项目风险概述(PPT45页)
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精美的项目风险管理ppt
影响超出了预期的程序。能够采取的最好的措施
是（）。
C
• A. 执行应急计划
• B. 制定权变措施
• C. 进行额外的风险应对计划
• D. 制定风险转移计划
THANKS FOR ATTENTION
等资源储备。
4.项目风险管理规划的主要工作 如图9-4所示，P233
二、风险管理规划的工具与技术
——规划会议和分析
项目风险管理的工具、方法、具 体的时间计划以及报告与跟踪 形式等内容，都可以通过规划 会议来决定。
三、项目风险管理规划的成果
1.风险管理计划
就是描述项目进行过程中风险的管 理如何操作与实施的具体化指导 文件。
4.风险的阶段性
一般分为：潜在阶段、发生阶段、造成 后果阶段。
5.风险与收益对称性
即收益是以一定的风险为代价的，往 往是风险越大，收益越大。
三、风险成本
1.风险成本的含义
指风险事件造成的损失或减少的收益， 以及为防治风险事件采取预防措施 而支付的费用。
2.风险成本分类 一般分为有形损失、无形损失以及
第九章 项目风险管理
第一节 项目风险管理概述 第二节 风险管理规划 第三节 风险识别 第四节 定性风险分析 第五节 定量风险分析 第六节 风险应对规划 第七节 风险监视和控制
1
学习目标
• 熟悉项目风险管理规划的内容； • 掌握项目风险识别的方法； • 掌握项目定性风险分析的方法； • 掌握项目定量风险分析的方法； • 掌握项目风险应对规划的内容； • 熟悉项目风险监视和控制的做法。
（4）接受风险
也称风险自留。接受风险有主动和 被动之分；当风险发生时，主动 接受风险如启动相应的应急计划， 被动接受风险则是没有任何措施。
《项目的风险》课件
。
制定应急预案，对可能出现的风险进 行充分评估和准备。
为项目团队提供必要的资源和支持， 提高团队应对风险的能力。
在风险发生时，及时采取有效措施来 应对和解决，以降低风险造成的损失 。
05
项目风险的监控与控制
风险监控的方法
风险日志
记录项目风险的详细信息，包括风险 描述、发生概率、影响程度等。
风险仪表盘
人力技能风险
人员技能不足或与项目需 求不匹配可能导致效率低 下或失误。
人力健康风险
员工健康问题可能影响项 目的正常进行和进度。
人力协作风险
团队内部协作问题可能导 致效率低下或沟通障碍。
03
项目风险的识别与评估
风险识别
01
02
03
风险识别
确定项目中可能出现的风 险因素，包括技术、组织 、资源、环境等方面。
03 风险与机会
风险也代表着机会，对于风险的有效管理和控制 ，可以带来可观的经济利益。
风险的特性
01 不确定性
风险是否发生以及发生的时间、地点、影响范围 等都是不确定的。
02 可变性
随着时间、环境等因素的变化，风险也会发生变 化。
03 可测量性
通过概率统计等方法，可以对风险进行量化评估 。
风险的分类
建立有效的沟通机制，及 时发现和解决潜在问题， 避免风险扩大。
风险缓解
风险缓解是通过采取 一系列措施来减轻风 险的影响程度，降低 风险造成的损失。
对可能出现的风险进 行充分评估，并制定 应对措施，以减轻风 险发生时的损失。
在项目执行过程中， 加强监控和管理，及 时发现和解决潜在问 题，避免风险扩大。
项目风险管理能够提高企业的风险意识，加强企 03 业的风险防范能力，减少不必要的损失。
制定应急预案，对可能出现的风险进 行充分评估和准备。
为项目团队提供必要的资源和支持， 提高团队应对风险的能力。
在风险发生时，及时采取有效措施来 应对和解决，以降低风险造成的损失 。
05
项目风险的监控与控制
风险监控的方法
风险日志
记录项目风险的详细信息，包括风险 描述、发生概率、影响程度等。
风险仪表盘
人力技能风险
人员技能不足或与项目需 求不匹配可能导致效率低 下或失误。
人力健康风险
员工健康问题可能影响项 目的正常进行和进度。
人力协作风险
团队内部协作问题可能导 致效率低下或沟通障碍。
03
项目风险的识别与评估
风险识别
01
02
03
风险识别
确定项目中可能出现的风 险因素，包括技术、组织 、资源、环境等方面。
03 风险与机会
风险也代表着机会，对于风险的有效管理和控制 ，可以带来可观的经济利益。
风险的特性
01 不确定性
风险是否发生以及发生的时间、地点、影响范围 等都是不确定的。
02 可变性
随着时间、环境等因素的变化，风险也会发生变 化。
03 可测量性
通过概率统计等方法，可以对风险进行量化评估 。
风险的分类
建立有效的沟通机制，及 时发现和解决潜在问题， 避免风险扩大。
风险缓解
风险缓解是通过采取 一系列措施来减轻风 险的影响程度，降低 风险造成的损失。
对可能出现的风险进 行充分评估，并制定 应对措施，以减轻风 险发生时的损失。
在项目执行过程中， 加强监控和管理，及 时发现和解决潜在问 题，避免风险扩大。
项目风险管理能够提高企业的风险意识，加强企 03 业的风险防范能力，减少不必要的损失。
国际工程项目风险及工程失败案例(PPT 52张)
一、国际工程风险的种类
叙 利 亚 内 战
贵港至合浦高速公路№Ⅲ总监理工程师办公室
一、国际工程风险的种类
5、政治风险-----国有化。 指一个主权国家依据其本国法律将原属于外国直接投资 者所有的财产的全部或部分采取征用或类似的措施,使其转 移到本国政府手中的强制性行为，这是一个跨国公司对外直 接投资面临的主要风险之一。项目一旦被国有化，项目投资 方以及承包方都会受到项目变更、暂停或取消的影响而受到 损失，应警惕外资项目被国有化的风险，这是承包单位容易 忽视的地方。 《双边投资协定》是国家之间签订的保护海外投资者利益 的双边条约，投资者和承包商在实施项目前都应该查阅一下 签订国家的名单。
贵港至合浦高速公路№Ⅲ总监理工程师办公室
一、国际工程风险的种类
（四）技术风险： 4、材料标准 中国的材料物美价廉，已得到全世界的认可，但材料标 准却成为材料推广的一个无形障碍。在美国永久工程上使用 的材料应满足美标，在英国应满足欧标。事实上，我国大量 材料的各项指标已经能够满足美标和欧标的要求，只是缺少 一份美标和欧标的认证证书，而国内的这种经认可的认证机 构却非常有限。同时，发达国家还有包括绿色标志等众多的 技术壁垒，因此中国材料进入发达国家任重道远。。
贵港至合浦高速公路№Ⅲ总监理工程师办公室
一、国际工程风险的种类
（五）合约风险： 1、合同价格 如果合同价格为固定总价，无论工程所在国法律变化或 是主要材料价格波动，合同价格是不可以调整的。或者是合 同计价货币存在严重的汇率风险；或者合同货币为当地币， 且工程所在国家有严格的外汇管制，这些合同条款都需要格 外警惕。如果合同货币不是自由流通货币，则必须平衡当地 币和外汇的使用，当地币可以支付当地的花销，而外汇可以 用于项目之外的材料设备的采购以及中国劳动力工资的支付 等。
项目风险管理PPT课件
承担风险能力，由他们合理分担项目风险的一种应对措施。
9．风险自留措施 有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。当采取其他风险规
避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。
10．后备措施 有些风险要求事先制定后备措施，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备
措施，主要有费用、进度和技术三种后备措施。
2．项目的计划信息 项目的计划信息包括项目的集成计划和各种项目专项计划中所包含的全
部信息和文件。这些信息有两方面的作用：一是作为项目风险识别的依据； 二是作为项目风险识别的对象。
3．历史资料 历史资料是以前完成项目实际发生的各种意外事情（风险）的历史资料，
它们对于非常重要的一种信息和依据。
9.3.2 项目风险的识别方法
项目风险可以从不同的角度进行分类，并通过分类进一步认识项目风险 及其特性。
9.2 项目风险的分类
风险产生的原因很多，按风险引发的原因进行分类最为常见， 主要有以下几种。
（1）自然风险 （2）社会风险 （3）经济风险 （4）技术风险 （5）政治风险 （6）法律风险 （7）责任风险 （8）信用风险
9.3 项目风险的识别
项目风险管理是一种系统活动，是项目管理的一个有机组成部分，贯 穿于项目管理的整个过程，目的是保证项目目标的顺利实现。项目风险管 理是一个正式的过程，它的主体是项目管理组织，特别是项目经理。项目 风险管理要求项目管理组织采取积极主动的行为，而不应消极地仅仅在风 险事件发生之后被动地应付。
9.2 项目风险的分类
险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率就会增加。
9.4.2 项目风险应对的方法
6．风险应急措施 风险应急措施是对付无预警信息风险事件的一种主要措施。
9．风险自留措施 有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。当采取其他风险规
避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。
10．后备措施 有些风险要求事先制定后备措施，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备
措施，主要有费用、进度和技术三种后备措施。
2．项目的计划信息 项目的计划信息包括项目的集成计划和各种项目专项计划中所包含的全
部信息和文件。这些信息有两方面的作用：一是作为项目风险识别的依据； 二是作为项目风险识别的对象。
3．历史资料 历史资料是以前完成项目实际发生的各种意外事情（风险）的历史资料，
它们对于非常重要的一种信息和依据。
9.3.2 项目风险的识别方法
项目风险可以从不同的角度进行分类，并通过分类进一步认识项目风险 及其特性。
9.2 项目风险的分类
风险产生的原因很多，按风险引发的原因进行分类最为常见， 主要有以下几种。
（1）自然风险 （2）社会风险 （3）经济风险 （4）技术风险 （5）政治风险 （6）法律风险 （7）责任风险 （8）信用风险
9.3 项目风险的识别
项目风险管理是一种系统活动，是项目管理的一个有机组成部分，贯 穿于项目管理的整个过程，目的是保证项目目标的顺利实现。项目风险管 理是一个正式的过程，它的主体是项目管理组织，特别是项目经理。项目 风险管理要求项目管理组织采取积极主动的行为，而不应消极地仅仅在风 险事件发生之后被动地应付。
9.2 项目风险的分类
险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率就会增加。
9.4.2 项目风险应对的方法
6．风险应急措施 风险应急措施是对付无预警信息风险事件的一种主要措施。
《项目风险识别》PPT课件
精选课件ppt
13
制定过程： (1)准确描述问题，意见统一； (2)确定收集者和资料来源（包括四点）； (3)设计方便实用的检查表。
3.3.2 流程图
流程图是一种项目风险识别时常用的工具。 1.作用： 1)帮助项目识别人员分析和了解项目风险所处的具体项目环节，项 目环节之间存在的风险以及项目风险的起因和影响； 2)发现和识别项目风险发生在项目何处以及项目流程中各个环节对 风险影响的大小。
确定目标
明确最重要的参与者
收集资料
估计项目风险形势 根据症状将潜在的项目风险识别出来
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9
1.项目风险识别过程图 工作启动
产品描述
WBS
风
险
பைடு நூலகம்
识
别
的
资源计划
依
据
历史资料
其他计划
风险识别技术与工具 检查表/德尔菲法/头脑风暴法
/SWTO法/敏感性分析/系统分
析法/因果分析法/情景分析法
明确风险
顾虑
问题
风险识别
风险核对清单 风险评估 风险管理表单 风险数据库 过程机制（方法、技巧、工具或 其他手段
风险来源列表 风险征兆 风险类别 风险场景 过程输出
精选课件ppt
8
3.2.3 风险识别过程活动
项目风险识别过程活动的基本任务是将项目的不确定性转变为可理 解的风险描述，作为一种系统过程，风险识别有其自身的过程活动。 识别项目风险过程一般分为五步：
4
3.1.4 项目风险识别的依据
1.风险管理计划 项目风险管理计划是规划和设计如何进行项目风险管理的过程，它 定义了项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，指导组织如何 选择风险管理方法。 项目风险管理计划是项目组进行风险识别的首要依据。 2.项目规划 项目规划中的项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源 计划、采购计划及项目承包商、业主方和其他利益相关方对项目的 期望值都是项目风险识别的依据。 3.历史资料 项目风险识别的重要依据之一是历史资料。 4.风险种类 风险种类指那些可能性对项目产生的正面或负面影响的风险源。 主要有技术风险、质量风险、过程风险、管理风险、组织风险、市 场风险及法律法规变更。
项目风险管理课件(PPT 62页)
奇怪的是，帐篷里有充足的食物，只是装燃料的油 桶是空的。科学家们经过仔细察看后发现，这些桶是用 锡焊接的，在低温条件下，锡变成了粉末，使燃油全部 漏光。当疲惫不堪的探险队员回到基地帐篷中时，因为 没有燃料取暖，而食物又冻得像岩石般坚硬，探险家们 只能无可奈何地坐在那里等待生命最后时候的到来了。
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
项目风险分析PPT(共33页)
风险识别的工具和技术
检查表：检查表通常是由风险来源组织而成的。 来源包括：项目内容；其他风险输出；项目产 品或技术事宜；内部来源，如项目队伍成员的
技能等。 绘制流程图：绘制流程图能帮助项目队伍更好 地理解风险的成因及结果。 访问调查：走访不同的项目干系人将有助于风 险识别，这些风险在通常的计划活动中不易被 发现。另外还可以获取以前的调查记录。
统计和可用来计算由单个工作项目的费 用估算所构成的项目总成本的范围。 项目总成本的范围可以用来量化各种预 算方案或建议书价格的相关风险。
概率分布求和
活动名称
低
最可能
高
平均值 标准偏差
a
m
B
三角分布
搜集资料 撰写各书
40
45
80
55
8.9
35
50
100
61.7
13.9
非正式评审
10
15
30
18.3
4.2
风险识别
输入（依据）
工具及技术
.1产品描述
.1检查表
.2其他计划的编制和输出 .2绘制流程图
.3历史信息
.3访问调查
输出（结果） .1风险来源 .2潜在的风险事件 .3风险征兆 .4其他过程的输入
产品描述
产品描述，项目产品的特性将会对识别 出的风险产生主要的影响使用成熟的技 术与需要革新和发明的产品相比，承担 较小的风险。
初稿 搜集资料
40
45
80
50
6.7
撰写各书
35
50
100
55.8
10.8
非正式评审 检查
10
15
30
16.7
3.3
《项目风险识别》 (2)幻灯片PPT
2
风险识别的特点
(1)全员性。工程组全体成员参与并共同完成。工程风险 可能发生在工程的任何任务上，并可能转化为影响较大的 风险事件。
(2)动态性。根据工程内部条件、外部环境以及工程范围 的变化情况，适时、定期进展工程风险的识别工作。
(3)信息性。风险识别需要充分的信息。信息的全面性、 及时性、准确性和动态性决定了工程风险识别工作的质量 和结果的可靠性和准确性。
6
2、风险管理识别过程
风险识别过程活动 根本任务是将工程的不确定性转变为可理解的风险描述。
识别工程风险过程一般分5步： 确定风险识别的目标； 明确最重要的参与者。参与方：工程发起人、工程组、设
计工程组、施工工程组、承包商等。 收集资料； 估计工程风险形势。明确工程的目标、战略、战术以及实
四件 分发 点生 、时 在间
提归
供纳
给总
第四轮
决结 策各
统计处理
统计处理
出的重 自对审 己立争 新意论 的见， 评作对 价一上
个下 评四 价分 ，点
理由下四分 第四张预测 点调 、查 在表 四中 分位 点数 外、 的上
再 次 评 价 和 权 衡 ， 作 出 新
公下 开四 结分 果点
，
者种 意 见 的 理 由 ，
往市场
(6)要有便捷、通畅的通信手段
(6)未向保险公司投保人身伤害险
(7)能够以预想的价格采购到建筑材料 (7)原材料涨价或供应短缺、不及时
(8)承包商富有经验且诚实可信
(8)项目技术陈旧
(9)项目管理人员富有经验，诚实可靠 (9)项目产品或服务在市场上没有竞争力
(10)合营各方签有各方皆满意的协议书 (10)项目产品或服务寿命期比预期短
头脑风暴法的做法是：当讨论某个问题时，由一个协助的纪录人员 在翻动记录卡或黑板前做记录。首先，由某个成员说出一个主意， 接着下一个出主意，这个过程不断进展，每人每次想出一个主意。 如果轮到某位成员时没有主意，就说一声“pass〞。协助记录人员 会把这些主意记录在翻动记录卡或黑板上。这一循环过程一直进展， 直到想尽了一切主意或限定时间已到。
风险识别的特点
(1)全员性。工程组全体成员参与并共同完成。工程风险 可能发生在工程的任何任务上，并可能转化为影响较大的 风险事件。
(2)动态性。根据工程内部条件、外部环境以及工程范围 的变化情况，适时、定期进展工程风险的识别工作。
(3)信息性。风险识别需要充分的信息。信息的全面性、 及时性、准确性和动态性决定了工程风险识别工作的质量 和结果的可靠性和准确性。
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2、风险管理识别过程
风险识别过程活动 根本任务是将工程的不确定性转变为可理解的风险描述。
识别工程风险过程一般分5步： 确定风险识别的目标； 明确最重要的参与者。参与方：工程发起人、工程组、设
计工程组、施工工程组、承包商等。 收集资料； 估计工程风险形势。明确工程的目标、战略、战术以及实
四件 分发 点生 、时 在间
提归
供纳
给总
第四轮
决结 策各
统计处理
统计处理
出的重 自对审 己立争 新意论 的见， 评作对 价一上
个下 评四 价分 ，点
理由下四分 第四张预测 点调 、查 在表 四中 分位 点数 外、 的上
再 次 评 价 和 权 衡 ， 作 出 新
公下 开四 结分 果点
，
者种 意 见 的 理 由 ，
往市场
(6)要有便捷、通畅的通信手段
(6)未向保险公司投保人身伤害险
(7)能够以预想的价格采购到建筑材料 (7)原材料涨价或供应短缺、不及时
(8)承包商富有经验且诚实可信
(8)项目技术陈旧
(9)项目管理人员富有经验，诚实可靠 (9)项目产品或服务在市场上没有竞争力
(10)合营各方签有各方皆满意的协议书 (10)项目产品或服务寿命期比预期短
头脑风暴法的做法是：当讨论某个问题时，由一个协助的纪录人员 在翻动记录卡或黑板前做记录。首先，由某个成员说出一个主意， 接着下一个出主意，这个过程不断进展，每人每次想出一个主意。 如果轮到某位成员时没有主意，就说一声“pass〞。协助记录人员 会把这些主意记录在翻动记录卡或黑板上。这一循环过程一直进展， 直到想尽了一切主意或限定时间已到。
工程项目风险管理PPT含详细案例讲解
2.1 工程项目风险定义
第6章 工程项目风险管理
•工程项目风险：指在工程项目目标规定 的条件下，该目标不能实现的可能性。
•（在可行性研究设计、施工等各个阶段 可能遭到的风险）
第6章 工程项目风险管理
2.2 工程项目风险分类
除一般风险分类外，工程项目涉及的当事人主要是 工程项目的业主/项目法人、工程承包商和工程咨询 人/设计人/监理人。
风险估计
第6章 工程项目风险管理
1．风险事件发生的概率 2．风险事件后果的估计 3．风险的衡量
风险度R
R f ( p,q ) R pq 或
n
R pi qi i 1
工程项目风险评价
第6章 工程项目风险管理
（一）风险评价的目的 （1）确定它们的先后顺序； （2）弄清各风险事件之间的因果关系； （3）考虑各种不同风险之间相互转化的条件； （4）进一步量化已识别风险的发生概率和后果。
承包商的风险
第6章 工程项目风险管理
• （1）决策错误的风险 ；
• （12））信缔息约取和舍履失约误或的信风息险失；真的风险； • （234121233）））））））中 投 报 违 故 合 施 合责介 标 价 约 意 同 工 同任与 的 失 ； 或 条 管 管风代风误无件理理险理险的意不技不的；风侵平术善。风险权等不；险。；或熟；对悉承；包商不利的缺陷；
第6章 工程项目风险管理
• 第二节 工程项目风险管理
• 1 工程项目风险管理及过程 • 2 工程项目风险识别 • 3 工程项目风险分析与评价 • 4 工程项目风险应对
1.1 工程项目风险管理
第6章 工程项目风险管理
工程项目风险管理：是工程项目管理班子通过对风险的识 别、估测、评估，运用各种项目风险应对措施和管理方法 对项目风险进行有效控制，以确保项目总体目标全面实现 的专项管理工作。
项目质量管理与风险管理PPT课件
第10页/共253页
项目质量管理
一、质量的内涵
• 1、质量的含义 英国标准（S）4778《质量保证名词术语汇编》：“所谓产品或服务的质量，就是产品或服务的全部
特性和特征，能满足给定要求能力的总和。”
第11页/共253页
项目质量管理
• 我国国家标准（G／T6583—1994）（质量管理和质量保证） ：“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特 性总和”
• 质量环/质量螺旋quality loop/quality spiral：从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段 中，影响实体质量的相互作用活动的概念模式。
第26页/共253页
项目质量管理
第四节 全面项目质 量管理
第27页/共253页
• 一、质量管理发展的几个阶段
1) 传统质量管理阶段：19世纪末资本主义的工厂以前的时期， 依靠感官估计和简单度量衡器测量质量
第22页/共253页
项目质量管理
• 质量策划quality planning：建立并制定一个实体的目标和质量要求以及质量体系要素运用要求的活动。 是质量控制和质量保证的前提，也是质量控制和质量保证的依据，质量控制、质量保证和质量改进只有经 过质量策划才可能有明确的对象和目标，才有切实的措施和方法。
第38页/共253页
项目质量管理
• .状态控制和基准控制：重复性连续过程的质量控制方法是：对状态进 行度量,与控制基准进行比较，度量差异和分析差异，根据差异调整状 态，形成闭环的端部反馈控制环。连续性重复过程的质量控制基准通 常是稳定的，控制行动是针对过程状态中的随机干扰因素。一次性过 程的质量控制除了具有上述闭环的状态控制特点之外，还需要对状态 的质量控制基准进行控制，形成基准控制环。这是由于项目过程是一 个循序渐进的过程，项目初期建立的质量控制基准在项目的进行过程 中通常是变化的,需要根据项目的进程进行变更。项目的状态控制是由 项目执行职能人员进行的，项目的质量基准控制是由变更控制小组 （CCB—change control board）控制的。
第10章工程项目风险分析共40页
财务顾问安排行
风险识别/评价 有什么风险/将造成什
么影响
风险防范设计 制定风险防范，化解、 分担的措施及解决方案
风险管理 按照所设计的防范方案 执行，对项目风险的控
制
资金/信用风险 工程/建筑风险 管理/运营风险 市场/销售风险 金融/财税风险 政策/法规风险
三、风险评估
1．风险等级的划分
风险等级的划分既要考虑风险因素出现的可能 性又要考虑对风险出现后对项目的影响程度，有多 种表述方法，一般应选择矩阵列表法划分风险等级。
（3）层次分析法 层次法的基本步骤如下：
1） 建立有序的递阶层次结构 2）构造两两比较判断矩阵 3） 单一准则下元素的相对权重 4） 层次综合排序
（4）CIM法
风险分析须进行概率分布叠加。CIM模型 （CIM是Controlled Interval and Memory Models的缩写，称为控制区间和记忆模型）是进 行概率分布叠加的有效方法之一，于1983年由 Chapman和Cooper两人提出的。
第二，与“不确定性”和“风险”的关系一
样，不确定性分析与风险分析也是既有联系又有 区别。不确定性分析(指敏感性分析)与风险分析 的主要区别在于两者的分析内容、方法和作用不 同。
3．风险分析在项目评价决策中的作用
（1）通过风险分析，识别项目中的风险因素， 确定各风险因素间的内在联系，避免因忽视风险的 存在而蒙受损失。
2．不确定性分析与风险分析
首先，风险与不确定性既有紧密的联系，又 有区别。人们对未来事物认识的局限性，可获信 息的不完备性以及未来事物本身的不确定性使得 未来经济活动的实际结果偏离预期目标，这就形 成了经济活动结果的不确定性，从而使经济活动 的主体可能得到高于或低于预期的效益，甚至遭 受一定的损失，导致经济活动“有风险”。
风险识别/评价 有什么风险/将造成什
么影响
风险防范设计 制定风险防范，化解、 分担的措施及解决方案
风险管理 按照所设计的防范方案 执行，对项目风险的控
制
资金/信用风险 工程/建筑风险 管理/运营风险 市场/销售风险 金融/财税风险 政策/法规风险
三、风险评估
1．风险等级的划分
风险等级的划分既要考虑风险因素出现的可能 性又要考虑对风险出现后对项目的影响程度，有多 种表述方法，一般应选择矩阵列表法划分风险等级。
（3）层次分析法 层次法的基本步骤如下：
1） 建立有序的递阶层次结构 2）构造两两比较判断矩阵 3） 单一准则下元素的相对权重 4） 层次综合排序
（4）CIM法
风险分析须进行概率分布叠加。CIM模型 （CIM是Controlled Interval and Memory Models的缩写，称为控制区间和记忆模型）是进 行概率分布叠加的有效方法之一，于1983年由 Chapman和Cooper两人提出的。
第二，与“不确定性”和“风险”的关系一
样，不确定性分析与风险分析也是既有联系又有 区别。不确定性分析(指敏感性分析)与风险分析 的主要区别在于两者的分析内容、方法和作用不 同。
3．风险分析在项目评价决策中的作用
（1）通过风险分析，识别项目中的风险因素， 确定各风险因素间的内在联系，避免因忽视风险的 存在而蒙受损失。
2．不确定性分析与风险分析
首先，风险与不确定性既有紧密的联系，又 有区别。人们对未来事物认识的局限性，可获信 息的不完备性以及未来事物本身的不确定性使得 未来经济活动的实际结果偏离预期目标，这就形 成了经济活动结果的不确定性，从而使经济活动 的主体可能得到高于或低于预期的效益，甚至遭 受一定的损失，导致经济活动“有风险”。
3项目风险分析.ppt
如果企业用加权平均资本成本法对所有的投资 项目进行评估，意味着任何投资收益率高于15 ％的项目都会被接受。任何收益率低于15％的 项目都会被舍弃。
然而，通过对风险和收益的研究可以知道，一项合 意的投资其作标点要高于SML。
那么，对各种项目采用加权平均资本成本法会导致 企业错误地接受风险相对较高的项目，而舍弃那些 风险较低的项目。
t=0 t=1
t=2
t=3
联合 概率 NPV
NPV 期望
值
1600 0.5 0（.6 1000）3
0.8（100） 2
0.5 1300
(30） 1
0.4
0.2 stop
0.24 254.75 61.14
0.24 29.35 7.04 0.32 (120.9) (38.பைடு நூலகம்9) 0.2 (30) (6)
2. 公司（内部）风险。指项目对公司整体风险 的影响。它不考虑风险的各个组成部分，不 管是系统性还是非系统性风险，也不考虑项 目对股东个人分散化的影响。公司风险根据 项目对公司可盈利性的影响衡量；
3. 贝塔（市场)风险。即从持有分散性良好的 资产组合的股东角度出发衡量该项目的风险。 市场风险根据项目对公司贝塔系数的影响而 确定。
决策树分析
决策树分析特别适用于多阶段的或顺序型的 决策分析。
以下为一电视机生产线的投资决策过程。
第一阶段，在t=0时，耗资30万美圆对电视机的 潜在市场作研究；
第二阶段，如果该种电视机市场广大，在t=1时， 花费100万美圆用于设计和装配几种电视机的原 型，由市场上典型的消费者代表进行评价，以便 公司根据反馈意见决定是否继续实施该项目；
12.7%=0.8 12.4%+0.2 K驳
然而，通过对风险和收益的研究可以知道，一项合 意的投资其作标点要高于SML。
那么，对各种项目采用加权平均资本成本法会导致 企业错误地接受风险相对较高的项目，而舍弃那些 风险较低的项目。
t=0 t=1
t=2
t=3
联合 概率 NPV
NPV 期望
值
1600 0.5 0（.6 1000）3
0.8（100） 2
0.5 1300
(30） 1
0.4
0.2 stop
0.24 254.75 61.14
0.24 29.35 7.04 0.32 (120.9) (38.பைடு நூலகம்9) 0.2 (30) (6)
2. 公司（内部）风险。指项目对公司整体风险 的影响。它不考虑风险的各个组成部分，不 管是系统性还是非系统性风险，也不考虑项 目对股东个人分散化的影响。公司风险根据 项目对公司可盈利性的影响衡量；
3. 贝塔（市场)风险。即从持有分散性良好的 资产组合的股东角度出发衡量该项目的风险。 市场风险根据项目对公司贝塔系数的影响而 确定。
决策树分析
决策树分析特别适用于多阶段的或顺序型的 决策分析。
以下为一电视机生产线的投资决策过程。
第一阶段，在t=0时，耗资30万美圆对电视机的 潜在市场作研究；
第二阶段，如果该种电视机市场广大，在t=1时， 花费100万美圆用于设计和装配几种电视机的原 型，由市场上典型的消费者代表进行评价，以便 公司根据反馈意见决定是否继续实施该项目；
12.7%=0.8 12.4%+0.2 K驳
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第六章 项目风险管理概述
主要内容
1、风险的含义 2、项目风险的含义 3、项目风险分类 4、项目风险管理的内容
一、风险的含义
关于风险的定义，有代表性的有以下两 种： 1、在给定情况下和特定时间内，那些可 能发生的结果之间的差异； 2、不利事件发生的不确定性。
风险的特征
风险具有相对性 ⑤ 风险具有可变形
是一件异想天开的事，建成后将成为巨人事业
飞速发展的具体象征。带着巨人集团全体员工
的美好愿望和对明天的憧憬，巨人大厦破土动 工。当时它在香港出售楼花筹资8000万元，在 内地筹资4000万元，其余资金皆为巨人集团自 筹。
一般来说，风险具备下列要素：
1、事件 2、事件发生的概率 3、事件的影响 4、风险的原因
因此，每个事件的风险可以定义为不确 定性和后果的函数，即风险=f(事件、不 确定性、后果）
二、项目风险的含义
项目风险是所有影响项目目标实现的不 确定性因素集合。
项目的一次性使其不确定性要比其它一 些经济活动大许多。
巨人集团原来主要从事电脑软件开发，并
在这一领域取得了很大的成就。1994年下半 年，随着电脑软件市场竞争的加剧，它由文 字处理为主转向主攻教育软件，集中200名工 程师进行封闭式开发，研制出覆盖中学66个 课本的多媒体教育软件，投入市场后获得了 很大的成功。巨人M6407汉卡少数民族版 1996年12月仅在新疆就接到定单万套，这些 软件将在新疆所有中小学教育中使用，销售
所有这些因素发展到1997年，致使巨 人集团出现了巨大的风险，出现了破产 的前兆。以上种种迹象表明，巨人集团 已陷入严重的危机。
二、巨人集团陷入危机的原因
巨人集团出现的空前的危机是有其深 刻的原因的。这里既有巨人集团方面主 观上的原因，如决策失误、管理不善等。 也有客观上的因素，如国家政策调整、 媒体报导推渡助澜等。
项目风险管理的主体是项目管理班子。
项目风险管理的基础是调查研究。
风险识别、风险估计和风险评价是项目 风险管理的重要内容。我们通常把这三 部分内容称为风险分析。
狭义的项目风险管理是指按事先制定好 的计划对风险进行控制，并对控制本身 进行监督确保其成功。广义的项目风险 管理包括风险分析和风险管理两个阶段。
（五）按风险的可预测性划分
1、已知风险
已知风险是在认真、严格地分析项目及其 计划之后就能明确的那些经常发生的，而 且其后果亦可预见的风险。
2、可预测风险
是指根据经验，可以预见其发生，但不可 预见其后果的风险。
3、不可预见风险
是指有可能发生，但其发生的可能性不能 预见的风险。
四、项目风险管理的内容
（一）项目风险管理的定义
项目管理者通过风险识别、风险估计和 风险评价，并以此为基础合理使用多种 管理方法、技术和手段对项目活动所涉 及的风险实行有效的控制，采取主动行 动、创造条件、尽量扩大风险事件的有 利结果，妥善地处理风险事故造成的不 利后果，以最少的成本保证安全、可靠 地实现项目的总目标。
（二）项目风险管理的内容
风险来自何方？
风险识别
风险事项可归于哪一类？
风险估计
该风险事项后果有多大？ 项目的哪一部分会遭受风险？ 风险发生的可能性有多大？
风险评价
哪些是可接受的风险？ 哪些做法会使项目遭受风险？ 这样的做法是否能被接受？
案例一
巨人集团的兴衰
一、巨人集团的发展
珠海巨人高科技企业集团作为一个民营高科技 企业．曾有过辉煌的历史，它以4000元起家， 以惊人的速度增值，几年时间资产达到数亿元， 成为中国民营企业中受人瞩目的一颗新星巨人 集团总裁史玉柱，曾先后获得珠海高科技重奖， 并当选为94中国十大改革风云人物。而今，巨 人集团却要为自己的决策失误等其他方面的原 因付出一笔巨大的学费。
项目不同阶段会有不同的风险。风险大 多数随着项目的进展而变化，不确定性 会随之逐渐减少。最大的不确定性存在 于项目的早期。为减少损失而在早期阶 段主动付出必要的代价要比拖到后期阶 段才迫不得已采取措施好得多。
三、项目风险的分类
（一）按风险后果划分 1、纯粹风险 不能带来机会、无获得利益可能的风险。 2、投机风险 既可能带来机会、获得收益，又隐含威 胁、造成损失的风险。
1．兴建巨人大厦问题。巨人集团危机的起因 开始于斥巨资兴建巨人大厦。1993年，巨人集 团决定在珠海兴建巨人大厦。大厦设计有70层， 高度为200多米，楼址选在珠海新的市中心繁
华地带。当时正值中国房地产最热的时候，又 加上那时的“巨人”正以每年400倍的速度增
值，因此建巨人大厦对于巨人集团来说也并不
电脑三大产品领域内，一次性推出十几种产品。
“三大战役”的发动，使巨人集团的员工在短 期内由近千人猛增到3000人，并且使其成为个
涉及电脑、生物工程、房地产等多种产业、 1OO多家下属公司的大企业集团。由此，导致
原有的管理机构一下子无法控制如此庞大的局
面，管理上出现了混乱；新产品投资近亿元，
未收到预期的效果；斥巨资兴建巨人大厦，出 售楼花，又未能按时还本付息；公司负债近2 亿人民币，资金周转不灵。
收入逾千万元。巨人集团还投资近千万元开
发出了“医院管理系统”，这种系统首次应
用于山东淄博第一医院，又获得极大成功， 国内已有数十家大型医院意向定购其产品。
随着巨人集团的飞速发展，到1994年，它的销 售总额已达3．6亿元，利税4000万元。巨人集 团又制订了1995年的发展目标。使其销售额达 到8亿元，利税达到8700万元。在这种良好的 形势下，巨人集团从1994年涉足生物工程领域， 开始了所谓的“三大战役” 在保健品、医药、
（二）按风险来源划分 1、自然风险 由于自然力的作用，造成财产毁损或人 员伤亡的风险 2、人为风险 由于人的活动而带来的风险。
人为风险又可细分为以下几类： （1）行为风险 （2）经济风险 （3）技术风险 （4）政治风险 （5）组织风险
（三）按风险影响范围划分 1、局部风险 2、总体风险 （四）按风险后果的承担者划分 1、项目业主风险 2、政府风险 3、承包商风险 4、投资方风险 5、设计单位风险 6、供应商风险
主要内容
1、风险的含义 2、项目风险的含义 3、项目风险分类 4、项目风险管理的内容
一、风险的含义
关于风险的定义，有代表性的有以下两 种： 1、在给定情况下和特定时间内，那些可 能发生的结果之间的差异； 2、不利事件发生的不确定性。
风险的特征
风险具有相对性 ⑤ 风险具有可变形
是一件异想天开的事，建成后将成为巨人事业
飞速发展的具体象征。带着巨人集团全体员工
的美好愿望和对明天的憧憬，巨人大厦破土动 工。当时它在香港出售楼花筹资8000万元，在 内地筹资4000万元，其余资金皆为巨人集团自 筹。
一般来说，风险具备下列要素：
1、事件 2、事件发生的概率 3、事件的影响 4、风险的原因
因此，每个事件的风险可以定义为不确 定性和后果的函数，即风险=f(事件、不 确定性、后果）
二、项目风险的含义
项目风险是所有影响项目目标实现的不 确定性因素集合。
项目的一次性使其不确定性要比其它一 些经济活动大许多。
巨人集团原来主要从事电脑软件开发，并
在这一领域取得了很大的成就。1994年下半 年，随着电脑软件市场竞争的加剧，它由文 字处理为主转向主攻教育软件，集中200名工 程师进行封闭式开发，研制出覆盖中学66个 课本的多媒体教育软件，投入市场后获得了 很大的成功。巨人M6407汉卡少数民族版 1996年12月仅在新疆就接到定单万套，这些 软件将在新疆所有中小学教育中使用，销售
所有这些因素发展到1997年，致使巨 人集团出现了巨大的风险，出现了破产 的前兆。以上种种迹象表明，巨人集团 已陷入严重的危机。
二、巨人集团陷入危机的原因
巨人集团出现的空前的危机是有其深 刻的原因的。这里既有巨人集团方面主 观上的原因，如决策失误、管理不善等。 也有客观上的因素，如国家政策调整、 媒体报导推渡助澜等。
项目风险管理的主体是项目管理班子。
项目风险管理的基础是调查研究。
风险识别、风险估计和风险评价是项目 风险管理的重要内容。我们通常把这三 部分内容称为风险分析。
狭义的项目风险管理是指按事先制定好 的计划对风险进行控制，并对控制本身 进行监督确保其成功。广义的项目风险 管理包括风险分析和风险管理两个阶段。
（五）按风险的可预测性划分
1、已知风险
已知风险是在认真、严格地分析项目及其 计划之后就能明确的那些经常发生的，而 且其后果亦可预见的风险。
2、可预测风险
是指根据经验，可以预见其发生，但不可 预见其后果的风险。
3、不可预见风险
是指有可能发生，但其发生的可能性不能 预见的风险。
四、项目风险管理的内容
（一）项目风险管理的定义
项目管理者通过风险识别、风险估计和 风险评价，并以此为基础合理使用多种 管理方法、技术和手段对项目活动所涉 及的风险实行有效的控制，采取主动行 动、创造条件、尽量扩大风险事件的有 利结果，妥善地处理风险事故造成的不 利后果，以最少的成本保证安全、可靠 地实现项目的总目标。
（二）项目风险管理的内容
风险来自何方？
风险识别
风险事项可归于哪一类？
风险估计
该风险事项后果有多大？ 项目的哪一部分会遭受风险？ 风险发生的可能性有多大？
风险评价
哪些是可接受的风险？ 哪些做法会使项目遭受风险？ 这样的做法是否能被接受？
案例一
巨人集团的兴衰
一、巨人集团的发展
珠海巨人高科技企业集团作为一个民营高科技 企业．曾有过辉煌的历史，它以4000元起家， 以惊人的速度增值，几年时间资产达到数亿元， 成为中国民营企业中受人瞩目的一颗新星巨人 集团总裁史玉柱，曾先后获得珠海高科技重奖， 并当选为94中国十大改革风云人物。而今，巨 人集团却要为自己的决策失误等其他方面的原 因付出一笔巨大的学费。
项目不同阶段会有不同的风险。风险大 多数随着项目的进展而变化，不确定性 会随之逐渐减少。最大的不确定性存在 于项目的早期。为减少损失而在早期阶 段主动付出必要的代价要比拖到后期阶 段才迫不得已采取措施好得多。
三、项目风险的分类
（一）按风险后果划分 1、纯粹风险 不能带来机会、无获得利益可能的风险。 2、投机风险 既可能带来机会、获得收益，又隐含威 胁、造成损失的风险。
1．兴建巨人大厦问题。巨人集团危机的起因 开始于斥巨资兴建巨人大厦。1993年，巨人集 团决定在珠海兴建巨人大厦。大厦设计有70层， 高度为200多米，楼址选在珠海新的市中心繁
华地带。当时正值中国房地产最热的时候，又 加上那时的“巨人”正以每年400倍的速度增
值，因此建巨人大厦对于巨人集团来说也并不
电脑三大产品领域内，一次性推出十几种产品。
“三大战役”的发动，使巨人集团的员工在短 期内由近千人猛增到3000人，并且使其成为个
涉及电脑、生物工程、房地产等多种产业、 1OO多家下属公司的大企业集团。由此，导致
原有的管理机构一下子无法控制如此庞大的局
面，管理上出现了混乱；新产品投资近亿元，
未收到预期的效果；斥巨资兴建巨人大厦，出 售楼花，又未能按时还本付息；公司负债近2 亿人民币，资金周转不灵。
收入逾千万元。巨人集团还投资近千万元开
发出了“医院管理系统”，这种系统首次应
用于山东淄博第一医院，又获得极大成功， 国内已有数十家大型医院意向定购其产品。
随着巨人集团的飞速发展，到1994年，它的销 售总额已达3．6亿元，利税4000万元。巨人集 团又制订了1995年的发展目标。使其销售额达 到8亿元，利税达到8700万元。在这种良好的 形势下，巨人集团从1994年涉足生物工程领域， 开始了所谓的“三大战役” 在保健品、医药、
（二）按风险来源划分 1、自然风险 由于自然力的作用，造成财产毁损或人 员伤亡的风险 2、人为风险 由于人的活动而带来的风险。
人为风险又可细分为以下几类： （1）行为风险 （2）经济风险 （3）技术风险 （4）政治风险 （5）组织风险
（三）按风险影响范围划分 1、局部风险 2、总体风险 （四）按风险后果的承担者划分 1、项目业主风险 2、政府风险 3、承包商风险 4、投资方风险 5、设计单位风险 6、供应商风险