(最新)突破人才培养瓶颈人才决定企业成败讲义课件
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时代光华突破人才培养瓶颈
可能涉及的能力
如何创建学习型组织
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
重要性（5分制）
3 5 5 4
备注
如何搞好企业培训管理
3
高效会议管理
5
时间管理
3
有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师
5
企业文化/企业制度
5
职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
•案例:培训专员岗位胜任分析
主要工作职责
负责培训方案的设 计
主要任务
组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
可能涉及的能力(课程)
如何创建学习型组织
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
负责教材开发 负责授课
如何搞好企业培训管理 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧
•增加组织能力
•培训
•知识管理 •内部课程制作
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时代光华突破人才培养瓶颈
•课程体系 •(what)
•课程来源
•2、基于知识管理的内部课程
案例:培训一个销售经理
•<大客户销售技巧> •培训费2000元
•销售员
•销售经理
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余世维讲座-突破人才瓶颈PPT共65页
余世维讲座-突破人才瓶颈
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
突破人才经营瓶颈课件
建立科学的薪酬体系：根据员工 能力和贡献确定薪酬水平，激励 员工努力工作。
提供培训和发展机会：为员工提 供培训和发展机会，帮助员工提 升技能和知识水平，增强员工归 属感和忠诚度。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
实施绩效考核：通过设定明确的 目标和考核标准，对员工进行公 正、客观的评价，激发员工积极 性。
人才分布不均衡： 不同行业、地区、 企业间人才分布 不均
人才素质参差不 齐：高技能人才 匮乏，低技能人 才过剩
人才流失严重： 优秀人才外流， 企业人才流失严 重
人才培养机制不 完善：缺乏系统 的人才培养和激 励机制
人才素质参差不齐
专业技能水平差异大 职业素养和道德水平有待提高 缺乏创新精神和团队协作能力 人才流失严重，影响企业发展
建议：完善人才激励机制，激 发人才的积极性和创造力
展望：未来人才经营发展的趋 势和方向
展望：构建更加科学、合理、 高效的人才经营体系
Ppt
THANK YOU
汇报人：PPT
汇报时间：20XX/01/01
某地区政府的人才政策创新
背景：某地区政府面临人才流失和人才短缺的问题
政策创新：制定了一系列具有吸引力的人才政策，如提供丰厚的薪酬和福利待遇、建立 人才库、提供培训和发展机会等
实施效果：成功吸引了大量的人才，提高了当地的人才竞争力，推动了经济发展和社会进步
经验总结：政府需要重视人才的重要性，不断创新人才政策，提高人才吸引力和留用率
及时反馈与调整：定期对员工进行绩效反馈，及时调整考核标准和方 法，确保考核体系与公司战略目标保持一致。
激励与惩罚措施：根据考核结果，采取相应的激励和惩罚措施，激 发员科研机构的合作，引进优秀人才
突破人才瓶颈培训课件
•特别津贴 不放入整体薪资中
•常见做法：从分管副总经理薪水中出
•
特别津贴，由其他方式补（其他卡）
•形式简单，知情人少；不符合要求可以扣除
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突破人才瓶颈培训课件
•从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
•b.他的承诺和事实可能不符
•对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部 应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记 录。一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考 虑他的薪水问题
突破人才瓶颈培训课件
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2020/11/24
突破人才瓶颈培训课件
•“人员”与“人才”的主要分别在哪 里？
•－－人才的价值应该较高，报酬也较 •价值 高，更重要的是，他的贡献也必须较
高
•报酬
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•贡献
突破人才瓶颈培训课件
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
• a.从公司的角度看，上这个岗位 需具备什么“价值”？
突破人才瓶颈培训课件
•2.快速培养一个人才，就像叫一份快餐：
•
简单、精致、可口、快速
•a.指派一位“辅导员” •b.带在高管的旁边随时作ON-LINE沙盘操演 •c.暂时性调派，与原主管一起工作
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•没有做过三个以上的项目 不得升部门经理 •没做过三个部门以上的经理 不得提副总
突破人才瓶颈培训课件
•公司到了三、四阶段，对于还停留 在一、二阶段的人才不要留
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突破人才瓶颈培训课件
•2.对于完成阶段性任务的战友如何安置
•a.增加年供但不升迁 •b.派研发中心或顾问群 •c.转战第二相关专业 •d.增派特别助理 •e.只担任董事或股东
突破管理瓶颈培训讲义(PPT 68张)
• • 小刘的回答：火车票都卖完了 小李的回答：火车票确实卖完了。我设计了其他一些办法如下，请老板决定：
买高价票，每张要多花100元，现有15张 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息 如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX； 到达时间： XX； 买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。。。。。。 如果可以坐汽车，包车费用是XX元 如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是。。。。。。，票价X元
领导的处理方法是：赞美+引导（80％用， 此方法效果会慢一点） 对于很紧急的事情要叫他去做？：可以先 教他怎么做。 （用的时候占20％，此方法较快） 做为下属去请示上级的时候应该做到以下 几点： 1.描述状态如何？ 2.方法三种。 3.你建议用哪一种，理由是什么？
障碍1：猴子跳到了自己的背上
责任是一只猴子，如 果你不懂如何回答下 属的请示，一转眼之 间，猴子就会跳到你 的身上。然后，你就 不再有上下班时间， 不再有周末，不再有 假日。
总裁的故事：蒋总要求下属“要给选择题，而不是问答题”
回答都是火车票已售完，为什么一个回答是完成任务，一个回答是提供结果？ 请看蒋总的案例： 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX医疗设备公司 却要派10个人去青岛参加一个展会。根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证 晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。没办法， 27号（预售的第一天）一大早， 公司老板只好派小刘去火车站买车票，没过多久，小刘就回来了，说窗口的所有火车票， 包括软卧、硬卧都卖完了，再一问，小刘就什么都不知道了，口里还振振有辞，说公司 规定坐火车，老板气得要命，说小刘真不会办事，专门作任务。没办法，老板又派小李 再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来，小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听， 听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。心里想，你也不过如此，就走了。 过了一会，老板出来了，对小刘说，你向人家小李学学，人家这才是作结果。小刘很不 服气，说小李不也没有买到火车票吗？ 老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的
买高价票，每张要多花100元，现有15张 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息 如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX； 到达时间： XX； 买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。。。。。。 如果可以坐汽车，包车费用是XX元 如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是。。。。。。，票价X元
领导的处理方法是：赞美+引导（80％用， 此方法效果会慢一点） 对于很紧急的事情要叫他去做？：可以先 教他怎么做。 （用的时候占20％，此方法较快） 做为下属去请示上级的时候应该做到以下 几点： 1.描述状态如何？ 2.方法三种。 3.你建议用哪一种，理由是什么？
障碍1：猴子跳到了自己的背上
责任是一只猴子，如 果你不懂如何回答下 属的请示，一转眼之 间，猴子就会跳到你 的身上。然后，你就 不再有上下班时间， 不再有周末，不再有 假日。
总裁的故事：蒋总要求下属“要给选择题，而不是问答题”
回答都是火车票已售完，为什么一个回答是完成任务，一个回答是提供结果？ 请看蒋总的案例： 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX医疗设备公司 却要派10个人去青岛参加一个展会。根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证 晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。没办法， 27号（预售的第一天）一大早， 公司老板只好派小刘去火车站买车票，没过多久，小刘就回来了，说窗口的所有火车票， 包括软卧、硬卧都卖完了，再一问，小刘就什么都不知道了，口里还振振有辞，说公司 规定坐火车，老板气得要命，说小刘真不会办事，专门作任务。没办法，老板又派小李 再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来，小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听， 听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。心里想，你也不过如此，就走了。 过了一会，老板出来了，对小刘说，你向人家小李学学，人家这才是作结果。小刘很不 服气，说小李不也没有买到火车票吗？ 老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的
2人才突破瓶颈-PPT精选文档
从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
思考 请神容易送神难
4 3 2 1
先与他讨 论现状与 他当时承 诺之间的 差距
再给他重新出 发的时间和我 们答应的条件 征求他的意见 ，分析给方面 问题，上报领 导
如果不成 ，我们就 考虑换岗 ，并检讨 报酬
缩小职权 ，形同逼 退
老总不能只是推动目标绩效达成，更要为下属铺路
提拔一个准人才，高管应该协助他什么？ 防范他什么？
－－准人才， 有时候也要盯一盯 扶上马 送一程
此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo )
提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？
1.高管应该怎样去拉一下“准人才”
a.用三个阶段去培植他
思考
人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”，怎么弥补？
该员工对财务不熟悉，市场性不强
在绩效考核中标明不足 前方 连长 后方 团参谋 前线 销售专员
计划（幕僚）
用二元体系方法升迁
以见习的方式轮岗
市场主管
团长
师长
师参谋
军参谋
销售主管
销售经理
市场经理
市场总监
防止外流，必先内流
从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo )
余世维博士
此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo )
“人员”与“人才”的主要分别在哪 里？
价值
－－人才的价值应该较高，报酬也较 高，更重要的是，他的贡献也必须较 高
报酬
贡献 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo )
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛恨 开会，而且不喜欢下红头文件， 他经常在口袋里放着3M的立可 贴，看到问题就写下贴在别人电 脑上、办公桌上或者墙壁上。 只要在公司看见这个员工，他就 会上去问自己的纸条有没有解决。
【余世维精典讲义】突破人才经营瓶颈468440
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
• a.从公司的角度看，上这个岗位 需具备什么“价值”？
• b.他的“价值”哪些现在可以利 用，哪些未来才能利用？
• c.他的价值在公司中与行业中相 对不同的程度有多少？
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【余世维精典讲义】突破人才经营瓶 颈468440
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力
考虑阶段性调整 •如果开口要15000
•1.面试者是否 愿意接收挑战
•那么可以第一个月10000 （5000） •第二个月12000（3000） •第三个月15000＋5000＋3000
•2.考察面试者 时候对自己的 承诺有信心
•3.减少高薪资 的风险
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【余世维精典讲义】突破人才经营瓶 颈468440
•管理学硕士
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•√
•日常管理
•√
•管理制度制定
•× •管理战略发展
• 为现在的他付款还是为以后的他付款
【余世维精典讲义】突破人才经营瓶 颈468440
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力
• c.他的价值在公司中与行业中相 对不同的程度有多少？
•为什么我们 的人才成长 慢，是因为 没有放到行 业市场中去
•在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？
•1.培养人才基本上是实施“储备干部”制 度 •一个公司，至少应该有1％的储备干部，
•储备干部可以随时上岗，随时替代或暂时替代部门经理 或分公司负责人
•储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征
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【余世维精典讲义】突破人才经营瓶 颈468440
• 和老板在行业发展上有无分 歧
突破人才瓶颈培训课件
c 参考日本用人的多功能概念
分工太细;有些事没人管;有些事好多人管 丰田规定：一个人不能只适合一个岗位;要同 时适应三 四个职位
d 实在留不住;就搞清楚他离开的真正原因;以便 亡羊补牢
3 思考 a 他离开那家公司的真正原因; 他再从你这里跳出去的机率大小
他离开的真正原因;会不会因为同样的原因而离开
1 培养人才基本上是实施储备干部制度 一个公司;至少应该有1％的储备干部;
储备干部可以随时上岗;随时替代或暂时替代部门经理或 分公司负责人 储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征
储备干部制度
a 各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化
担任公司财务经理需要具备什么学历 具备哪些经验 哪些资格证书 公司有哪些职位可以接替财务经理职位 这个才叫 储备
在绩效考核中标明不足 用二元体系方法升迁 以见习的方式轮岗
前方 连长 团长 师长
后方 前线 团参谋 销售专员 师参谋 销售主管 军参谋 销售经理
计划幕僚
市场主管 市场经理 市场总监
防止外流;必先内流
从外面挖掘一个人才;你要注意什么
用较高的待遇挖一个现成的人才是大 多数公司的常用手法
从外面挖掘一个才;你要注意什么
行业精英
为什么我们 的人才成长 系列1 慢;是因为没 有放到行业 市场中去
我们需要的人才;是为了我们的公司在行业中能够有竞争 力;所以我们不但要确定该人才在是公司里的人才;更要 是行业里的人才
2 人才的贡献≥公司支付的报酬
a 贡献潜力如何证明 如果他是一个面 试者
b 支付报酬可以考虑阶段性调整;在贡 献大小还无法确认以前
人员与人才的主要分别在哪里
人才的价值应该较高;报酬也较高;更重 价值 要的是;他的贡献也必须较高
突破管理瓶颈培训课件(PPT40张)
赞美+引导
教导
能力提升
.
教导应用开放式引导问句
用赞美、引导的方法：公司才会有储备人才！！
你培养部属了吗？
• • • • • • • • 领导：这个工作交给**去做嘛！我们来讨论这个项目 中层:我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后再慢慢教吧？ 领导：领导，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？ 中层：公司人事部门安排的培训我一定派部属参加，平常外面办的一 些培训，只要不耽误工作我一定派部属参加。 领导：你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？ 中层：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主的，我 能怎么谈？ 领导：培训后你的部属有什么改变？ 中层：你指有是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相信你也 知道，你相信那些培训对他们将来一定会有帮助。
管理能力的培育方法
问部属【你认为怎样】
让他们深入思考，并学到发掘问题的能力。 他们将创意具体实现的良好机会、给予鼓励 可养成正确判断事务与决策的习惯
让部属掌握事实
提商他们的分析能力，学到对问题的预测 以及归纳的能力 让他们养成慎重从事有良好习惯 让他们了解处理事情前须行掌握事实 让他们养成行动前先深入思考的习惯
细节（量化）决定成败 交谈、规章制度、岗位、 说明书、计划书…都要 细节量化.
这个故事说明了什么？？
障碍 4
• 只重结果不重思想
结果定义:只有把过程做对了,结果才能好的! 过程要对自己行为负责任.
案例: 1:去医院看病,相对而言,结果重要还是过程重要!------结果 2:在管理中认为过程重要还是结果重要?----------------过程 3:在父母的教导是过程重要还是结果重要?-------------过程
目标必须有可能达成才会去追，它不可以达 成，也不会去追的 two
精品商务资料之(最新)突破人才培养瓶颈讲义课件
提高业绩 学习方式主要是: 公开课/光盘/图书 内训/E-learning
提高全员 基本素质
培训第三阶段: 全面提高员工能力
课程体系 (what)
基于岗位胜任的课程体系
案例:培训专员岗位胜任分析
主要任务
组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
主要工作职 责
负责培训方案的 设计
可能涉及的能力(课程)
负责培训实施及 相关培训行政基 础工作
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、 教学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估 负责教材开发 负责授课 组织职业生涯辅导会议
高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化 职业生涯规划与自我管理
负责新员工培训
职业生涯发展方
突破人才培养瓶颈
人才培养有哪些瓶 颈
企业需要什么样的人才? 人才培养误区 企业培训困惑 建立企业培训体系
什么是人才?企业需要什么样人 才?
能 力
Ⅱ
Ⅲ
Ⅰ
Ⅳ
态度
本资料来源
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什么是人才?企业需要什么样人 才?
课程体系 (what)
学习与 培训流程 (how)
培训组织 (who)
学习文化 (why)
课程体系 (what)
主要工作职责 负责培训方案的 设计
基于岗位胜任的课程体系
案例:培训专员岗位胜任分析
主要任务 组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划 可能涉及的能力(课程) 如何创建学习型组织 如何建立培训体系与制定年度培训计 划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划 如何搞好企业培训管理
突破人才培养瓶颈人才决定企业成败.pptx
第三级 第四级
:
第五级
既重视对的员工口袋的投入,又不放松
对脑袋投入.这就是他被誉为“中国
企业界的常青树”的秘诀所在！
通用电气杰克·韦尔奇的观点
单击此处编辑母版文本样式 第二级 你第可三以级拒绝学习， 第第但四五你级级的竞争对手不会！
——杰克·韦尔奇
单击此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级
D16 基于胜任力的面试技术 D01 如何选、育、用、留人才 A33 管理者如何进行沟通与激励 B03 成功的项目管理 A21A中国式管理—分层授权 D13 问题员工管理
A42 时间管理 A23 管理者如何做好角色定位 A30 从专业人才走向管理 A09 高效会议管理技巧
A39 提升人际交往能力的五把钥匙 D03 绩效管理实务
第五级 管 营 服 资 管 作 开 管 管 理销务源理业发理理
岗位与专业胜任力
系系系系系管系系系
列列列列列理列列列
基本素质 产品知识 公司知识
基本胜任力
举例：A公司管理人员课程体系
储备干部 基层主管 中层主管 高层主管
A38 NLP水性领导力的八项修炼
A20A 中国式管理--管理VS领导
单击此处编辑母版文本样式 C02 如何创建学习型组织
第四级
第五级 培训
知识管理 内部课程制作
内部
知识管理过程
单击此课程处编辑母版文本样式
第二级
第三级
第四级 第五级
显性知识 结构化
隐性知识 显性化
结构知识 电子化
培训体系构成要素（三）
单击此处编辑母版文本样式
第二级
培训师资
培训形式
第三级
第四级 培训内容
突破人才经营瓶颈培训教程76页PPT
突破人才经营瓶颈培训教程
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
如何突破成长瓶颈PPT课件
恰当的管理方法 敢管。管理管理，你不管他就不理。领导最讨厌的就是不敢得罪人
的干部，你不得罪人，就意味着要他去得罪人，如果是那样，你就快干到 头了；
会管。制定严明的制度，以制度管人。“唯有德者能以宽服民，其 次莫如猛。夫火烈，民望而畏之，故鲜死焉。水懦弱，民狎而玩之，则多 死焉。故宽难。”——郑国宰相 子产
领导风格 不能为所欲为。根据组织目标与现有成员的情况，找出最佳的领
导方式，并运用正确的方式影响部属。团队主管要根据目标与应有的行 为来决定团队需要什么领导风格；
巧妙转变团队的领导风格。如果要改变团队的领导风格，那么， 首先要考虑到自己的权力与影响力是否足够（姜太公与周公旦）；充分 与团队人员沟通，让团队成员理解你。
这是一个强调团队精神的时代，公司的成功要靠整个团队（麦当 劳案例）。板块之间、模块之间，都存在着相互带动，在业务开拓中 ，要发挥“大公司业务、大零售业务、大结算业务”的组合优势，胸 怀全局，加强协作，提升我们的核心竞争力；
主动沟通。 好人脉是一座挖不尽的金矿，是一笔无形的巨大财富。营造好人脉
需要主动的去关心别人、容纳别人、宽恕别人，需要有宽广的胸襟、达 观的态度，拥抱敌人的气魄（亮剑—[沟通的层次]、[和爱人间]、[上级 间]、[同级间的沟通]；薛宝钗） 主动争取资源。
关心所有人，关注几个人。关心所有的员工，关注最优秀的、最 差的、想成长但处于瓶颈期的员工；
宽容，要尽快宽恕别人，不要记仇。子贡问曰：“有一言而可以 终身行之者乎？”子曰：“其恕乎。己所不欲，勿施于人。”“己欲立 而立人、己欲达而达人”。要以诚恳的态度对待他人，以忍让的态度宽 容他人过失。（亮剑—段鹏）
怎样才叫尽了责任？
• 要明白职务、权力就意味着责任，一门心思想工作，一心一意 干工作，就是责任感强的表现，不能潇洒，要么就不要干。 • 在工作上坚持高标准，追求完美，不能凑合、应付。 • 要敢抓敢管，不怕得罪人，老好人是领导队伍中的败类。
突破人才培养瓶颈
突破人才培养瓶颈----如何高效低成本开展全员培训第一讲突破人才培养瓶颈（上）1、前言2、企业需要什么样的人才用数学坐标来描述人才，横坐标为工作态度，纵坐标为工作能力。
形成的四个象限代表四类人。
第一象限的人既有工作态度、又有工作能力，所以这就是企业真正需要的人。
把这四个象限人重新定义一下，我们把第一个象限叫“人财”，是财富的财，因为这个象限的人能真正给企业带来财富。
第三象限叫“人裁”，是裁员的裁，这样的人既没有能力、又没有态度，所以他在企业不是我们讲的人力资源，而是企业的负债，这样的人企业一定要果断、及时地把它裁掉。
现在有一种说法，把总裁定义为“总要裁人”的人。
所以作为一个总裁，如果不能及时把没用的人裁掉，他也就不是一个合格的总裁。
第四象限叫“人材”，材料的材，看到这个字，我们就想到森林里面的木材，是可塑之材。
这类人有好的工作态度，我们只需要给他提供很多技能方面的培训，他就能很快地成为我们要的第一象限的人，能给企业带来财富的人。
第二象限叫“人才”，我们为什么把它定义为大家通常说的“人才”？因为企业不断到人才市场去招聘，想招一些真正有能力的人回来，但是招回去以后我们发现他们并没有给企业带来财富。
往往在应聘的时候，这类人可能口口声声地说：“我进入企业一定会努力工作的”，但是到了企业以后，很多的人其实并没有很努力地去工作。
我曾经碰到一个年轻人，他在上海到处找工作，终于有一天，他找到了一份做外贸工作，进入企业一周后，我碰到他我说：“工作怎么样？”他说：“还可以，主要负责帮企业找生产厂家。
”但他拿到单子以后，并没有很努力去做，他说：“现在不用太着急，在三个月的试用期内，我完成这些任务是没有提成的，也就是说，三个月后，如果有很多产品都找到了合适的厂家，到时候才会有奖励”。
于是我对比了一下，在他没找到工作的时候，他是那么的焦虑，一旦找到工作，可能由于单位的制度等等不如他意，他就变得并不那么努力了。
所以，第二项限就是指那些在应聘时展示了自己的经历、学历、能力，但工作态度不一定好的人。
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中层管理者 判断能力 领导能力 协调能力 沟通能力 专业能力
洞察能力 决策能力 创造能力 统筹能力 批断能力
基层管理者 专业能力 计划能力 指导能力 沟通能力
企业岗位胜任力课程体系体系模板
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训 初级经理人培训
销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列
资源申请、审批、实施，培训记录 ，培训费用，培训期间待遇与培训 后义务等）
培训体系构成要素（二）
培训师资 培训形式Leabharlann 企业培训体系培训内容
培训评估
培训对象
培训制度
案例分析：铁打的营盘流水的兵
松下公司是生产什么的？
“我们是生产人才的，顺便制造一些电器 。”
---松下幸之助
生产人才
基于岗位胜任力课程体系 模 具
国内外实 战派名师
生产 人才
企业内部 讲师队伍
外部课程
基于岗位胜任 力课程体系 模具
●各级管理人员 ●工程技术人员
●优秀基层员工
●专职培训师
经理上台的原因及收 获
许多方面值得别人学 锻炼自己的表达能力 获得学习的动力
习
更切合实际与问题要
赢得新的成就感
能力得到承认与发展
害
培养下属是重要职责
之一
最好的以身作则
外部 课程
有效的利用外部师资
余世维、曾仕强、高建华、周坤、金正昆、魏庆、林正大、林雨萩、 张晓彤、胡八一、张声雄、林有田、秦毅、袁岳、周昌湘、陈巍、 杨望远、胡松评、柳青、徐二明、蔡巍、周永亮、狄振鹏、章哲、 尚致胜、鲁百年、路长全（共500余位）……
突破人才培养瓶颈—人才决定企业成败
企业快速复制与培养人才研讨会
学习、管理、共享
现代企业，学习有多重要？
经验是负债，学习是资产
，过去曾经成功的经验，有 可能是今天失败的原因! —— 李 嘉 诚
鲁冠球“两袋投入”理 论
1988年,鲁冠球提出“两袋投入”论 : 既重视对的员工口袋的投入,又不放松 对脑袋投入.这就是他被誉为“中国 企业界的常青树”的秘诀所在！
内部课程
获得实用经验 和先进理念
解决内部 专业问题
优秀人才需要具备的素养
专业素养
基本素养
管理素养
外部 课程
基本素养
沟通技巧 时间管理 职业礼仪 职业化意识……
专业素养
销售技巧 谈判技巧 产品培训 技术培训……
管理素养
团队管理 目标管理 执行力 决策力……
内部 课程
课程体系层级化
高层管理者
胜任力模 型
衡量受训者的反应
反应目标
学习目标 行为目标 结果目标
衡量受训者学习程度
衡量受训者的行为
衡量组织投资回报率
培训体系构成要素（六）
培训师资 培训形式
培训内容
企业培训体系
培训评估
培训对象
培训制度
培训管理制度完善
总则
培训目标与原则
制度细则： 1、学习制度（学时和学分要求 等） 2、学习管理（如培训实施与培训
管理与领导胜任力
岗位与专业胜任力
基本素质 产品知识 公司知识
基本胜任力
举例：A公司管理人员课程 A38 NLP水性领导力的八项修炼 体系 A20A 中国式管理--管理VS领导
C02 如何创建学习型组织 C06培育核心竞争力的成功模式 C13 战略决定成败 C09 企业文化建设 B19 平衡计分卡 D07组织结构设计与部门职能划分 B09 如何提升执行力 B26 中层管理者完成目标的五步十九法 A36 问题分析与决策 A28 管理思维 A32 提升语言表达艺术 E02 非财务人员的财务管理
原始社会 奴隶封建社会 18世纪—20世纪末
选择
控制
20年前—现在
激活员工模型
企业 文化 合理 报酬 个人 成长
动力
激活 员工
压力
规范 制度
企业培训的现状与瓶颈
培训不成体系，东一棒槌，西一榔头 培训后员工流失，为他人做嫁衣 培训效果不明显
培训形式较为单一，组织难
缺乏优秀的课程师资，不能满足员工需求 企业内部的知识和经验无法得到传承
高 层 主 管
中 层 基 主 层 管 主 储 备 管 干 部
D16 基于胜任力的面试技术 D01 如何选、育、用、留人才 A33 管理者如何进行沟通与激励 B03 成功的项目管理 A21A中国式管理—分层授权 D13 问题员工管理 A42 时间管理 A23 管理者如何做好角色定位 A09 高效会议管理技巧 A30 从专业人才走向管理 A39 提升人际交往能力的五把钥匙 D03 绩效管理实务 A07 有效沟通技巧 B14 如何当好一线主管 D05 目标管理 D11 职责管理 D04 招聘与面试技巧 A08 双赢谈判 A13 如何做一名优秀的部门经理 A25 职业生涯规划与自我管理 D12 员工关系管理
通用电气杰克· 韦尔奇的观 点
你可以拒绝学习，
但你的竞争对手不会！ ——杰克· 韦尔奇
培训体系构成要素（一）
培训师资 培训形式
企业培训体系
培训内容
培训评估
培训对象
培训制度
从火车提速看企业发展
火车跑的快全靠车头带
动车为什么跑的更快 “动车型”企业--激活每个员工
人类社会发展的特点
信息
工业 农业 狩猎
内部 课程
基于知识管理的内部课程
增加组织能力
提高个人能力
培训
知识管理 内部课程制作
内部 课程
知识管理过程
结构知识 电子化 显性知识 结构化
隐性知识 显性化
培训体系构成要素（三）
培训师资 培训形式
企业培训体系
培训内容
培训评估
培训对象
培训制度
内部培训师的来源
经理是最好的培训师，此经理的涵义包括以下人员：
方 公开课 内训 E-learning
式 对象 高层
中层
基层
人才培养体系构成六要素（五 ）
培训师资 培训形式
人才培养体系
培训内容
培训评估
培训对象
培训制度
培训效果评估和跟踪
唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四阶层评估模型（four-level model of evaluation）
培训体系构成要素（四）
培训师资 培训形式
企业培训体系
培训内容
培训评估
培训对象
培训制度
常见的几种培训模式
参加名师公开课或总裁班、MBA或EMBA 请老师到自己企业，做针对性内训 内部培训师开发课件并实施 实地参观、考察 建立自己的商学院
企业E-Learning学习管理系统
培训方式定位
洞察能力 决策能力 创造能力 统筹能力 批断能力
基层管理者 专业能力 计划能力 指导能力 沟通能力
企业岗位胜任力课程体系体系模板
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训 初级经理人培训
销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列
资源申请、审批、实施，培训记录 ，培训费用，培训期间待遇与培训 后义务等）
培训体系构成要素（二）
培训师资 培训形式Leabharlann 企业培训体系培训内容
培训评估
培训对象
培训制度
案例分析：铁打的营盘流水的兵
松下公司是生产什么的？
“我们是生产人才的，顺便制造一些电器 。”
---松下幸之助
生产人才
基于岗位胜任力课程体系 模 具
国内外实 战派名师
生产 人才
企业内部 讲师队伍
外部课程
基于岗位胜任 力课程体系 模具
●各级管理人员 ●工程技术人员
●优秀基层员工
●专职培训师
经理上台的原因及收 获
许多方面值得别人学 锻炼自己的表达能力 获得学习的动力
习
更切合实际与问题要
赢得新的成就感
能力得到承认与发展
害
培养下属是重要职责
之一
最好的以身作则
外部 课程
有效的利用外部师资
余世维、曾仕强、高建华、周坤、金正昆、魏庆、林正大、林雨萩、 张晓彤、胡八一、张声雄、林有田、秦毅、袁岳、周昌湘、陈巍、 杨望远、胡松评、柳青、徐二明、蔡巍、周永亮、狄振鹏、章哲、 尚致胜、鲁百年、路长全（共500余位）……
突破人才培养瓶颈—人才决定企业成败
企业快速复制与培养人才研讨会
学习、管理、共享
现代企业，学习有多重要？
经验是负债，学习是资产
，过去曾经成功的经验，有 可能是今天失败的原因! —— 李 嘉 诚
鲁冠球“两袋投入”理 论
1988年,鲁冠球提出“两袋投入”论 : 既重视对的员工口袋的投入,又不放松 对脑袋投入.这就是他被誉为“中国 企业界的常青树”的秘诀所在！
内部课程
获得实用经验 和先进理念
解决内部 专业问题
优秀人才需要具备的素养
专业素养
基本素养
管理素养
外部 课程
基本素养
沟通技巧 时间管理 职业礼仪 职业化意识……
专业素养
销售技巧 谈判技巧 产品培训 技术培训……
管理素养
团队管理 目标管理 执行力 决策力……
内部 课程
课程体系层级化
高层管理者
胜任力模 型
衡量受训者的反应
反应目标
学习目标 行为目标 结果目标
衡量受训者学习程度
衡量受训者的行为
衡量组织投资回报率
培训体系构成要素（六）
培训师资 培训形式
培训内容
企业培训体系
培训评估
培训对象
培训制度
培训管理制度完善
总则
培训目标与原则
制度细则： 1、学习制度（学时和学分要求 等） 2、学习管理（如培训实施与培训
管理与领导胜任力
岗位与专业胜任力
基本素质 产品知识 公司知识
基本胜任力
举例：A公司管理人员课程 A38 NLP水性领导力的八项修炼 体系 A20A 中国式管理--管理VS领导
C02 如何创建学习型组织 C06培育核心竞争力的成功模式 C13 战略决定成败 C09 企业文化建设 B19 平衡计分卡 D07组织结构设计与部门职能划分 B09 如何提升执行力 B26 中层管理者完成目标的五步十九法 A36 问题分析与决策 A28 管理思维 A32 提升语言表达艺术 E02 非财务人员的财务管理
原始社会 奴隶封建社会 18世纪—20世纪末
选择
控制
20年前—现在
激活员工模型
企业 文化 合理 报酬 个人 成长
动力
激活 员工
压力
规范 制度
企业培训的现状与瓶颈
培训不成体系，东一棒槌，西一榔头 培训后员工流失，为他人做嫁衣 培训效果不明显
培训形式较为单一，组织难
缺乏优秀的课程师资，不能满足员工需求 企业内部的知识和经验无法得到传承
高 层 主 管
中 层 基 主 层 管 主 储 备 管 干 部
D16 基于胜任力的面试技术 D01 如何选、育、用、留人才 A33 管理者如何进行沟通与激励 B03 成功的项目管理 A21A中国式管理—分层授权 D13 问题员工管理 A42 时间管理 A23 管理者如何做好角色定位 A09 高效会议管理技巧 A30 从专业人才走向管理 A39 提升人际交往能力的五把钥匙 D03 绩效管理实务 A07 有效沟通技巧 B14 如何当好一线主管 D05 目标管理 D11 职责管理 D04 招聘与面试技巧 A08 双赢谈判 A13 如何做一名优秀的部门经理 A25 职业生涯规划与自我管理 D12 员工关系管理
通用电气杰克· 韦尔奇的观 点
你可以拒绝学习，
但你的竞争对手不会！ ——杰克· 韦尔奇
培训体系构成要素（一）
培训师资 培训形式
企业培训体系
培训内容
培训评估
培训对象
培训制度
从火车提速看企业发展
火车跑的快全靠车头带
动车为什么跑的更快 “动车型”企业--激活每个员工
人类社会发展的特点
信息
工业 农业 狩猎
内部 课程
基于知识管理的内部课程
增加组织能力
提高个人能力
培训
知识管理 内部课程制作
内部 课程
知识管理过程
结构知识 电子化 显性知识 结构化
隐性知识 显性化
培训体系构成要素（三）
培训师资 培训形式
企业培训体系
培训内容
培训评估
培训对象
培训制度
内部培训师的来源
经理是最好的培训师，此经理的涵义包括以下人员：
方 公开课 内训 E-learning
式 对象 高层
中层
基层
人才培养体系构成六要素（五 ）
培训师资 培训形式
人才培养体系
培训内容
培训评估
培训对象
培训制度
培训效果评估和跟踪
唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四阶层评估模型（four-level model of evaluation）
培训体系构成要素（四）
培训师资 培训形式
企业培训体系
培训内容
培训评估
培训对象
培训制度
常见的几种培训模式
参加名师公开课或总裁班、MBA或EMBA 请老师到自己企业，做针对性内训 内部培训师开发课件并实施 实地参观、考察 建立自己的商学院
企业E-Learning学习管理系统
培训方式定位