麦当劳订货系统
McDonald's营运手册
麦当劳营运手册一、彻底推动QSC的基本手册1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、C(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。
它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。
2．基本精神：秉持（what why when how much）。
麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。
在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。
这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。
在实际营运时可分为几个部分：（一）训练计划；（二）工作检查表；（三）各种指导资料；（四）工作评价；（五）工作心得报告。
在计划方面，适用于店职员的有：（一）经营管理训练计划；（二）经营开发计划；（三）主管训练计划。
麦当劳的基本政策麦当劳基本政策的七大要素：（一） QSC+V（品质、服务、卫生+价值）（二） TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心）（三） Customeris First（顾客永远第一）（四） Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激）（五） Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口）（六） Keep Professional Attitude （保持专业态度）（七） Up to you （一切由你）这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。
清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。
当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。
日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐饮业的纪录。
麦当劳物流与供应链管理案例
1，麦当劳对供应商的质量要求 2，特殊的供应链契约关系 3，麦当劳的第三方物流
麦当劳对供应商的质量要求
“品质、服务、清洁和物有所值”作为麦当 劳的经营哲学
麦当劳对于质量的敏感，源于其对市场走向 的判断。消费者对食品安全的要求越来越高，低 价竞争只能对供应链产生伤害，价格竞争将被质 量竞争所取代。为此，麦当劳愿意在别人无暇顾 及的领域付出额外的努力。
特殊的供应链契约关系
麦当劳在中国开设第一家餐厅是1990年，而他的“粮草商”则先行进 入中国布局。1983年，麦当劳系统的供应商已经、鱼肉、苹果、菠萝、奶制品等，为麦 当劳开业作准备，可谓用心良苦。1988年，土豆供应商辛普劳首先进入内 蒙古，考察当地的气候、土壤和环境，为麦当劳本土化做铺垫。
麦当劳只需把自己需求信息向供应商连续及时传递，根据这个预测需求量 供应商制定自己的生产计划和送货计划,主动小批量多频次向 用户补充货物库存,既保证满足用户需求又使货品库存量最少、 浪费最小。这种采购方式的最大受益者是麦当劳, 它可以摆脱繁琐的采购事务, 从采购事务中解脱出来。
麦当劳的第三方物流
流通加工 在食品供应中，除了基本的食品运输之外，麦当劳要求物流服务商提供其 它服务，比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面，这 些“额外”的服务虽然成本比较高，但它使麦当劳在竞争中获得了优势。 在夏晖设在台湾的面包厂中，就全部采用了统一的自动化生产线，制造区 与熟食区加以区隔，厂区装设空调与天花板，以隔离落尘，易于清洁，应用严 格的食品与作业安全标准。所有设备由美国SASIB专业设计，生产能力每小时 24，000个面包。在专门设立的加工中心，物流服务商为麦当劳提供所需的切 丝、切片生菜及混合蔬菜，拥有生产区域全程温度自动控制、连续式杀菌及水 温自动控制功能的生产线，生产能力每小时1500公斤。
麦当劳的第三方物流案例分析
S W O T分析
S代表 strength（优势） • 麦当劳遵从了企业物 流合理化近距离的原 则上。 • 采用了准时供应方式。 • 采用了供应链采贩。 • 麦当劳与夏晖的这种 合作关系既属于长期 目标型,又属于渗透型。
夏晖物流的主要业务
为多家麦当劳餐厅提供高 质量的供应链管理服务。 在过去五年里，夏晖集团 更将业务扩展到一流的连 锁咖啡店、现贩自运式卖 场、酒类及高级食品。主 要面对的是注重品质的高 端客户。2008年承接了第 29届北京奥运会所有食品 存储和配送的业务。夏晖 采用了准时供应方式，夏 晖还采用了供应链采贩。
夏晖物流为麦当劳提供的服务
• 麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。在食品供应中, 除了基本的食品运输之外,麦当劳要求物流服务商提供其 它服务, • 麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务,包括生产和质量 控制在内。此外,夏晖还负责为麦当劳上游的蔬果供应商 提供咨询服务。 • 麦当劳利用夏晖设立的物流中心,为其各个餐厅完成订货、 储存、运输及分发等一系列工作,使得整个麦当劳系统得 以正常运作,通过它的协调与联接,使每一个供应商与每一 家餐厅达到畅通与和谐,为麦当劳餐厅的食品供应提供最 佳的保证。
第三方物流实训案例
第三方物流的概念
第三方物流是指由商品 的供方和需方之外的 第三方提供的物流服 务。第三方物流不参 与商品供、需方之间 直接买卖交易，而只 是承担生产到销售过 程中的物流业务，包 括商品的包装、储存、 运输、配送等一系Байду номын сангаас 服务活劢。
使用的第三方平台是夏晖物流
麦当劳 ：赢在流程——基于TOC理论的分析
麦当劳：赢在流程——基于TOC理论的分析第四组：俞嘉龙纪旭赵颖吴娴王彤张兰易李晓峰刘子晗2014年9月27日全球性快餐连锁巨头——现市值924.59亿美元的麦当劳几十年来已被从各个角度解剖分析，诸如它所倡导的QSC&V原则，或者某些学者认为的房地产盈利模式。
如果立足于一个简单的麦当劳分店，它的目标必然和总公司一致，那就是赚钱，但是与总公司不同的是，不用思考商业模式和扩张道路，分店要做的仅仅是将半成品做成食物销售给顾客，除去付给总公司的加盟费、房租费和原材料费得到分店所得额。
本篇报告关注的即是一家麦当劳分店如何在烹饪食物到销售食物这一简单的流程中实现利润最大化。
分析思路概括为从顾客的就餐流程出发，进行业务价值发现，针对重点环节（本文为候餐）详细解释麦当劳做出的业务流程优化，从TOC理论的角度分析这种优化带来的成本降低，并在系统的层面上比较与传统成本核算模式的差异。
为此小组成员分组对麦当劳多家分店的顾客就餐流程进行了定量数据收集，并采访了在麦当劳兼职多年的同学以获得更多的一手数据。
引言：让我们暂时回归消费者的身份，体验一次麦当劳就餐过程。
推门进入，到点餐队伍末尾等候，平均时间约2分钟。
这段时间内我们可以考虑点什么样的套餐，而墙上的标牌或是宣传海报会给出足量的提示，事实上麦当劳的食物品种是十分有限的，一般只有9类左右，因此决策并不困难。
等到点餐，和收银员说明菜单，可能有细微的调整，确认后付款找零，这一过程大约30秒。
此后移步到一旁等待配餐员准备食物，这一过程大约1分钟。
接着就是寻找位置吃饭，或者外带出门。
用流程图表示这一过程如下（线段长短代表时间长短）：以上就是一个基本的流程表示。
在下文中，我们会对这一流程进行业务价值分析，找出麦当劳基本运营中的技巧。
一、TOC理论概述在《目标》一书中，主人公根据TOC约束理论，打破了原有成本核算模式，采用一套新的指标体系衡量工厂的产出与成本，实现扭亏为盈。
TOC理论的核心指标有三个：1.有效产出（T）：T=销售收入—材料成本=（销售价格—材料成本）×单位时间内销售量2.库存（I）：I=库存原材料+在产品+成品3.营运费用（OE）：OE=直接工资+制造费+管理费在具体的运营管理中，基本原则是：第一，千方百计提升有效产出T，即增加有效产出的流量；第二，努力设法降低库存I；第三，在保证前两项的前提下，努力降低运营费用OE。
麦当劳订货系统
订货量不足会影响利润和顾客满意
面临没有餐牌产品的危机 可能导致过多的调拨,耗费餐厅的时间,工
时和文书工作
正确订货对于餐厅的影响
正确的订货，对于餐厅营运的顺利进行有着莫 大的利益！ 餐厅随时有最新鲜的半成品以生产成品提供给 顾客 正确的先进先出，减少不必要的成本损耗。 减少空间浪费，降低资金积压 帮助仓储管理及盘点工作顺畅 货畅其流，不中断货物供应，帮助餐厅营业额 及利润的上升。
订货周期
延滞期=从订货到所订货物送达餐厅
之间天数
进货周期=从第一次订货的首批进货到第
二次订货的首批进货之间的天数 安全存量期=合理的存量,通常足以应付一天营
业额之需用. (建议:一般高用量或小包装单位货品以一 天营业额计算,低用量或大包装单位货品 以半天营业额计算)
练习
计算订货周期
元
预估营业额
练习
预估营业额要考虑的因素
预估营业额要考虑的因素
1.假期影响 公休日与国定假日 连续假期 寒暑假 2. 促销活动 附近学校考试期间,运动会 社区,商圈之特别活动日(游园会……)
预估营业额要考虑的因素
3.营业额趋势 请考虑过去月份以来营业额呈上升或下降
趋势,以及整个地区的经济趋势 4.餐厅内部整修或再投资计划 5.新产品的推出
库,100%遵循食品安全政策; 管理餐厅的订货系统,建立并保持系统FILES的正确和完
整性;
订货对餐厅的影响
订货过量会影响餐厅的利润,导致 损耗和库存问题
产品因为到期而丢弃； 使存货区过于拥挤,不便员工找寻货物； 库存占用餐厅大量的资金； 产品因为存放过久,会丧失应有的新鲜度，
影响品质；
Training Center August.2003
订货的原理
订货的原理 :基本概念：延滞期(Lay Time)：订货的原理 :基本概念：进货周期(Delivering Cycle)：订货的原理 :基本概念：安全存量(Safty)：订货的原理 :基本概念：订货周期(Ordering Cycle)：举例：计算冷藏货的延滞期：冷藏货每周二早下订单订货，一周一订，第一次进货为周二晚，所以延滞期应为?天进货周期（冷藏）：第一次订货（周二）的第一次进货是周二，第二次订货（下周二）的第一次进货是下周二，所以进货周期应是?天。
订货周期（冷藏）＝订货的原理 :--餐厅订货流程:订货的原理 :基本概念：SALES: 营业额TC: 单位周期交易次数AC: 单位周期平均交易额千TC: TC总数÷1000单位订货的原理 :基本概念：千TC用量：营业稳定状态下(AC稳定)，每种半成品货品1000个TC货品的用量。
订货的原理 :基本概念：订货周期的需求量(Build to)：为千TC用量乘以订货周期内预估的总的千TC数。
订货的原理 :基本概念：订货量：为需求量(Build to)－盘存数(Stock)＝订货数(Order)。
举例：千TC用量＝实际用量÷实际千TC(折合成进货单位，如：栏、箱等)a. 上周为例：10:1包实际用量为35400个，实际千TC为34.147。
b. 所以上周千TC用量(10:1包)＝34500÷34.147＝1036.7个。
c. 折合成栏数：1036.7÷60个／栏＝17.28订货盘存：使用目的：完成正确的统计分析报表及有效的行动计划。
调整食品及包装的补齐式订货。
调整产品叫制表，控制食品成本。
计算半成品应产率。
举例：计算使用量：计算某一特定时段内，应该使用的半成品项目盘存使用量：同一时段内所实际使用的半成品项目分差：计算使用量与盘存使用量之间的差异。
订货的原理 :--餐厅订货流程:盘存使用量 > 计算使用量的三个原因不准确／不完全的资料（包括Waste及记录不准确）或计算错误。
麦当劳第三方物流案例
目录1.项目概念 ............................................................................................ 错误!未定义书签。
1.1项目背景.......................................................................................... 错误!未定义书签。
1.2项目目标.......................................................................................... 错误!未定义书签。
2.企业基本情况 ......................................................................................... 错误!未定义书签。
2.1概述.................................................................................................. 错误!未定义书签。
2.2资源及优势 ...................................................................................... 错误!未定义书签。
3．客户方案 .............................................................................................. 错误!未定义书签。
3.1第三方物流运作服务(基础层面).................................................... 错误!未定义书签。
麦当劳订货系统
8
＝
7
× 0.50 ＝ 3
8
＝
9
× 0.50 ＝ 5
保温柜工作单（标准菜单）
平时／周未（第一轮）
相应时段的标准菜单总营额 30.50
（营业额比率）低
0 - 300
中
301 - 600
高
601 - 900
特
901 - 1200
每小时营业额％＝低、中、高、特范围内的最大营业额除以该时段 的标准菜单总营业额
C.由应产率估算
先计算半成品使用数量=实际销售数量 总和÷标准应产率
万元用量＝半成品使用数量（零散）÷ 每箱单位数量÷营业额
麦当劳冷链物流
夏晖公司充当麦当劳的第三方物流管家已有30年之久， 他们为何能形成如此紧密无间的“共生”关系？甚至两 者间的合作竟然没有一纸合同？
一、建立在忠诚的基础上
在麦当劳的物流方面上，夏晖设立的物流中 心为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等 一系列工作，使得整个麦当劳系统得以正常运作， 通过它的协调与联接，使每一个供应商与每一家 餐厅达到畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应 提供最佳的保证。多年来，在这合作关系下，麦 当劳没有亏待他的合作伙伴，夏晖对麦当劳也始 终忠心耿耿，白雪李（夏晖食品公司大中华区总 裁）说，有时长期不赚钱，夏晖也会毫不犹豫地 投入。因为市场需要双方来共同培育，而且在其 它市场上这点损失也会被补回来。有一年，麦当 劳打算开发东南亚某国市场，夏晖很快跟进在该 国投巨资建配送中心。结果天有不测风云，该国 发生骚乱，夏晖巨大的投入打了水漂。最后夏晖 这笔损失是由麦当劳给付的。几十年过去了，麦 当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，夏晖 也从未移情别恋，两者忠诚以对。
谈到麦当劳的物流，不能 不说到夏晖公司，这家几乎 是麦当劳“御用3pl”(该公司 客户还有必胜客、星巴克等) 的物流公司，他们与麦当劳 的合作，至今在很多人眼中 还是一个谜？？？
麦当劳物流合作伙伴 ——夏晖物流公司
美国夏晖集团(HAVI Group)， 1974年成立于美国芝加哥，是一家拥有世界领 先的多温度食品分发技术的物流公司。其业务 遍及全球，为麦当劳全球几千余家餐厅提供优 质的分发服务，是麦当劳食品供应链的重要成 员之一。夏晖集团在44个国家拥有7,600名员 工，在美国、欧洲、中国(包括香港和台湾)及 东南亚地区为8,000多家麦当劳餐厅提供高质 量的供应链管理服务，其中也包括多温层食品 物流服务。在过去五年里，夏晖集团更将业务 扩展到一流的连锁咖啡店、现购自运式卖场、 酒类及高级食品、及其它的快餐连锁系统。 目前，夏晖集团在北京、上海、广州、香 港、台湾的物流中心，和设立在新加坡的区域 运输管理能力，构建成一个高质量且具成本效 益的网络，充分满足了客户的需求。
麦当劳物流战略
麦当劳物流战略一、麦当劳的组织结构图：二、麦当劳企业物流战略麦当劳自身并不经营物流业务，自身不持有物流设施和物流网络。
它所需的物流服务由第三方物流公司提供。
在与麦当劳几十年的合作中，今天的夏晖已经成为一家综合性的集团公司，夏晖集团旗下有四大事业体系：专注于物流配送的HPR Pateners，专注海运的Perseco，专注冷藏冷冻设备租雇的Primms，专注于促销活动和玩具设计业务的The marketing store以及负责欧洲麦当劳物流配送的Alpha五家公司。
在中国负责麦当劳物流业的是HPR Pateners亚太区的一个分支。
麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，只选择了夏晖并建立战略合作伙伴合作关系，在于后者能为其提供优质的服务支持它的3S主义经营理念。
麦当劳利用夏晖设立的物流网络，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作。
夏晖在中国的中心城市北京、上海、广州都设立食品分发中心，在一级城市沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站，与设在香港和台湾的分发中心一起组成了全国性的无缝服务网络。
使得整个麦当劳系统得以高效运作，使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。
麦当劳在物流方面的定位“仅仅是餐厅“，除基本的服务外还要求夏辉为其提供一系列的增值服务：从原材料供应商初收集原材料，进行及时配送，并提供其它采购和库存管理，信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制、为上游的供应商提供咨询服务等诸多方面的增值服务。
在餐厅物流方面麦当劳要求每一生产环节都在标准的时间点完成，为顾客提供60秒得到所有餐点服务。
麦当劳供应链长，供应商数目众多，加盟的餐厅数目盘大，任何一家餐厅发生食品安全问题对全球麦当劳的伤害无法挽回，为了将危机勒杀于萌芽，麦当劳经多年打造了一个现代化的物流信息系统。
系统与夏辉，设备提供商，包装提供商，原材料提供商的信息系统相连，除能完成日常的采购、信息传输，财务会计等业务外，更重要的是能实现跟踪在途原材料，使在途原材料的状况透明化。
麦当劳的御用物流
——夏晖
夏晖 HAVI
美国夏晖集团介绍 美国夏晖与麦当劳的关系 世界顶级冷链物流服务商——夏晖
夏晖集团介绍
美国夏晖集团(HAVI Group) 1974年成立于美国芝加哥，是一 家拥有世界领先的多温度食品分发技 术的物流公司。其业务遍及全球，为 麦当劳全球几千余家餐厅提供优质的 分发服务，是麦当劳食品供应链的重 要成员之一。
于生菜、鸡蛋等需要冷 藏的食品。 着派、薯条、肉饼等冷 冻食品. 的各种纸杯、包装盒和 包装袋等不必冷藏冷冻 的货物
夏晖的高标准冷链物流服务
即时配送 精细运货 系统检测
冷链跟踪
及时补货
夏晖模式-即时配送
全 国 冷 链 服 务 网 络
食 品 分 发 中 心
北京、上海、 广州
卫 星 分 发 中 心
沈阳、成都、 厦门、武汉、 台湾、香港
北美
夏 晖 分 发 中 心
北京
夏晖在44 个国家拥 有7600名 员工
亚洲
大 中 华 区
广州 上海 香港 台湾
欧洲
为8000多家 麦当劳餐厅 提供高质量 的供应链管 理服务
Why has M been 麦当劳与夏晖——独特的外包模式 so successful？
成立于1974年的夏晖是麦当劳在全 球的物流供应商，麦当劳在哪里开店， 麦当劳要求夏 夏晖充分发挥 夏晖就会把自己的冷链配送体系覆盖到 晖提供一种网络 流通网络的整 哪里。夏晖公司充当麦当劳的第三方物 化的支持，这种 合能力，并且 流管家已有将近40年时间，他们为何能 网络能够覆盖整 它拥有其他公 个国家或者整个 司不可匹敌的 形成如此紧密无间的“共生”关系？甚 经验。 地区，不同环节 至两者间的合作竟然没有一纸合同？这 之间需要高效的 种独特的合作关系，至今在很多人眼中 无缝对接。 还是一个谜。相信二者已经不仅仅是建 立在忠诚的基础上
麦当劳系统管理鉴定说明试卷教案
系统管理鉴定说明（本说明供大家准备“系统管理鉴定”时使用，为试行版.）A.检查《系统管理手册》（包括鉴定）1)是否完成所有章节2)理解程度说明:随机抽取“手册"中的3—5个问题，如果回答100％正确，得4分；如果回答在50%-100%之间,得2分；如果回答在50％以下，得0分。
B.是否理解并应用EMP课当堂学会的概念通过个人领导风格提供QSC & V \时间管理\ 招募与保留\ 有效的教练\ 冲突管理说明：每个课程随机抽取1—3个问题，如果回答100％正确,得2分；如果回答在50％—100%之间，得1分；如果回答在50％以下,得0分。
C.作为第二副经理的工作技巧1.是否可以分析到这一班次的QSC(训练督导必须运用RVR评估该更次的QSC等级，结果为B级或以上为合格，并与经理讨论分析结果）问题：1)你如何评估本更次的QSC，到达的什么等级？2)本更次QSC的机会点是什么？2.对P&L的基本了解, 懂得阅读P&L中的每一项、它们的组成部分、关系及影响它们的基本因素（每项一分）问题：1)什么是P＆L，它有何用处？2)列举餐厅的P＆L每一项的组成部分，并清楚知道如何计算该数据？3)有哪些基本因素影响每一项的数据？3.对员工的沟通技巧及激励技巧说明：在进行楼面管理鉴定时，观察经理如何与生产区和服务区的经理和员工沟通，是否运用沟通和激励技巧。
D.人员发展系统完成训练需求分析表问题：1)该表有何用处？你一般在何时完成该表？2)详细说明该表的完成步骤。
是什么？对《高效能招聘手册》的了解问题：1)详细说明高效能招聘和面试的步骤；是什么？2)你如何判断该面试人员是否符合你餐厅的录取标准？高效能训练如何影响P&L说明：请列举2-3个例子，说明员工训练是如何影响餐厅的P＆L每一项.熟练使用系统管理工具问题：有哪些工具？如何使用？E.餐厅生产系统懂得补齐式定货的整个步骤与考虑因素问题：1)餐厅订货时要考虑哪些因素？为什么？2)什么是补齐式订货?它有什么好处？3)请你分析一下餐厅最近的一次订货是否合理？如果不合理，你会怎么做？分析餐厅存量是否适当以及了解产品销售情况问题:1)你餐厅的营业额走势和产品销售比率是怎样的？2)请你分析一下餐厅目前的货品存量是否合理？为什么？冷冻库、冷藏库、干货间管理问题：1)餐厅的冷冻库、冷藏库、干货间的标准是什么？2)你餐厅的冷冻库、冷藏库、干货间是否有问题？若有问题,如何处理？懂得完成及更新产品叫制表问题：1)更新产品叫制表时,一般多久更新一次?2)详细说明更新产品叫制表的步骤,是什么？3)请你检查一下目前餐厅的产品叫制表是否合适？为什么？分析餐厅食品成本及基本概念如：基本食品成本\ 半成品及成品损耗\ 应产率/分差报告\ 调味材料成本问题：1)什么是OFC?它有何用处？2)什么是基本食品成本？如何计算?3)请你分析一下餐厅上月的半成品及成品损耗\ 应产率分差报告\ 调味材料成本是否合理?为什么?F.餐厅安全系统完成食品安全检查表问题：观察该经理完成食品安全检查表，步骤是否正确？，如果有问题该如何处理？完成餐厅安全检查表/完成儿童游乐区安全检查表/完成餐厅保安检查表问题：1)你如何完成此三份检查表？，你发现哪些问题？2)针对这些问题你会采取哪些行动？分析安全系统如何影响P&L问题：安全检查系统会影响餐厅的PL的哪些项目？为什么?G.计划保养系统确保所有计划保养指南、年历、保养工具完整无缺说明：检查餐厅相关资料是否齐全，是否及时更新以及如何更新懂得运用所有指南与工具说明：了解PM工具、仪器手册和设备学习手册的运用。
麦当劳订货物流管理
通过优化库存管理，提高库存周转率，降低库存 成本。
3
库存盘点与调整
定期进行库存盘点，及时调整库存结构，确保库 存准确性。
订单自动化与智能化
自动化订单处理
通过技术手段实现订单自动化处理，提高订单处理效 率。
智能化需求预测
利用大数据和人工智能技术，对销售数据进行智能分 析，预测未来需求。
关系管理
建立长期、稳定的合作关系，确保供 应商能够及时供货，并保持良好沟通。
库存水平设定
安全库存
设定合理的安全库存水平，以应对市 场需求波动和供应中断。
库存控制
通过实时监控库存情况，及时调整采 购计划，避免库存积压和浪费。
订单批量与频率
批量大小
根据产品特性和市场需求，确定合适的订单批量大小。
订单频率
库存管理
安全库存设置
根据历史销售数据、季节性变化等因素，设 置合理的安全库存水平，确保库存充足。
库存盘点
定期对库存进行盘点，确保库存数量与系统数据一 致，及时发现并处理库存差异。
库存预警与补货
设置库存预警线，当库存量低于预警线时， 自动触发补货计划，确保库存充足。
订单处理
订单接收
通过多种渠道接收订单，包括电话、网站、移动应用等。
04
麦当劳订货物流管理的优化策略
供应商整合与协同
统一供应商管理
对供应商进行统一管理，确保供应商的质量、交货期和价格稳定。
协同计划与预测
与供应商建立协同计划和预测机制，提前预测需求，优化库存水平。
供应商绩效评估
定期对供应商进行绩效评估，确保供应商满足麦当劳的采购要求。
库存优化
1 2
库存水平设定
根据历史销售数据和预测，合理设定库存水平， 避免缺货或积压。
麦当劳订货物流管理课件
库存积压的挑战与解决方案
挑战
库存积压可能导致食品过期、浪费，增加库存成本和运营风险。
解决方案
实施严格的库存管理制度，根据销售数据和需求预测，制定合理的库存水平和 补货计划。同时，加强与供应商的合作，确保食材供应的稳定性和及时性。
物流成本的挑战与解决方案
挑战
物流成本是麦当劳经营成本的重要组成部分，如何在保证食 品质量和运输效率的同时降低物流成本是一大挑战。
加强供应链合作
企业应与供应商建立紧密的合作关系，共同 应对市场挑战，实现共赢。
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优化成本控制
订货物流管理有助于优化成本控制， 通过合理的采购和运输安排，降低 成本并提高盈利能力。
02 麦当劳订货物流管理体系
订货流程
01
02
03
04
需求预测
根据历史销售数据和市场趋势 ，预测未来一段时间内的产品
需求。
订单生成
根据需求预测，生成采购订单 ，明确订购数量、品种等信息
。
订单确认
采购部门与供应商确认订单内 容，确保订单准确性。
订单执行
供应商按照订单要求进行备货 、发货等操作。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
库存管理
库存计划
根据销售数据和需求预测，制 定合理的库存计划，确保产品
供应的稳定性和及时性。
库存控制
通过实时监控库存情况，及时 调整采购和销售策略，避免库 存积压和浪费。
库存盘点
定期对库存进行盘点，确保库 存数据的准确性。
库存优化
通过分析库存数据，优化库存 结构，提高库存周转率。
智能物流调度系统
通过大数据和人工智能技术，实现订单的智能匹配和最优配送路径 规划，降低运输成本。
麦当劳12大系统—4服务系统
6）门前地面清洁、停车场车辆停放正确（不要让车辆阻塞餐厅通道） 7）玻璃及大理石墙面清洁
8）花坛无纸屑垃圾
9）外围音箱播放正常（如适用）
待办事项
服务区检查表—续
C:大门 1）门贴与指示牌是否清洁、维护良好 2）门封严密，闭门器开闭正常 3）玻璃清洁无手印 待办事项
D:一层大厅 1）照明良好、温度正常（夏季24-26℃；冬季18-20℃) 2）员工动作迅速无懈怠，能与顾客交流 3）促销海报、吊旗、摆放整齐、正确、清洁 4）垃圾箱是否摆放正确、清洁 5）桌椅清洁摆放有序，纸巾盒、醋壶、辣椒缸存量2/3满，外表清洁且摆放在指定位置 6）干净消毒抹布、消毒喷瓶有序的摆放在垃圾桶上 7）地面、墙壁、踢脚、天花清洁无污迹 8）特别关注：3的原则，出现下列情况，需立即做出人员调整
4.3.2品牌维护的方法—餐厅服务九条
佩带工牌 ➢ 主要是为了便于宾客与你的联系。如果宾客需要你的服务，他们就 要招呼你。
注意仪表 ➢ 每一位员工都要注意清洁卫生，制服必须要平整干净。
团队精神 ➢ 饭店的服务工作需要大家在一起合作。
熟悉工作 每一位员工都要熟悉自己的工作，熟悉自己餐厅和有关的信息。
第三步：落单 □重复顾客所点的产品：避免遗漏或点错，发放号牌 “您的号牌是18号” 第四步：收银 □当确定顾客不再更改产品后，“您好，共计17元” 要零钱：“请问您有两元吗？” 唱收唱付：“谢谢，共计17，收您52，找您35，请您拿好”，一定将零钱交到顾客手中，避免在繁忙时把零钱找给别人， 也不要将零钱放在柜台，让顾客自取（很不礼貌）
➢ Viewing，即“看待”，指服务员要把每一位宾客都看做贵 宾，是给予特殊照顾。
➢Inviting,即“邀请”，指服务员在每一次服务结束时，都要