到其子公司去。
这些优秀人才将母公司的先进经营管理理念带入到子公司去，为子公司的发展带来巨大的促进作用。
然而，外派人员同意公司外派的现实是，虽然有相当多一部分外派人员是出于职业发展的考虑，或者出于回报企业和回报社会的责任感，但是更多的是出于对外派人员具有高薪酬的考虑。
也可以说，高薪酬是吸引外派人员的主要因素。
因此，薪酬体系的合理设计对吸引优秀人才乃至跨国公司的持久发展就起到了关键性的作用。
一、跨国公司外派人员薪酬体系（一）跨国公司外派人员薪酬的特征1.跨国公司外派人员薪酬收入水平更高由于外派人员面临着跨国文化差异、预期收益的不确定性、环境压力、职业生涯发展的不连贯等风险，跨国公司往往会给予外派人员比国内员工更高的基本工资，同时为了让外派员工适应新环境，也为了让外派人员享受与国内员工同样的福利水平，跨国公司还对外派人员给予各方面补贴，这些补贴与绩效奖励、基本工资构成了外派人员的收入。
浅析外派人员的薪酬【模板范本】
浅析外派人员的薪酬一、公司外派人员的目的据一项对44个跨国公司的调查表明,公司外派人员主要有以下目的；包括扩展国际视眼、寻找新的商业机会、培训当地雇员等等。
具体调查结果如下图所示。
二、外派人员的薪酬组成1、基本工资及激励工资基本工资和激励工资的确定标准由包括三类，包括以总部的（母国）薪酬体系为标准、以东道国为标准、以国际化员工薪酬体系为标准。
前两种类型很容易理解，即把外派人员的基本工资和激励工资纳入总部的薪酬体系或东道国的薪酬体系。
而第三种所谓国际化员工薪酬体系，主要针对那些具有高度流动性、经常在国外工作的人员，根据他们的工作特点而专门给他们设计的一套薪酬体系。
三种类型的标准各有优缺点适用对象也不同。
基于总部的外派人员的薪酬主要是用于那外派时间较短，外派任务结束后马上就回国工作的人员；这种薪酬结构有利于外派人员与总部保持联系,也能使外派人员回国后较快的找回原有的工作状态；不足之处为，当东道国的工资高于外人员的工资时，容易导致外派人员不满，甚至跳槽。
基于东道国的外派人员的薪酬主要适用于那些外派时间较长，而且东道国薪酬水平与母国薪酬水平相近的情况；使用该种薪酬体系不易造成在该公司工作的东道国员工的不满。
国际化薪酬体系只适用于那些具有高度流动性、经常在国外工作的人员.2、商品服务补贴商品服务补贴主要针对外派人员的衣、食方面，目的是要外派人员保持与在本国等同的购买力。
特别是东道国的物价指数高于母国时，这项补贴更是必不可少。
3、住房补贴在外派人员的补贴和津贴中，住房补贴是必不可少的一部分。
公司通常鼓励外派人员租房，这样有利于在外派人员结束外派任务时,较便利的把房屋处理掉。
在支付住房补贴是要考虑到这两个因素。
第一，外派人员的家庭人数；第二，外派人员工作所在地的房价水平;据这两个因素支付给外派人员适量的住房补贴。
4、个人纳税补贴外派人员通常要缴纳两次个人所得税，外派人员在国外取得收入首先要缴纳收入发生地的个人所得税;另外，外派人员还须向其母国纳税。
不同跨国企业的薪酬管理美国英国加拿大新西兰薪酬制度设计
给予提升和加薪
三、东道国员工的薪酬管理
基本原则
注重对东道国的薪酬调查和文 化理解。在支付东道国员工的 薪酬时经常的做法是稍微高于 当地的薪酬水平，但不能超出
当地薪酬水平过高。
东道国员工是那些
由跨国企业在当地的分 支机构所雇佣的员工， 他们既可以是东道国的 国民，也可以是跨国企 业所在国的国民，还可 以是第三国的国民。换 句话说就是跨国企业中 除外派人员外的所有员 工都是东道国员工。
四、中国薪酬管理应对国际化的措施
加强薪酬的内部公平性 改革和完善我国薪酬管理制度 转变薪酬管理理念 全球化薪酬管理构思
1．加强薪酬的内部公平性
• 杨志通过对IBM公司薪酬管理进行研究，指 出该公司的PBC制度保证了其薪酬的公平 性，而这种高绩效薪酬文化对我国企业有 重要的借鉴意义。
2．改革和完善我国薪酬管理制度
[6] Hyer, R.M., Excutive Compensation in the International Arena Back to the Basics[J], Compensation and Benefits Review ,1993, Vol.25 ,No.2：49-54
得一致。
终身型
• 公司认为外派人员在多 年的派驻生涯中，其生 活各方面已经于当地员 工并无二致，而且能完 全以当地的方式生活。 另外，为避免他的额外 津贴与福利使得当地员 工觉得内部薪酬不公平， 因此，他的薪酬福利与 当地员工一致。
外派人员回国后的薪酬
后果
难以和同 事合作
跳槽
措施
树立员工的职业发展意识
• 王涛，陈雯通过对中美高管薪酬的比较研究， 指出中国与美国的高管之间存在着较大的差 距，因此国家和企业应对高管薪酬等治理结 构方面的制度建设加大重视，而中国有关高 管薪酬及激励的法规也需尽快建立。
跨国公司外派人员薪酬管理探讨
跨国公司外派人员薪酬管理探讨薪酬体系设计的成功与否是关系到企业生死攸关的大事，薪酬方案是否适合企业的运作是企业能否立于不败之地的关键。
跨国公司作为一个成功经营的典范之所以能够蒸蒸日上，很大程度上与薪酬设计的优劣密不可分。
就跨国公司外派人员这一特殊团体的薪酬管理模式加以阐述。
标签：跨国公司外派人员;薪酬设计;薪酬管理薪酬就是指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利，对于企业而言，薪酬可以控制经营成本，改善经营绩效，塑造和强化企业文化，支持企业变革；对于员工来说，薪酬是经济保障，也是一种心理激励。
因此，薪酬管理，薪酬体系设计的成功与否是关系到企业生死攸关的大事。
跨国公司特别是大型跨国公司，作为一个成功经营的典范之所以能够蒸蒸日上，很大程度上与薪酬设计的优劣密不可分。
外派人员作为跨国公司员工的独特群体在其薪酬管理上具有其独特性。
跨国公司针对这些员工拟定的薪酬方案将会影响了企业的海外市场运作的成败。
1 跨国公司外派人员的薪酬构成模式在薪酬管理乃至整个人力资源管理领域中，外派人员的管理及薪酬支付都是一个难度相当的问题。
而在各种可能的约束条件下，外派人员对公平性的要求是外派人员薪酬管理中的一个关键性因素。
具体说，这种公平性包括外派人员与国内同事之间的公平，外派人员与东道国同事之间的公平；以及母国外派人员与第三国外派人员之间的公平等等。
在实际的薪酬管理中，跨国公司外派人员的酬管理包括：1.1 基本薪酬从大的方面说，外派人员的基本薪酬应该与其处于相似位置的同事处于同一个薪酬等级上；这可以通过工作评价和薪酬等级评定来确定。
当然，由于本国和东道国的工作环境不同，工作内容往往也缺乏可比性，加上对外派人员的工作进行有效监管的难度很大，因此，操作起来会遇到很多的障碍。
此外，在同一薪酬等级内部对国内员工和外派人员薪酬水平进行的日常调整，也应该在同一个时间段里按照同样的幅度进行。
如果组织无法就这一点做出承诺，外派人员很可能会担心自己在加薪时会被遗忘，进而降低自身对组织的承诺水平。
跨国公司薪酬外派薪酬
国际酬金 艰苦津贴 危险津贴
外派人员的直接薪酬设计 Enterprise Compensation Management
11.3 外派人员的薪酬组合设计
标准福利计划
养老金计划 医疗计划 公共假期
额外福利项目
未成年子女教育 和旅行费用 汽车使用 俱乐部开支 年休假 探亲补助
外派人员的间接薪酬设计 Enterprise Compensation Management
第11章
跨国公司薪酬管理 与外派薪酬
Enterprise Compensation Management
本章要点
• 了解跨国企业人力资源及其薪酬管理 的特点
• 掌握外派人员的薪酬政策与管理特征 • 了解跨国公司薪酬管理实践的新趋势
Enterprise Compensation Management
Enterprise Compensation Management
11.2 跨国公司的薪酬战略
全球化的薪酬管理战略 全球化的薪酬管理目标
• 打破以母国为中心的人 力资源管理和薪酬模式
• 支持公司战略实施 • 与公司的人力资源管理
策略保持一致
全球化的薪酬政策
• 改变外派管理政策 – 人力资源本土化 – 外派人员结构变化 – 多元激励
外派人员薪酬的战略性作用：
核心管理问题
薪酬作用
外派激励 成本控制
补偿海外任职损失 鼓励海外任职
Enterprise Compensation Management
11.2 跨国公司的薪酬战略
战略选择的外部环境
• 经济因素 • 文化因素 • 雇佣关系与工会
战略选择的内部环境
• 企业特征 • 工作任职和管理特征 • 员工个人特征
跨国公司外派员工的薪酬管理
、
直 面外 派 员 工 薪 酬 管 理 的挑 战
跨 国公 司 企 业 经 营范 围 的广 阔 带 来 了其 人 力
随 着 家 庭 单 元 的 成 熟 和 变 化 ，使 得 家 庭 整 体 的 财 务 需 求 更 加 复 杂 ，也 带 来 了员 工 的 薪 酬 需 求 变 化 。这 种 由于 家 庭 生命 周 期 变 化 而 形 成 的薪 酬 差 异 ，在 跨 国公 司 的外 派 员 工 群 体 中表 现 得 更 为 突 出 。这 类 员 工 薪 酬需 求 的个 性 化 特 征 非 常 明 显 ，
和 激 励 功 能 可 以在 全 球 经 营 环 境 下 同时 发 挥 有 效
作用。
（ ）员 工 组 成 的 多样 化 增 加 了遵 守 公 平 原 则 一
的难 度
杂性
跨 国 公 司对 外 派 员 工 的薪 酬 福 利 进 行 成 功 的
薪 酬 管 理 的基 础 理 论 指 出 ，薪 酬 体 系 设 计 的
而 且 延 续 时 间很 长 ，使 得 跨 国 公 司 人 力 资 源 管 理
部 门 的外 派 员 工 薪 酬 体 系设 计 和 执 行 工 作 的 难 度
变 得 非 常大 。 （ ）所 处 环 境 的 多 元 化 增 加 了 薪 酬设 计 的复 三
多 的时 间 、精 力 与 金 钱 ， 以保 障 薪 酬 管 理 的 控 制
维普资讯
・
经济 管理 ・
跨 国公司外派 员工 的薪酬 管理
洪 亮
（ 圳 市科 士 达科技 股 份 有 限公 司 ，深 圳 ５ ８ ６ ） 深 １０ ７
摘 要 ：跨 国公 司 自从 迈 出母 国 国 门开 始就 面 临 着跨 国 薪酬 管理 的挑 战 ，从 某 种 程 度 上 讲 ，外 派 员工 的 薪 酬 可 以 直接 影 响跨 国公 司在 世 界 市 场上 竞 争 时 的战 略 方 向 ，也 影 响 公 司 战 略 的 成 功 。 本 文 从 研 究外 派 员 工 薪酬 管 理相 对 于传 统 薪 酬 管理 所 面 临 的 挑 战入 手 ， 在 明晰 其 薪 酬 福利 主要 组 成 部 分 的基 础 上 ， 着重 探 讨 明确 了设 计 有 效 的 外 派 员工 薪 酬 体 系需要 遵 循 的 基 本原 则 ， 以及 如何 选 择 适 当薪酬 水 平 确 定 方 法 ，进 而指 明妥 善 处 理 外 派 归 国员 工薪 酬 问题 的 两种 方 法 。 最后 展 望 了跨 国公 司 外派 员 工薪 酬 管 理 的 新 变化 ，并 指 出孤 立 地开 展 薪酬 管 理体 系的 变革将 蕴 含 着 巨大 的失 败 风 险。 关键 词 ：跨 国 ；外派 员 工 ；薪酬 管理
派驻海外工作员工薪酬福利实施方案(1)
派驻海外工作员工薪酬福利实施方案根据集团公司《关于印发<中国石化派驻海外工作员工薪酬福利管理办法>的通知》（中国石化人〔2010〕772号）文件精神及有关规定，为加强海外工作员工的工作积极性，规范海外工作人员薪酬福利制度，加快海外人才成长，结合公司实际，特制定本方案。
一、人员范围1.本办法适用于公司派驻海外项目施工的与公司签订劳动合同的职工和劳务派遣人员（以下简称外派员工）。
2.公司为海外项目临时聘用的其他人员薪酬待遇参照本方案协商确定。
3.临时出国考察、访问、商务谈判及短期工作人员不执行本方案。
二、海外项目类型及岗位设置1.项目类型海外工程项目部根据工程合同额度划分为大型、中型和小型三种类型，具体标准见《海外项目分类标准》（详见附件1）。
2.岗位设置项目岗位设置分为：经营管理岗位、专业技术岗位、技能操作岗位。
经营管理岗位具体为：项目经理、项目副经理、项目部室长、专业技术负责人、主管、主办、业务员。
专业技术岗位具体为：首席专家、专家、主任师、副主任师、主管师、主办、技术员。
技能操作岗位具体为：首席技师、主任技师、高级技师、技师、班长、作业组长、管道高级焊工、工作满1年的职工和工作满3年的劳务工、工作不满1年的职工和工作不满3年的劳务工、工作不满1年的劳务工。
三、外派员工薪酬福利构成外派员工薪酬由基本薪酬、海外补贴和绩效奖构成。
（一）基本薪酬基本薪酬按国内基本薪酬制度确定的标准执行，随国内员工同步运行和调整。
（二）海外补贴海外补贴包括岗位补贴、地区补贴、野外工作补贴、家庭补贴和风险补贴。
1.岗位补贴。
岗位补贴标准分为经营管理、专业技术和技能操作3个序列，按岗位责任大小和工作难易程度分为若干类别，每类岗位分别对应不同的标准等级区间。
具体标准见《派驻海外工作员工岗位补贴标准表》（详见附件2）。
海外项目部根据本方案规定结合岗位情况确定现有人员岗位补贴标准，并上报人力资源部审批。
对初次派往海外工作员工，一般应从所确定的岗位等级的低档开始执行岗位补贴。
外派人员的薪酬方案
外派人员的薪酬方案系别：经济管理系班级： 人力一班姓名：徐淑莉学号：时间： 年 月 日星期三联想集团外派人员的薪酬方案一．背景资料： 年 月 日，联想集团正式完成收购 全球 业务，通过与 的联盟，加快新联想销售网络遍布全世界的步伐。
此外，联想还在海外启用新品牌 ，并且推出了针对欧美等市场的笔记本产品。
在联想高层管理思想中，如果推出新产品，必须借助原有 团队、品牌、渠道等，并逐渐把国内经验复制到海外。
因此，需要外派一些管理类的员工到海外工作。
而外派的员工主要通过内部招聘（提拔晋升、工作调换、工作重换和人员重聘）的方式获得。
二．外派人员的职位概述：根据联想集团开拓海外市场战略要求，人力资源部将外派人员主要安置与海外分公司的销售部和售后服务部。
销售部管理人员职位要求工作内容○ 依据联想开拓海外市场的战略，组织制定营销战略规划，组织海外市场销售推广工作；○ 规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设；○ 建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步；○ 依据公司整体销售目标，提交 销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务；○ 制定市场的经营前景规划和市场设计工作；○ 制定和贯彻企业的产品策略及政策；○ 培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。
任职资格教育背景◆管理、市场营销等专业本科以上学历。
培训经历◆受过战略管理、战略市场营销、管理能力开发、财务管理等方面的培训。
经 验◆ 年以上企业营销、市场管理工作经验， 年以上联想营销主管工作经验。
技能技巧◆对市场营销工作有深刻认知；◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力；◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力；◆熟练操作办公软件；◆优秀的英语听、说、读、写能力。
态 度◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信；◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力；◆较强的观察力和应变能力。
中外各大企业薪酬待遇情况（五篇材料）
中外各大企业薪酬待遇情况（五篇材料）第一篇：中外各大企业薪酬待遇情况中外各大企业薪酬待遇情况新的一年，又是各高校毕业生招聘签约的高峰期，童鞋们是否还在为应聘时填写薪酬待遇而烦恼呢，以下是国内外各大企业薪酬情况可供参考-------------------快消类-------------------宝洁：本8600、硕9700、博10500发14个月, 五险一金外加补充医疗养老保险--最新数据（11年）。
据说marketing每9个月还能涨20％－30％。
联合利华: 8500 ×13-2011年数据玛氏：月薪10000箭牌：4400×15高露洁：5500X15-------------------金融类-------------------阳光财险：研究生，投资研究岗，全年基本工资+奖金+福利＝8万（税前）汇丰银行：Global markets中国大陆地区外汇trader，月薪8000。
汇丰的BDP项目起薪8000，18个月培训后涨到12000。
东京三菱银行：上海外汇trader可参考汇丰薪水，起薪不超过1万。
花旗银行MT：8000×13。
高盛香港：所有部门，不分本研，起薪66万港币，但bonus可能不同。
高盛高华：固定收益部 trader，本科生：30万。
中金IBD：本科：111000base，sign on bonus 9250×6。
研究生：19万base,sign on bonus 19250×10。
中信IBD：11000+巴克莱：香港sales：40万港币。
瑞银证券（UBSS）：operation部门15万、投行部门30万，本科和研究生一样，奖金要看项目。
荷兰国际ING：有一个base在香港的培训项目，是local pay＋global relocation package的形式，总额比一般投行都高（约70－80w）中信银行总行：平均起薪5－6万，本科和研究生差别不大。
薪酬管理大全DOC(00012)
国际工作派遣补贴表姓名：李某生效日期：X年X月X日外派地点：新加坡职位名称：人力资源经管部经理总部所在地：天津名册号码：XXXX变换工作原因：国际派遣变换工作前变换工作后月基本薪资——5000.00生活称本补贴——1291.00国外服务奖励——750.00地区补贴——0.00月薪资总额——7041.00住房扣减——500.00假定税收——570.00其他——0.00月薪资净额——5971.00表格填写人：XXX 日期：X年X月X日人力资源副总裁：XXX 日期：X年X月X日单位：人民币（元）_______________________________________________________________________________给予驻外人员的津贴类型国外服务费这部分金额仅作为支付给愿意举家迁往一个新国家工作的人员的金钱。
该数额一般为基本薪资的一定百分比——在10％至15％之间。
艰苦环境津贴艰苦环境津贴事实上是附加于原有国外服务费上的另一种服务费。
它不仅是基于去海外，而是基于去海外什么地方。
当驻外人员被派往生活条件简陋、文化差异太大且没有较好医疗设施的地方时，艰苦环境津贴的数额最大。
生活费津贴生活费津贴使得驻外人员有能力维持他们的生活水平。
当所在国的生活费用高于母国时，生活津贴才发放。
住房津贴世界的许多地方的住房费用很高。
东京或香港地区的大型套间的租金高达每月10000美元。
住房补贴用以补偿驻外人员的这些较高支出。
公用事业补贴许多公司给予驻外人员一个附加在基本工资上的固定金额以支付他们的公用事业帐单，其他的公司会区分国内与国外公用事业帐单的差异，并基于此给予不同的补贴额度。
家具补贴第一种方法，一些公司向驻外人员提供将家具运输到国外的费用。
第二种方法是支付由驻外人员租赁或者购买家具的费用。
第三种方法是指支付给驻外人员一个固定金额用以购买家具。
教育补贴大多数驻外人员将他们的子女送往所在国的私立学校读书。
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Enterprise Compensation Management
11.4 外派人员的薪酬体系设计方法
所得税 住房
商品和服务
储备金 母国薪水
企业薪酬管理概论
跨国公司薪酬外派薪酬
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本章内容
1 跨国公司员工构成与薪酬管理特点 2 跨国公司的薪酬战略 3 外派人员的薪酬组合设计 4 外派人员的薪酬体系设计方法 5 外派人员薪酬的支付
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酬对照标准
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11.2 跨国公司的薪酬战略
跨国公司薪酬战略目标
支持公司战略
吸引全球人才
利于人员调配
利于处理薪酬关系
薪酬战略 目标
利于长期和 整体利益实现
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11.2 跨国公司的薪酬战略
11.4 外派人员的薪酬体系设计方法
东道国体系与现行费率法：按照公司所在地的市场费 率标准和水平支付外派人员的薪酬。
管理特征
– 管理前提：实施前需要对东道国的相关薪酬市场、生活 水平及购买力等有深入了解，有严格的职务评价体系和 内部薪酬等级标准。
– 体系适应性：有利于外派人员由低水平国家向高水平国 家流动，即保证外派人员报酬不降低，而且有所提高的 情况，反之，实施阻力较大。
不同来源员工薪酬支付的特点：依次为，母国员工最高，第三国 员工其次，东道国员工最低。
薪资支付差异原因
员工选任差异
初建期，来自 母国和第三国 员工比例大， 而后本土化进
程加快
任用期差异
外派员工的薪 酬与驻外时间 关系密切，以 1年为界，差
异加大
国别价格差异
各国劳动力市场 价格差异对薪酬 支付的影响，取 决于所采用的薪
存在培训成本高、 与母公司员工有沟 通困难及双重承诺 等问题
第三国员工雇佣
雇佣成本低于外 派员工、熟悉东 道国特点，有跨 国经验
存在三方文化沟 通障碍，需要作 为外派员工管理、 不利于本土化战 略
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11.1 跨国公司员工构成与薪酬管理特点
外派人员薪酬的战略性作用：
核心管理问题
薪酬作用
外派激励 成本控制
补偿海外任职损失 鼓励海外任职
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11.2 跨国公司的薪酬战略
战略选择的外部环境
• 经济因素 • 文化因素 • 雇佣关系与工会
战略选择的内部环境
• 企业特征 • 工作任职和管理特征 • 员工个人特征
– 组合差异化：对外派薪酬的不同组合部分采取差异化管 理。
11.1 跨国公司员工构成与薪酬管理特点
不同来源国员工的雇佣特点
母国员工雇佣
多为子公司的中 高层管理人员或 技术专家 具有专业技能、 企业文化及管理 模式等优势 但存在雇佣成本 高、跨文化差异 及回国后职业生 涯发展等问题
东道国员工雇佣
特殊绩效 具有奖雇励佣成本低、
没有文化和环境差 异、有利于柔性管 理等优势
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11.2 跨国公司的薪酬战略
全球化的薪酬管理战略 全球化的薪酬管理目标
• 打破以母国为中心的人 力资源管理和薪酬模式
• 支持公司战略实施 • 与公司的人力资源管理
策略保持一致
全球化的薪酬政策
• 改变外派管理政策 – 人力资源本土化 – 外派人员结构变化 – 多元激励
11.1 跨国公司员工构成与薪酬管理特点
跨国公司员工构成
1
母国员工
母公司所在国 员工，或派往 国外工作的母 国员工，称为 外派人员。
2
东道国员工
海外子公司的 东道国（所在 国）境内员工
3
第三国员工
来自第三方国 家，到东道国 企业工作的人 员
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国际酬金 艰苦津贴 危险津贴
外派人员的直接薪酬设计 Enterprise Compensation Management
11.3 外派人员的薪酬组合设计
标准福利计划
养老金计划 医疗计划 公共假期
额外福利项目
未成年子女教育 和旅行费用 汽车使用 俱乐部开支 年休假 探亲补助
外派人员的间接薪酬设计 Enterprise Compensation Management
• 无国界的薪酬支付 – 全球职位评价和市场定位 – 公司整体薪酬公平框架 – 全球市场的薪酬激励方案 – 综合考虑各国法律和习俗
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11.3 外派人员的薪酬组合设计
直接薪酬
• 基本薪酬 • 绩效薪酬 • 补偿性薪酬
– 驻外津贴 – 困难补助 – 流动津贴
11.4 外派人员的薪酬体系设计方法
母国体系与资产负债表方法：按照母公司所在国家的 生活标准和薪酬水平确定外派人员的薪酬体系。主 要通过资产负债平衡表来实施。
– 优点：使得外派人员在国外的购买力与母国相似职位的员 工购买力相等；有利于公司控制外派成本，可为员工承担 所有的汇率风险。
– 缺点：薪酬包的管理非常繁重，需及时对汇率做出调整； 当东道国的与外派人员的薪酬差距较大时，会彼此产生不 满；还涉及到第三国派遣员工的薪酬支付。
间接薪酬
• 标准福利 – 保障计划 – 非工作时间报酬
• 额外福利 – 安家费 – 随行子女教育费 – 探亲休假差旅费 – 休整假期及津贴
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11.3 外派人员的薪酬组合设计
基本薪酬设计 绩效薪酬设计 补偿薪酬设计
固定薪酬 浮动薪酬
增资 奖金
所得税
住房 商品和服务 储备金 派遣地成本
（1）
所所得得税税 （2）
住住房房 （3） 商品和服务
储备金
雇主和外派人 员共同支付的 派遣地的成本
奖金
所得税 住房
商品和服务
Hale Waihona Puke 储备金与母国相等 的购买力
图11-1 资资产产负负债债表法表的法框架的框架
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