供应商选择案例PPT课件

供应商管理培训课件(共 54张PPT)

l
Open-Book政策 10
15 分
10 分 5分 0分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
评
估
采购
质量
物流
技术
供应商等级
90-100 分
首选的可接受受限制的剔除的
70-89 分
50-69 分
< 50
分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
•首选的 •90 •• -100•分 •采购量
采购
l •供应商选择 •供应商 •选择 •选择能满足需求的供应商 l •供应商评估 •-•统一的评估标准 •- •供应商分级 •* •公布评估结果 •-•与业务具体相关的标准的定义 •以及标准的权重 l •供应商发展 •在评估基础之上的，与业务具体相关的 •供应商发展措施 l •降低与供应商相关的成本 •供应商成本下降措施是出发点
•供应商 •发展
•供应商 •管理
•供应商 •评估
•供应商 •剔除
•–•效率提高 •成本下降
（一）供应商选择
1、新供应商开发
1.1 供应商开发权责（1）采购部负责供应商开发主导工作。（2）开发部负责供应商样品的确认。（3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组，负责供应商的调查评核。 1.2 明确供应商选择的目标和标准如：降低成本。例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的咖啡的生产成本增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。
1、新供应商开发(续)
1.3供应商资讯来源新供应商资讯来源一般有下列方式：（1）各种采购指南。（2）新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。（3）各种产品发表会。（4）各类产品展示（销）会。

供应商管理PPT课件

付款条件
T/T O/A L/C 月结汇票
交货条件
EX-WOKS FOB CIF DDU FCA DDP DDU
2/19/2020
7
分类供应商
从一个完整的产品输出. BOM的结构来分
BOM
电子料
接插件
PCB板
机构类
1. 电阻 2. 电感 3. I C 4. 电容
I/O接口
PCB板
1. 五金冲压 2. 塑胶成型 3. 压铸成型 4. CNC加工 5. 小五金件
0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 99.0% 99.0% 99.0% 99.0% 99.0% 100.00%
101.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
2/19/2020
11
供应商风险管控(一)
进入21世纪.在全球金融危机的影响下.采购必须面对风险管控
主要供应商60%
第二供应商40%
OK 了解情况 NG
NG
厂商自评 NG 安排审厂
ok 进AVL/建CODE
厂商资料存档
供应商的询找,并不是只是采购可以.都可以介绍优质的资源,符合公司利益的情况下.都可以推荐资源给采购
2/19/2020
4
供应商资料收集
一. 营业执照/税务登记证/组织机构代码证（简: 三证合一,国家已推出五证合一.) HK/台湾叫商业登记证二. 证书与认证. (ISO9001/ISO14001/OHSAS18000/ TS 16949/UL 认证) 三. 采购合约. 必须签核四. 品质合约. 必须签核五. 环保协议. 必须签核六. 供应商QSA现场评审表. ( 评审表含品质/工程/采购三部份的评审内容.) 七. 供应商EMS现场评审表

第5章供应商选择与管理

精选版课件ppt
27
四、供应商评价指标体系
(一)产品质量 (二)交货期 (三)交货量 (四)工作质量 (五)价格 (六)进货费用水平 (七)信用度 (八)配合度
精选版课件ppt
28
(一)产品质量
质量的好坏可以用质量合格率来描述。如果在一次
交货中一共抽检了n件，其中有m件是合格的，则质量
精选版课件ppt
3
在质量方面，如果供应商有一年质量非常差，他就有可能不能再和GE合作了，在质量上就没有任何商量。
GE对全球供应链的要求非常严格，供应商一定要准时交货，如果不能准时交货，就要用飞机运输，而不是用船，成本就一下上去了。GE对供应商的要求不仅是质量和价格，还包括供应商整体的质量水平。如果供应商有一个程序错误，就会被GE取消供应商资格，包括供应商对GE的人行贿，供应商自己人员的管理等。
按时交货量期期率内内实应际完完成成交交 1货 0货 % 0量量未按时交期期货内内量实应率际完未成 1完 0% 交 0成 1— 货按交量时货交量货量
平均按时交按货时量交 1 率货 0% 0量率
N
总供货满足期率期内内应实当际完完成成供供货 1应 0总 0% 量量
精选版课件ppt
9
三、供应商选择的标准
（一）供应商选择的原则 1.目标定位原则 2.优势互补原则 3.择优录用原则 4.共同发展原则
精选版课件ppt
10
（二）选择供应商的标准
1.建立供应商阶段性评价体系
建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格 Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。

供应商的选择与管理教材(PPT 37张)

确定各目标(选择准则)的权重，将多目标规划问题转化为单目标规划问题。对质量和交货期等都能满足要求的供应商，一般需要通过计算采购成本来进行比较分析。
4、多目标数学规划法

5、采购成本比较法

第三节供应商审核与考评
一、供应商的审核
1、审核分类
（1）产品层次确认供应商的产品质量，必要时还可要求供应商改进产品质量以符合企业的要求。（2）工艺过程层次针对质量水平对生产工艺有很强依赖性的产品。

案例分析
克莱斯勒与供应商的密切合作
克莱斯勒指定某些供应商为组长，职责是监督相关供应商合作设计、制造出各类零部件。以汽车上的座椅为例，以前工人要在装配线上把 150家供应商提供的零件装配成座椅；而现在，克莱斯勒则只需从供应公司直接采购座椅。讨论：

供应商关系管理对于企业发展的重要意义。

第一节供应商管理的概念
二、供应商管理的目标及战略
2、供应商管理的战略
设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构；采用一种能使采购成本最小的采购方法；与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系。

第一节供应商管理的概念
三、供应商管理的意义
提升企业核心能力

1、直观判断法

定性选择方法，常用于选择企业非主要的原材料的供应商。定量选择方法，其基本原理是给每个准则分配一个权重，将供应商各项准则的得分与相应准则权重的乘积求和，得到最终的评价结果。
2、线性权重法

第二节供应商选择
四、供应商选择的方法
3、层次分析法

基本原理：根据具有递阶结构的目标和子目标(选择准则)以及约束条件等对供应商进行评价。

《供应商的选择》课件

3 企业文化
4 价格合理性
优质供应商应具有良好企业文化和员工福利，以确保下游公司的合法性。
考虑价格合理性，选择能够满足您业务需求的供应商。
供应商评估方法
SWOT分析
旨在评估供应商的优势和劣势，帮助您找到最佳合作伙伴。
风险评估
评估供应商的财务状况，政治稳定性和合规性，以减少潜在风险。
采购团队评估情况
实例分析：供应商选择成功案例
定期拜访制造商
寻找可靠的制造商并定期拜访他们，以确保他们的质量仍然符合要求。
多团队参与
可持续能源手册
将多个团队参与供应商的选择，以获得更广泛的反馈和意见。
为供应商提供一份资源，以帮助他们提高他们的环境责任，时也为您的公司提高可持续性。
实例分析：供应商选择失败案例
评估采购团队的技能和能力，以确保他们能够在谈判过程中做出明智决策。
供应商选择的流程
1
搜寻和筛选
2
收集供应商信息，制定咨询问卷并筛
选出更适合的几个候选人。
3
合同管理
4
协商与选定供应商有关的合同条款，签署合同并开始供货。
需求评估
确定业务需求，量化并优先排序以确定哪些供应商最重要。
评估供应商
根据标准评估供应商并拟订供应商短名单，准备邀请短名单中的供应商进行采购谈判。
未正确进行预算分析
未评估设备维护和升级的费用，导致后期投入高于预期。
未评估供应商反馈
忽略了供应商的反馈，缺乏合作伙伴关系的基础。
选错了供应商分类
未选择正确的供应商类型，导致不稳定的交付时间和过高的成本。
结论及建议
1 确保符合标准
确保您的供应商符合信任、透明度、质量和成本等标准。

《供应商的选择》PPT课件

（1）调查内容浅；（2）调查面广
精选PPT
4
4．初步供应商调查的基本方法 ★访问调查法 ★问卷调查法
通过调查建立起供应商信息资料。
讨论题：如何寻找供应商？
精选PPT
5
讨论题：如何寻找供应商？
1、利用现有的资料 2、公开征求的方式 3、通过同业介绍 4、阅读专业刊物及各种采购指南 5、行业协会或采购专业顾问公司 6、参加产品展示会 7、新闻传播媒体(报纸、刊物、广播电台、电视、
精选PPT
25
3．采购成本比较法精选PPT264、招标采购
• 条件：当采购物资数量大、供应市场竞争激烈
时采用。
• 原理：它是由采购单位提出招标条件，各投标
单位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最有利条件的供应商签订协议。
• 方式：公开招标、选择性招标（邀请招标） • 优点：供应商选择范围更广泛，最可能获得便
1．分析市场竞争环境（需求、必要性） 2．确定供应商选择的目标 3．制定供应商评价标准 4．成立评价小组 5．供应商参与 6．评价供应商 7．实施供应链合作关系
精选PPT
21
3.2.2 供应商选择的方法
1．直观判断法 2．评分法 3．采购成本比较法 4．招标采购 5．协商选择方法
精选PPT
22
3.2.2供应商选择的方法
构建了3个层次的综合评价指标体系：第一层是目标层，包含影响供应商选择的主
要因素：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。
第二层是影响供应商选择的具体因素。
第三层是相关的细分因素。
精选PPT
17
精选PPT
18
3.2 供应商选择的一般步骤与方法
精选PPT
19

《供应链采购》课件

价格：供应商的价格必须具有竞争力
质量：供应商的产品质量必须符合企业的要求
服务：供应商的服务必须满足企业的要求
信誉：供应商的信誉必须良好
技术能力：供应商的技术能力必须满足企业的需求
确定需求：明确采购需求，包括产品、数量、质量、价
格等
寻找供应商：通过各种渠道寻找合适的供
应商
评估供应商：对供应商进行评估，包括资质、信誉、质量、价格、交
需求计划：确定采购需求，制定采购计划供应商选择：评估供应商资质，选择合适的供应商采购订单：下达采购订单，与供应商签订合同物流配送：安排物流配送，确保货物及时到达验收入库：验收货物，入库管理付款结算：按照合同约定，进行付款结算
PART THREE
交货期：供应商的交货期必须满足企业的需求
案例分析：选择具有代表性的供应链采购案例进行分析经验分享：分享成功的供应链采购经验和教训交流互动：与听众进行互动，探讨供应链采购中的问题和解决方案总结提升：总结供应链采购的经验教训，提出提升供应链采购效率和质量的建议
汇报人：PPT
货期等
谈判与签订合同：与供应商进行谈判，达成一致后签订
合同
供应商管理：对供应商进行管理，包括质量控制、交货期控制、价格
控制等
供应商评估与优化：定期对供应商进行评估，根据评估结果进行优化
和调整
供应商选择：根据需求选择合适的供应商供应商评估：对供应商进行评估，包括质量、价格、交货期等方面供应商合作：与供应商建立合作关系，包括合同签订、订单下达、付款等供应商管理：对供应商进行管理，包括质量控制、成本控制、交货期管理等
风险应对：制定应对措施，包括预防、控制、转移、规避等

干货分享华为供应链管理PPT课件全

售后服务
评估供应商在销售后提供的维修、退换货等服务。
持续改进与供应商关系管理
定期评估
定期对供应商进行评估，发现问题及时改进。
共同改进
与供应商共同制定改进计划，推动双方持续改进。
持续改进与供应商关系管理
建立信任
与供应商建立长期稳定的合作关系，增强双方信任。
信息共享
与供应商共享信息，提高双方沟通效率和透明度。
根据历史数据、市场需求和供应链稳定性等因素，合理设置安全库存量。
安全库存调整策略
根据市场变化、生产计划和销售预测等信息，及时调整安全库存量，确保
库存水平与生产需求相匹配。
库存报警机制
建立库存报警机制，当库存量低于安全水平时及时报警，以便采取相应措
施。
降低库存成本途径揭示
优化采购策略
通过集中采购、长期协议和供应商合作等方式，降低采购成本。
未来发展趋势预测和挑战应对策略
数字化供应链
实现供应链全流程数字化管理，提高决策效率和准确性。
绿色供应链
推动供应链绿色低碳发展，降低资源消耗和环境污染。
未来发展趋势预测和挑战应对策略
未来发展趋势预测和挑战应对策略
风险防范
建立健全风险预警和应对机制，防范各种供应链风险。
人才培养
加强供应链管理人才培养和引进，打造高素质专业化团队。
采购需求管理
建立采购需求管理制度和流程，确保采购需求的合理性、准确性和及时性，降低采购风险。
采购策略制定及实施过程剖析
采购策略制定
根据采购需求分析结果，结合企业战略和市场环境，制定针对性的采购策略，包括供应商选择、采购方式、合同条款等。
采购策略实施

第6章供应商管理ppt课件

（1）采购方常常同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格上的好处，同时也保证供应的连续性；
（2）买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；
（3）买方和供应商保持的是一种短期合同关系。
（四）伙伴关系时期（20世纪90年代）
随着市场竞争的进一步加剧，市场变化加快，纵向一体化经营开始出现反映迟缓，市场风险、投资风险、行业经营风险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立伙伴关系，经营合作具有一定的层次性。竞争压力很大，但比较稳定。这一时期，生产企业与供应商之间的关系由合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种短期合作关系。
【引导案例】
西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的 120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。其中的20 000家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心，西门子依据供应风险、获利能力影响或是采购价值两个方面对这些供应商进行了分类，建立了一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：
对于战略伙伴型供应商和重要供应商的选择，不仅要考虑产品质量、价格和售后服务等因素，还应该从企业长期发展战略出发，考虑是否与其建立长期的合作关系。
1、供应商的财务状况是否稳定。 2、供应商内部组织与管理是否良好。 3、供应商工人的状况是否稳定。
[引例]长城计算机公司供应商管理。
长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超
过了A公司，且价格更低：
该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?

如何进行供应商的选择及合作PPT(16张)

国内外各种厂商联谊关刊物研究报告其他各类出版物的厂商名录同行市调
采购人员可以通过对同行业供应商情况调查，可发现优良的供应商信息来源。
厂商介绍供应商自动找上门
4.供应商选择的原则
系统全面性原则：全面系统评价体系建立和使用
1.什么是供应商选择
选择供应商，就是在要求供应商能持续满足预先设定的质量标准的前提下，保证按时供货。
2.供应商选择的步骤
供应商市场分析成立供应商评估和选择小组列出评估指标确定供应商选择的方法确定供应商
3.供应商选择的方法
国内外采购指南国内外产品发布会国内外新闻传播媒体国内外产品展销会政府组织的各种商品订货会国内外行业协会会员名录，产业公报国内外企业协会
•
13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。
•
14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。
•
15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。
简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化，制度化，科学化
稳定可比性原则：评估体系应该稳定运作，标准统一，减少主观因素
灵活可操作性原则：不同行业，企业，产品需求，不同环境下的供应商评价应该是不同的，保持一定的灵活操作性。
门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当
半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供应的供应商

供应商管理培训课件完整版PPT

供应商管理的目标与原则
目标
选择合适的供应商，建立长期合作关系，确保商品和服务的供应和质量，降低采购成本，提高企业竞争力。
原则
公平、公正、透明，建立互信、互利、共赢的合作关系，共同发展、共同成长。
02
供应商选择与评估
供应商选择标准
质量
确保供应商提供的产品或服务符合质量标准，
满足企业的需求。
供应商风险管理与案例分析
风险管理案例分析
分析实际案例，总结经验教训，提高风险管理水平。
风险管理工具与技巧
介绍实用的风险管理工具和技巧，如风险矩阵、蒙特卡罗模拟等，帮助学员提高风险管理能力。
THANKS
感谢观看
和借鉴价值。
分析过程
对案例进行分析，包括问题识别、原因探究、改进措施和效果评
估等环节。
总结经验教训
总结案例中的经验教训，为其他供应商质量控制提供参考和借鉴
。
05
供应商绩效评价与激励
供应商绩效评价标准
质量指标
评估供应商提供的产品和服务质量，包括合格率、退货率等。
价格指标
评估供应商的价格竞争力，包括成本、报价等。
1 2
明确产品规格和性能要求
与供应商明确约定产品规格、性能指标和质量要求，确保供应商准确理解并达到预期标准。
制定检验计划和标准
根据产品特性和行业标准，制定相应的检验计划和验收标准，为产品质量控制提供依据。
3
及时更新标准
随着市场需求和技术的发展，定期更新产品质量标准，确保供应商提供符合最新要求的产品。
03
供应商关系管理
供应商关系类型
01
02
03
短期交易关系

供应链案例之丰田汽车公司(ppt 31页)

• 这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售 100辆因质量问题受到申诉的数量从1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生产效率也大为很高。
供应链案例之丰田汽车公司
2.3 TPS的管理方法与精髓
• 主要思想就：在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司
在纽约和伦敦证券市场分别上市，日本国内累计汽车产量达到 1亿辆
梦之
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
2
丰田汽车世界品牌值
供应链案例之丰田汽车公司
2006年
供应链案例之丰田汽车公司
• 丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样
• TPS——柔性和适应性，管理中的精髓
I供应链案例之丰田汽车公司 T2.1 JIT生主方式
• 透视丰田生产方式，会发现两位位杰出的人物：
• 丰田喜一郎——1927年完成了
“即时到位”的生产思想和方法， JIT的基础
（1）建立了“灵活销售体系”
• 大规模的信息系统， • 订单当天就可以传入总公司的电脑中 • 交货时间就可以减少10天以上 • 经销商的库存也减少70—80
（2）从产地到中间商，消除中间库存
• 地利—丰田公司所在地距海岸只有50公里 • 到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中
供应链案例之丰田汽车公司
• 及时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。
• 看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。

供应商选择案例

在Ｃ集团与Ａ公司过去的4 在Ｃ集团与Ａ公司过去的4年合作期间，Ａ复印机公司曾不断地向Ｃ集团介绍Ａ公司的其它系列产品，老王对此很反感这是因为： ①老王从事采购工作的6 ①老王从事采购工作的6年间，Ａ公司曾先后更换了13位销售代表；换了13位销售代表； ②Ｃ集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而Ａ公司的代表虽然也明知这项规定却有时仍直接与最终的使用者进行案例 ——供应商选择案例
Ｃ集团公司的采购员老王，正面临着一项困难的供应商抉择——复印机租赁合同的竞争者只难的供应商抉择——复印机租赁合同的竞争者只剩下最后的Ａ和Ｂ这两家公司。Ａ公司给出了更为有利的报价，但是老王对与Ａ公司以前的合作并不满意。Ｃ集团使用的225台复印机，其中的100台是根Ｃ集团使用的225台复印机，其中的100台是根据一份4 据一份4年期的合同从Ａ复印机公司租赁的。 4年前，Ｃ集团与Ａ复印机公司供应商签订了一份为期4 一份为期4年的租赁复印机合同。Ａ复印机公司是一家大型的跨国公司，在市场中占主导地位，它以每次复印大约0 07元的投标价格获得了合同。以每次复印大约0．07元的投标价格获得了合同。但在合同的执行过程中，Ａ公司表现得很一般。它所提供的所有复印机不仅都没有放大功能而且不能保证及时的维修。
老王曾进行过招标，共收到了19份复印机租老王曾进行过招标，共收到了19份复印机租赁合同的投标。老王把范围缩小到5 赁合同的投标。老王把范围缩小到5家，其中包括Ａ和Ｂ，最后再经筛选，确定为Ａ和Ｂ两家公司。淘汰其它投标者的主要理由是：①那些供应商缺乏供应的历史记录，不能满足Ｃ集团的业务要求；②没有计算机化的服务系统，也没有计划要安装。这次Ａ公司的投标中包括了重新装备的复印机，并提供了与Ｂ公司相似的服务，而且价格竟比Ｂ公司还要低20%。公司还要低20%。

供应商选择与管理培训课件.pptx

1、直观判断法直观判断法是指通过调查、征询意见、
综合分析和判断来选择供应商的一种方法。
2、评分法评分法是指依据供应商评价的各项指
标，按供应商的优劣档次，分别对各供应
商进行评分，选得分高者为最佳供应商。
3．采购成本比较法
4、招标采购
• 条件：当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时采用。
• 原理：它是由采购单位提出招标条件，各投标单位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最有利条件的供应商签订协议。
应商，同他们分别进行协商，再确定合适的供应商。 • 优点：和招标方法比较，协商选择方法因双方能充
分协商，在商品质量、交货日前和售后服务等方面较有保证； • 缺点：由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、
供应条件最有利的供应商。
总结：
• 供应商的选择是供应链管理的重要环节，企业在选择供应商时候应充分考虑各个方面的因素。
• （一）供应商评估与选择的指标 1.质量指标来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次*100 来料抽检缺陷率=抽检缺陷总数/抽检样品总数*100 来料在线报废率=来料总报废数/来料总数*100 来料免检率=来料免检的种类数/该供应商供应的产品总
种类数*100
• 2.供应指标 • （1）准时交货率 • 准时交货率
• （4）联盟型：联盟型供应关系是从供应链角度提出的
• （5）纵向集成型：是最复杂的供应商关系类型也是供应商管理最理性的形式。
• 4.商业型、重点商业型、优先型、伙伴型
5.供应商关系谱
层次类
型
特征
5 协同发展的伙伴型供应商优化协作
适用范围
态度、表现好的供应商
4
共担风险的供应商
强化合作

供应商选择与评估概述PPT154页课件

同利润定价) 5. 产品多样化(大多数产品基本上一样,供应商
可以对产品做一些改变而后改变价格
成本分析
• 供应商确定价格的方法: ➢成本法:完全补偿直接成本和间接费用 ➢市场法: 按供需上下而浮动
成本分析 vs 价格分析
• 成本分析是解剖货物或服务的生产成本的构成,包括原料,劳动力,管理人员等等.
部门内合作
.
相互学习, 讨论项目小组合作
定期转换工作面一荣俱荣, 一损俱损
修百世才能同舟
和管理层沟通
老板有梦主管有心员工有劲
大家有利天天快乐
• 了解老板的目标是什么 • 让老板了解你的控制点 • 定期和老板访问重要供应商 • 及时报告行业状况及价格变化对成本的影响
• 定期召开供应商大会
• 价格分析是将供应商的价格和其他的比较, 如以前的价格, 招标价格或报价.
采购部门为寻求更好的, 更能迅速作出反应的供应商所做出的努力-Michiel R. Leenders(采购与供应管理)
传统采购vs 现代供应管理
采购基本职责
更好的内部支持
低成本
帮助公司快速发展并保持竞争力更多供应商选择传统采购: 守门员压价者
现代供应管理:
发展供应商联盟总成本控制供应商管理及发展的领导者
选择新供应商
➢公司 • 什么时候我们的需发要展选择新供应商:
目标
➢现有供应商无法满足需要
➢加强竞争机制
选择新供应商
业务/公司需要采购的目标
改进质量及产品/服务表 1.同意的质量标准 2.承诺持续的改进
现
3. 质量行动小组
要求最新的, 改革的, 1. 供应商的革新方案 2. 特别达成产品