突破人才瓶颈培训课件
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时代光华突破人才培养瓶颈
可能涉及的能力
如何创建学习型组织
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
重要性（5分制）
3 5 5 4
备注
如何搞好企业培训管理
3
高效会议管理
5
时间管理
3
有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师
5
企业文化/企业制度
5
职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
•案例:培训专员岗位胜任分析
主要工作职责
负责培训方案的设 计
主要任务
组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
可能涉及的能力(课程)
如何创建学习型组织
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
负责教材开发 负责授课
如何搞好企业培训管理 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧
•增加组织能力
•培训
•知识管理 •内部课程制作
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时代光华突破人才培养瓶颈
•课程体系 •(what)
•课程来源
•2、基于知识管理的内部课程
案例:培训一个销售经理
•<大客户销售技巧> •培训费2000元
•销售员
•销售经理
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突破人才经营瓶颈课件
建立科学的薪酬体系：根据员工 能力和贡献确定薪酬水平，激励 员工努力工作。
提供培训和发展机会：为员工提 供培训和发展机会，帮助员工提 升技能和知识水平，增强员工归 属感和忠诚度。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
实施绩效考核：通过设定明确的 目标和考核标准，对员工进行公 正、客观的评价，激发员工积极 性。
人才分布不均衡： 不同行业、地区、 企业间人才分布 不均
人才素质参差不 齐：高技能人才 匮乏，低技能人 才过剩
人才流失严重： 优秀人才外流， 企业人才流失严 重
人才培养机制不 完善：缺乏系统 的人才培养和激 励机制
人才素质参差不齐
专业技能水平差异大 职业素养和道德水平有待提高 缺乏创新精神和团队协作能力 人才流失严重，影响企业发展
建议：完善人才激励机制，激 发人才的积极性和创造力
展望：未来人才经营发展的趋 势和方向
展望：构建更加科学、合理、 高效的人才经营体系
Ppt
THANK YOU
汇报人：PPT
汇报时间：20XX/01/01
某地区政府的人才政策创新
背景：某地区政府面临人才流失和人才短缺的问题
政策创新：制定了一系列具有吸引力的人才政策，如提供丰厚的薪酬和福利待遇、建立 人才库、提供培训和发展机会等
实施效果：成功吸引了大量的人才，提高了当地的人才竞争力，推动了经济发展和社会进步
经验总结：政府需要重视人才的重要性，不断创新人才政策，提高人才吸引力和留用率
及时反馈与调整：定期对员工进行绩效反馈，及时调整考核标准和方 法，确保考核体系与公司战略目标保持一致。
激励与惩罚措施：根据考核结果，采取相应的激励和惩罚措施，激 发员科研机构的合作，引进优秀人才
突破企业培训瓶颈课件(PPT37张)
兔子四次失败的原因
第一回合:心态管理不好 第二回合:目标管理不到位 第三回合:行为管理出了问题 第四回合:学习创新及时间管理没跟上
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
E-Learning的价值
E-Learning使用前的两大认识误区:
认为一旦使用ELN就可以构件学习型企业
认为只有学习型企业才可以使用ELN
E-Learning的真正价值--帮助企业构件学习型组织的唯一培训管理工具
ELN的特别意义
统一的学习平台 内部交流 共同的管理语言
学习型组织的建立
光阳摩托
国光股份
扬州电信
天马集团
培训方式 图书 课程包 远程教育
优点
本低
方便 及时性 结合企业实际，互动性好 贴和企业实际 拓展人际关系 形式易于接受 无成本
缺点
效果差,难以跟踪评估
课程难以选择,不易管理 时间限制；场地、设备成本较高；不 易管理 成本高、组织困难、不能反复学习 授课不全面、不系统，有局限性；要 有固定的场地 针对性不强；成本高；场地、时间限 制 仅适合于基础知识培训，无法普及普 通员工 授课不全面、不系统
方式 对象 课程
使用前
使用后
外训
ELN+ 外训
突破人才经营瓶颈PPT课件
权（别忘了，必要时收回权力。） 对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。 送到分（子）公司或网点去历练。
15
说明：
2、高管应该怎样去盯一个“准人才”？ 小心他最容易出错的地方； 收集有关他的反馈信息，包括同事、客
户、供应商与同行； 随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺
失。
16
思考
什么样的人可以算是“准人才”？
“准人才”对自己的分数差距和职业生 涯规划应该可以查知。
7
说明：
2、快速培养一个人才，就像叫一份快餐 一样：简单、精致、可口、快速。
指派一位“辅导员”就最重要的功能密 集教育。
带在高管的旁边随时作on-line沙盘推演。 暂时性调派，与原主管一起工作。
8
思考：
人才就跟学生一样，很容易出现“偏科” 的现象，怎么弥补？
5
思考：
在自己公司里培养一个，最快的方法是 什么？
因为公司业务扩张很快，人才总是不够，令 人欣赏的的人才就更稀少了。
6
说明：
1、培养人才基本上应该是实施“干部储 备”制度。
各种岗位的资格要求应该做成表列而且 量化。
见习经理（各级主管）计划包括“岗位 模拟”、“问题分析”、“决策推演” 等方法。
25
★公司发展有不同的阶段，所以对人 才也有不同的要求。你会不会区隔你 的人才？
—— 打天下与治天下的人不同。 小饭馆与大餐厅的掌厨也应该 不同。
用对时间
26
说明
1. 按照公司的发展，我们在不同的阶段 需要什么样的人才？
创业时 能够在特定的市场吃一口饭。
（任务导向）
立足时 能够留住公司的核心人员，
提示：在绩效考核表中注明他的不足。 用二元体系方法升迁。 以见习的方式轮岗。
15
说明：
2、高管应该怎样去盯一个“准人才”？ 小心他最容易出错的地方； 收集有关他的反馈信息，包括同事、客
户、供应商与同行； 随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺
失。
16
思考
什么样的人可以算是“准人才”？
“准人才”对自己的分数差距和职业生 涯规划应该可以查知。
7
说明：
2、快速培养一个人才，就像叫一份快餐 一样：简单、精致、可口、快速。
指派一位“辅导员”就最重要的功能密 集教育。
带在高管的旁边随时作on-line沙盘推演。 暂时性调派，与原主管一起工作。
8
思考：
人才就跟学生一样，很容易出现“偏科” 的现象，怎么弥补？
5
思考：
在自己公司里培养一个，最快的方法是 什么？
因为公司业务扩张很快，人才总是不够，令 人欣赏的的人才就更稀少了。
6
说明：
1、培养人才基本上应该是实施“干部储 备”制度。
各种岗位的资格要求应该做成表列而且 量化。
见习经理（各级主管）计划包括“岗位 模拟”、“问题分析”、“决策推演” 等方法。
25
★公司发展有不同的阶段，所以对人 才也有不同的要求。你会不会区隔你 的人才？
—— 打天下与治天下的人不同。 小饭馆与大餐厅的掌厨也应该 不同。
用对时间
26
说明
1. 按照公司的发展，我们在不同的阶段 需要什么样的人才？
创业时 能够在特定的市场吃一口饭。
（任务导向）
立足时 能够留住公司的核心人员，
提示：在绩效考核表中注明他的不足。 用二元体系方法升迁。 以见习的方式轮岗。
2人才突破瓶颈-PPT精选文档
从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
思考 请神容易送神难
4 3 2 1
先与他讨 论现状与 他当时承 诺之间的 差距
再给他重新出 发的时间和我 们答应的条件 征求他的意见 ，分析给方面 问题，上报领 导
如果不成 ，我们就 考虑换岗 ，并检讨 报酬
缩小职权 ，形同逼 退
老总不能只是推动目标绩效达成，更要为下属铺路
提拔一个准人才，高管应该协助他什么？ 防范他什么？
－－准人才， 有时候也要盯一盯 扶上马 送一程
此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo )
提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？
1.高管应该怎样去拉一下“准人才”
a.用三个阶段去培植他
思考
人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”，怎么弥补？
该员工对财务不熟悉，市场性不强
在绩效考核中标明不足 前方 连长 后方 团参谋 前线 销售专员
计划（幕僚）
用二元体系方法升迁
以见习的方式轮岗
市场主管
团长
师长
师参谋
军参谋
销售主管
销售经理
市场经理
市场总监
防止外流，必先内流
从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo )
余世维博士
此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo )
“人员”与“人才”的主要分别在哪 里？
价值
－－人才的价值应该较高，报酬也较 高，更重要的是，他的贡献也必须较 高
报酬
贡献 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo )
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛恨 开会，而且不喜欢下红头文件， 他经常在口袋里放着3M的立可 贴，看到问题就写下贴在别人电 脑上、办公桌上或者墙壁上。 只要在公司看见这个员工，他就 会上去问自己的纸条有没有解决。
突破人才培养瓶颈(PPT 68页)
备注
职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
5 4
学习与 培训流程 (how)
培训需求分析
第二步 列出重要的技能项目
可能涉及的能力(课程)
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning
重要性（5分制）
5 5
备注
高效会议管理 如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度
“我们是生产人才的，顺 便制造一些电器。”
---松下幸之助
生产人才的方法
企业培训体系
企业培训体系
管理/执行体系 (execute)
课程体系 (what)
学习与 培训流程 (how)
培训组织 (who)
学习文化 (why)
课程体系 (what)
主要工作职责 负责培训方案的设 计
基于岗位胜任的课程体系
可能涉及的能力(课程)
如何创建学习型组织 如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划 如何搞好企业培训管理 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧 如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度 职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估 负责教材开发 负责授课 组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力 和特长
负责新员工培训
职业生涯发展方案 的设计与实施
课程体系 (what)
课程来源
2、基于知识管理的内部课程
学习与 培训流程 (how)
培训实施方式
公开课 内训-外聘讲师
【余世维精典讲义】突破人才经营瓶颈468440
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
• a.从公司的角度看，上这个岗位 需具备什么“价值”？
• b.他的“价值”哪些现在可以利 用，哪些未来才能利用？
• c.他的价值在公司中与行业中相 对不同的程度有多少？
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【余世维精典讲义】突破人才经营瓶 颈468440
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力
考虑阶段性调整 •如果开口要15000
•1.面试者是否 愿意接收挑战
•那么可以第一个月10000 （5000） •第二个月12000（3000） •第三个月15000＋5000＋3000
•2.考察面试者 时候对自己的 承诺有信心
•3.减少高薪资 的风险
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【余世维精典讲义】突破人才经营瓶 颈468440
•管理学硕士
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•√
•日常管理
•√
•管理制度制定
•× •管理战略发展
• 为现在的他付款还是为以后的他付款
【余世维精典讲义】突破人才经营瓶 颈468440
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力
• c.他的价值在公司中与行业中相 对不同的程度有多少？
•为什么我们 的人才成长 慢，是因为 没有放到行 业市场中去
•在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？
•1.培养人才基本上是实施“储备干部”制 度 •一个公司，至少应该有1％的储备干部，
•储备干部可以随时上岗，随时替代或暂时替代部门经理 或分公司负责人
•储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征
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【余世维精典讲义】突破人才经营瓶 颈468440
• 和老板在行业发展上有无分 歧
突破人才瓶颈培训课件
c 参考日本用人的多功能概念
分工太细;有些事没人管;有些事好多人管 丰田规定：一个人不能只适合一个岗位;要同 时适应三 四个职位
d 实在留不住;就搞清楚他离开的真正原因;以便 亡羊补牢
3 思考 a 他离开那家公司的真正原因; 他再从你这里跳出去的机率大小
他离开的真正原因;会不会因为同样的原因而离开
1 培养人才基本上是实施储备干部制度 一个公司;至少应该有1％的储备干部;
储备干部可以随时上岗;随时替代或暂时替代部门经理或 分公司负责人 储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征
储备干部制度
a 各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化
担任公司财务经理需要具备什么学历 具备哪些经验 哪些资格证书 公司有哪些职位可以接替财务经理职位 这个才叫 储备
在绩效考核中标明不足 用二元体系方法升迁 以见习的方式轮岗
前方 连长 团长 师长
后方 前线 团参谋 销售专员 师参谋 销售主管 军参谋 销售经理
计划幕僚
市场主管 市场经理 市场总监
防止外流;必先内流
从外面挖掘一个人才;你要注意什么
用较高的待遇挖一个现成的人才是大 多数公司的常用手法
从外面挖掘一个才;你要注意什么
行业精英
为什么我们 的人才成长 系列1 慢;是因为没 有放到行业 市场中去
我们需要的人才;是为了我们的公司在行业中能够有竞争 力;所以我们不但要确定该人才在是公司里的人才;更要 是行业里的人才
2 人才的贡献≥公司支付的报酬
a 贡献潜力如何证明 如果他是一个面 试者
b 支付报酬可以考虑阶段性调整;在贡 献大小还无法确认以前
人员与人才的主要分别在哪里
人才的价值应该较高;报酬也较高;更重 价值 要的是;他的贡献也必须较高
突破管理瓶颈培训课件(PPT40张)
赞美+引导
教导
能力提升
.
教导应用开放式引导问句
用赞美、引导的方法：公司才会有储备人才！！
你培养部属了吗？
• • • • • • • • 领导：这个工作交给**去做嘛！我们来讨论这个项目 中层:我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后再慢慢教吧？ 领导：领导，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？ 中层：公司人事部门安排的培训我一定派部属参加，平常外面办的一 些培训，只要不耽误工作我一定派部属参加。 领导：你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？ 中层：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主的，我 能怎么谈？ 领导：培训后你的部属有什么改变？ 中层：你指有是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相信你也 知道，你相信那些培训对他们将来一定会有帮助。
管理能力的培育方法
问部属【你认为怎样】
让他们深入思考，并学到发掘问题的能力。 他们将创意具体实现的良好机会、给予鼓励 可养成正确判断事务与决策的习惯
让部属掌握事实
提商他们的分析能力，学到对问题的预测 以及归纳的能力 让他们养成慎重从事有良好习惯 让他们了解处理事情前须行掌握事实 让他们养成行动前先深入思考的习惯
细节（量化）决定成败 交谈、规章制度、岗位、 说明书、计划书…都要 细节量化.
这个故事说明了什么？？
障碍 4
• 只重结果不重思想
结果定义:只有把过程做对了,结果才能好的! 过程要对自己行为负责任.
案例: 1:去医院看病,相对而言,结果重要还是过程重要!------结果 2:在管理中认为过程重要还是结果重要?----------------过程 3:在父母的教导是过程重要还是结果重要?-------------过程
目标必须有可能达成才会去追，它不可以达 成，也不会去追的 two
突破人才培养瓶颈人才决定企业成败.pptx
第三级 第四级
:
第五级
既重视对的员工口袋的投入,又不放松
对脑袋投入.这就是他被誉为“中国
企业界的常青树”的秘诀所在！
通用电气杰克·韦尔奇的观点
单击此处编辑母版文本样式 第二级 你第可三以级拒绝学习， 第第但四五你级级的竞争对手不会！
——杰克·韦尔奇
单击此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级
D16 基于胜任力的面试技术 D01 如何选、育、用、留人才 A33 管理者如何进行沟通与激励 B03 成功的项目管理 A21A中国式管理—分层授权 D13 问题员工管理
A42 时间管理 A23 管理者如何做好角色定位 A30 从专业人才走向管理 A09 高效会议管理技巧
A39 提升人际交往能力的五把钥匙 D03 绩效管理实务
第五级 管 营 服 资 管 作 开 管 管 理销务源理业发理理
岗位与专业胜任力
系系系系系管系系系
列列列列列理列列列
基本素质 产品知识 公司知识
基本胜任力
举例：A公司管理人员课程体系
储备干部 基层主管 中层主管 高层主管
A38 NLP水性领导力的八项修炼
A20A 中国式管理--管理VS领导
单击此处编辑母版文本样式 C02 如何创建学习型组织
第四级
第五级 培训
知识管理 内部课程制作
内部
知识管理过程
单击此课程处编辑母版文本样式
第二级
第三级
第四级 第五级
显性知识 结构化
隐性知识 显性化
结构知识 电子化
培训体系构成要素（三）
单击此处编辑母版文本样式
第二级
培训师资
培训形式
第三级
第四级 培训内容
突破人才经营瓶颈培训教程76页PPT
突破人才经营瓶颈培训教程
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
如何突破自己的工作瓶颈PPT课件
我建议你：
如果是你直管的事，你不应该沉默 / 向老板汇报要有 实证 / 千万不要到处张扬。
11
解读
④ 老板娘打电话来查帐，怎么办？ ——
因为每个老板娘都以为她比老板更伟大，也更有资格查帐。
我建议你：
先就一些敏感的事物，征求老板的意见 / 老板的任何亲 人查问都没有必要和盘托出 / 以最快的速度让老板知道。
我没办法指挥我的副手，他是老板的侄子 / 总经理的同学（别的部门）告了我一状 / 我 不敢告诉董事长，他儿子（我们采购总监） 拿回扣 / 老板娘打电话来查帐，怎么办？
8
解读
① 我没有办法指挥我的副手工他是老板 的侄子 ——
因为每一位老板的亲属都认为他是 “自己人”，真正的 管理者。
我建议你：
把组织系统和岗位职责跟老板说清楚 / 也跟当事人说清 楚 / 尽量不依赖 “难以指挥的家庭成员”（培养自己的 人手）。
25
解读
③ 工作手册和有关规定早就发下去了 ——
手册和规定都死的，往抽屉里一掏，就等于没有发过。
我建议你：
手册和规定中没有做到的部分要挑出来。不断加强 / 与 现实脱节的规定应该排除 / 任何要求要具体的说明。
26
解读
④ 我向上级反映某些人不能用，没有结 果 ——
反映一个人不能用以前，你要 [ 曾经做过某些努力 ] 。当 然，最好是开始就用对人。
——天天处理麻烦， 你哪有时间搞好部门工作呢？
公司其实常给我们上课 / 同样的错误有些 人就是一再地犯 / 工作手册和有关规定早 就发下去了 / 我向上级反映某些人不能用， 没有结果。
23
解读
① 公司其实常给我们上课 ——
上过课不表示能理解；能理解不表示会落实。而有的 操作用嘴巴说是没有用的。
如果是你直管的事，你不应该沉默 / 向老板汇报要有 实证 / 千万不要到处张扬。
11
解读
④ 老板娘打电话来查帐，怎么办？ ——
因为每个老板娘都以为她比老板更伟大，也更有资格查帐。
我建议你：
先就一些敏感的事物，征求老板的意见 / 老板的任何亲 人查问都没有必要和盘托出 / 以最快的速度让老板知道。
我没办法指挥我的副手，他是老板的侄子 / 总经理的同学（别的部门）告了我一状 / 我 不敢告诉董事长，他儿子（我们采购总监） 拿回扣 / 老板娘打电话来查帐，怎么办？
8
解读
① 我没有办法指挥我的副手工他是老板 的侄子 ——
因为每一位老板的亲属都认为他是 “自己人”，真正的 管理者。
我建议你：
把组织系统和岗位职责跟老板说清楚 / 也跟当事人说清 楚 / 尽量不依赖 “难以指挥的家庭成员”（培养自己的 人手）。
25
解读
③ 工作手册和有关规定早就发下去了 ——
手册和规定都死的，往抽屉里一掏，就等于没有发过。
我建议你：
手册和规定中没有做到的部分要挑出来。不断加强 / 与 现实脱节的规定应该排除 / 任何要求要具体的说明。
26
解读
④ 我向上级反映某些人不能用，没有结 果 ——
反映一个人不能用以前，你要 [ 曾经做过某些努力 ] 。当 然，最好是开始就用对人。
——天天处理麻烦， 你哪有时间搞好部门工作呢？
公司其实常给我们上课 / 同样的错误有些 人就是一再地犯 / 工作手册和有关规定早 就发下去了 / 我向上级反映某些人不能用， 没有结果。
23
解读
① 公司其实常给我们上课 ——
上过课不表示能理解；能理解不表示会落实。而有的 操作用嘴巴说是没有用的。
突破人才培养瓶颈
突破人才培养瓶颈----如何高效低成本开展全员培训第一讲突破人才培养瓶颈（上）1、前言2、企业需要什么样的人才用数学坐标来描述人才，横坐标为工作态度，纵坐标为工作能力。
形成的四个象限代表四类人。
第一象限的人既有工作态度、又有工作能力，所以这就是企业真正需要的人。
把这四个象限人重新定义一下，我们把第一个象限叫“人财”，是财富的财，因为这个象限的人能真正给企业带来财富。
第三象限叫“人裁”，是裁员的裁，这样的人既没有能力、又没有态度，所以他在企业不是我们讲的人力资源，而是企业的负债，这样的人企业一定要果断、及时地把它裁掉。
现在有一种说法，把总裁定义为“总要裁人”的人。
所以作为一个总裁，如果不能及时把没用的人裁掉，他也就不是一个合格的总裁。
第四象限叫“人材”，材料的材，看到这个字，我们就想到森林里面的木材，是可塑之材。
这类人有好的工作态度，我们只需要给他提供很多技能方面的培训，他就能很快地成为我们要的第一象限的人，能给企业带来财富的人。
第二象限叫“人才”，我们为什么把它定义为大家通常说的“人才”？因为企业不断到人才市场去招聘，想招一些真正有能力的人回来，但是招回去以后我们发现他们并没有给企业带来财富。
往往在应聘的时候，这类人可能口口声声地说：“我进入企业一定会努力工作的”，但是到了企业以后，很多的人其实并没有很努力地去工作。
我曾经碰到一个年轻人，他在上海到处找工作，终于有一天，他找到了一份做外贸工作，进入企业一周后，我碰到他我说：“工作怎么样？”他说：“还可以，主要负责帮企业找生产厂家。
”但他拿到单子以后，并没有很努力去做，他说：“现在不用太着急，在三个月的试用期内，我完成这些任务是没有提成的，也就是说，三个月后，如果有很多产品都找到了合适的厂家，到时候才会有奖励”。
于是我对比了一下，在他没找到工作的时候，他是那么的焦虑，一旦找到工作，可能由于单位的制度等等不如他意，他就变得并不那么努力了。
所以，第二项限就是指那些在应聘时展示了自己的经历、学历、能力，但工作态度不一定好的人。
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•特别津贴 不放入整体薪资中
•常见做法：从分管副总经理薪水中出
•
特别津贴，由其他方式补（其他卡）
•形式简单，知情人少；不符合要求可以扣除
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突破人才瓶颈培训课件
•从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
•b.他的承诺和事实可能不符
•对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部 应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记 录。一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考 虑他的薪水问题
突破人才瓶颈培训课件
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2020/11/24
突破人才瓶颈培训课件
•“人员”与“人才”的主要分别在哪 里？
•－－人才的价值应该较高，报酬也较 •价值 高，更重要的是，他的贡献也必须较
高
•报酬
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•贡献
突破人才瓶颈培训课件
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
• a.从公司的角度看，上这个岗位 需具备什么“价值”？
突破人才瓶颈培训课件
•2.快速培养一个人才，就像叫一份快餐：
•
简单、精致、可口、快速
•a.指派一位“辅导员” •b.带在高管的旁边随时作ON-LINE沙盘操演 •c.暂时性调派，与原主管一起工作
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•没有做过三个以上的项目 不得升部门经理 •没做过三个部门以上的经理 不得提副总
突破人才瓶颈培训课件
•公司到了三、四阶段，对于还停留 在一、二阶段的人才不要留
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突破人才瓶颈培训课件
•2.对于完成阶段性任务的战友如何安置
•a.增加年供但不升迁 •b.派研发中心或顾问群 •c.转战第二相关专业 •d.增派特别助理 •e.只担任董事或股东
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突破人才瓶颈培训课件
•思考 杯酒释兵权
•3.减少高薪资 的风险
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突破人才瓶颈培训课件
• 2.人才的贡献≥公司支付的报酬
• c.报酬除基本薪资之外，还可以考虑团队奖金、 教育训练奖金与红利
• 基本薪资＋团队奖金＋教育训练奖金 ＋业绩奖金＋红利＝工资报酬
•如果开口要15000
•绩 效
• 基本薪资8000
分 • 团队奖金2000
•思考每一个人的职能极限 •最多做到经理的人，就不要提拔副总 •不要超过他个人的职能极限 •会导致 集体平庸化 •把一个优秀的经理提拔成一个平庸的副总，然后 导致集体平庸化 •如果提拔错了，要记录下来，分析，下次注意
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突破人才瓶颈培训课件
•公司发展有不同阶段，对人才需求也有不 同的要求，你会不会区隔你的人才？
•“夕阳人才”
•聘请某公司或某政府机关老年人才为公司顾问，发 放津贴，在其退休后到公司供职。
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•在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？
•1.培养人才基本上是实施“储备干部”制 度 •一个公司，至少应该有1％的储备干部，
•储备干部可以随时上岗，随时替代或暂时替代部门经理 或分公司负责人
•a.指出他的瓶颈 •b.要求他接收再教育 •c.给他好听的头衔但不要委以重权 •d.事前做好有关规定，包括年龄限制等等 •e.动之以情，在愉快的场合劝说
• b.他的“价值”哪些现在可以利 用，哪些未来才能利用？
• c.他的价值在公司中与行业中相 对不同的程度有多少？
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1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力
• b.他的“价值”哪些现在可以利 用，哪些未来才能利用？
•管理学硕士
• 要问四个问题：
• 1.您曾经做过什么成功的项目
• 2.我们公司现在有三个问题，你怎么看？如果是您， 您怎么避免或解决
• 3.依您看，我们所在的这个行业在未来5年会有什么 样的发展，我们该怎样应对这个发展。
• 4.近期行业内的大事
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• 2.人才的贡献≥公司支付的报酬
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• 2.人才的贡献≥公司支付的报酬
• a.“贡献潜力”如何证明？如果他是 一个面试者？
• b.支付报酬可以考虑“阶段性”调 整，在贡献大小还无法确认以前
• c.报酬除基本薪资之外，还可以考 虑团队奖金、教育训练奖金与红利
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• 2.人才的贡献≥公司支付的报酬 • a.“贡献潜力”如何证明？如果他是一个面试者？
•－－打天下与治天下不同，小饭馆与 破人才瓶颈培训课件
•1.按照发展阶段不同，我们需要不同的人才
•a.创业阶段需要 任务导向型人才 •能让公司生存人才最需要 •b.立足阶段需要 作业导向型人才 •能够制定工作规范的人才最重要
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•扶上马 送一程
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•提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？
•1.高管应该怎样去拉一下“准人才”
•a.用三个阶段去培植他 •授权 赋能 分权 •b.对他所负责的项目定期检讨缺失，或者 告诉他你的忧虑和疑惑
•c.送到分公司、子公司去历练
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市场总
监
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•从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
•－－用较高的待遇挖一个现成的人才 是大多数公司的常用手法
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•从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
•1.既然是钓之以利，就要注意下列问题
•a.他的薪资在公司薪资体系里会很凸出
•
（影响到其它员工的士气）
• 思考
• 人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”，怎么弥补？
• 该员工对财务不熟悉，市场性不强
• 在绩效考核中标明不足 • 用二元体系方法升迁 • 以见习的方式轮岗
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• 前方
僚）
后方
前线
计划（幕
• 连长 团参谋 销售专员 市场主 管
• 团长 师参谋 销售主管 市场经
理
• •
防止外流，必先内流 师长 军参谋 销售经理
•c.成长阶段需要 竞争导向型人才
•能使公司产品差异化的人才最需要
•d.扩张阶段需要 标杆导向型人才
•能够帮助公司形成文化和具有战略前瞻性的 人才最重要 •e.成熟阶段需要 变革导向型人才 •具有创新精神、大胆革新的人才最重要
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•公司在一、二阶段，不要使用三、 四阶段的人才
• 思考
• 什么样的人才可以被称作“准人才”？
• 有可以肯定的绩效和能力 • 还有可以发展的空间 • 人机关系和团队协作良好
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•即便是人才，还有等级和功能之分，要知 道他的弱点和极限？
•－－这世上没有完人，一件事情不可 能所有人都会，一个人也不可能会所 有事情
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•1.该部门业绩一直不佳，你觉得可以把这个部门的业绩带到多少？
•2.该部门人员冗余，你是否觉得可以精简？
•3.该部门成本一直居高不下，你觉得可以减少几个百分点？
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•从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
•c.他有可能要求持股
•在公司不满两年，不分股 •不能都是干股 •员工持股比例不大于30％ •人员太多的话，通过分公司、子公司股票解决 •不要一次都给 •不许把股票带走，公司按市价收回（所以，股票一定有公 司代管，不许流通）
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•从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
•2.他有可能水土不服
•a.他不适应我们的文化 •b.他不适应我们的游戏规则 •c.他不适应我们的权利架构
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•提拔一个准人才，高管应该协助他什么？ 防范他什么？
•－－准人才是最接近人才的人，所以 还是要拉一下，因为不是确定人才， 有时候也要盯一盯
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•通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛 恨开会，而且不喜欢下红头文件， 他经常在口袋里放着3M的立可 贴，看到问题就写下贴在别人电 脑上、办公桌上或者墙壁上。 •只要在公司看见这个员工，他 就会上去问自己的纸条有没有解 决。
突破人才瓶颈培训课件
•提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？
•储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征
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•“储备干部”制度
•a.各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化
•担任公司财务经理需要具备什么学历 •具备哪些经验 哪些资格证书 •公司有哪些职位可以接替财务经理职位 •这个才叫 “储备”
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解，
挂 • 教育训练奖金2000
钩
薪 • 业绩奖金3000
资 • 红利＝15000＋红利
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• 是否基本称职 • 对团队是否关心 • 是否对下属有教育和传
授
• 部门业绩如何
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• 2.人才的贡献≥公司支付的报酬
•避免 高薪养懒汉。 •避免 因为某些人便宜，便减少对他的考核，让他进入公 司，让不是人才的人进公司，是团队的灾难，会给公司带来 很大的不利因素。 •用三个人，给四份薪水，做五个人的工作
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•担 •有能力的人没办法被提拔到更高的职位 忧 •关键岗位人才突然跳槽，无人接替
突破人才瓶颈培训课件
•“储备干部”制度
•c.准人才要对自己的分数差距和职业生涯规划 知悉