标准项目管理培训教程之项目管理知识体系指南
项目管理知识体系指南
项目管理知识体系指南项目管理是一种综合性的管理方法，旨在有效规划、组织、控制和操纵项目的各项活动，以实现项目预期的目标。
项目管理知识体系指南是对项目管理知识的系统概括和整理，旨在提供一套通用的方法和工具，帮助项目经理和团队成员有效地管理、监控和控制项目。
一、项目管理的定义和概述项目管理是指通过合理运用资源、控制质量、调整成本、压缩时间等手段，实现项目目标的整体过程。
它不仅仅是一种管理方法，更是一门学问，需要运用多种技能和知识来实现。
二、项目管理知识体系的构成1. 项目整体管理项目整体管理涉及项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的管理活动，包括项目目标、范围、进度、成本、质量、风险和沟通等方面的管理。
2. 项目范围管理项目范围管理是指明确项目的范围，并制定相应的控制措施，确保项目不偏离既定的目标和范围。
3. 项目进度管理项目进度管理是指通过合理安排和控制项目活动，保证项目按计划顺利进行，实现项目目标。
4. 项目成本管理项目成本管理是指通过合理控制和分配项目资源，以最小的成本实现项目的目标。
5. 项目质量管理项目质量管理是指制定和实施相应的质量控制措施，确保项目交付的结果符合预期要求。
6. 项目风险管理项目风险管理是指识别、评估和应对项目风险，以减少风险对项目目标的影响。
7. 项目沟通管理项目沟通管理是指制定相应的沟通计划和沟通工具，确保项目团队和相关方之间的有效沟通。
三、项目管理知识体系的应用项目管理知识体系可以应用于各个行业和领域的项目管理，无论是工程建设、信息技术、金融业还是市场营销等，都可以使用项目管理的方法和工具来提高管理效率和项目成功率。
四、项目管理知识体系的优势和挑战1. 优势项目管理知识体系提供了一套科学的、通用的方法和工具，可以帮助项目经理和团队成员更好地管理、监控和控制项目。
2. 挑战项目管理知识体系的应用需要项目经理具备多方面的技能和知识，同时还需要根据具体项目的特点和需求进行灵活的调整和应用。
2021pmbok——项目管理知识体系指南
2021pmbok——项目管理知识体系指南（实用版）目录1.项目管理知识体系指南概述2.项目管理知识体系指南的内容3.项目管理知识体系指南的应用4.2021pmbok 的更新正文1.项目管理知识体系指南概述项目管理知识体系指南（PMBOK）是由项目管理协会（PMI）推出的一项重要指南，旨在为项目管理人员提供一套全球通用的项目管理知识体系。
该指南涵盖了项目管理的各个方面，从项目启动到项目收尾，为项目经理和项目团队提供了一套完整的工具和方法。
2.项目管理知识体系指南的内容项目管理知识体系指南主要包括以下十个知识领域：（1）项目管理框架：包括项目管理过程、项目管理阶段、项目管理知识领域等。
（2）项目集成管理：确保项目各个方面整合在一起，以实现项目目标。
（3）项目范围管理：定义和控制项目应该包括的工作。
（4）项目时间管理：确保项目在预定时间内完成。
（5）项目成本管理：确保项目在预算范围内完成。
（6）项目质量管理：确保项目满足既定的质量标准。
（7）项目人力资源管理：管理和发展项目团队。
（8）项目沟通管理：确保项目相关方有效沟通。
（9）项目风险管理：识别、评估和处理项目风险。
（10）项目采购管理：管理项目采购过程。
3.项目管理知识体系指南的应用项目管理知识体系指南在项目管理实践中具有广泛的应用。
项目经理和项目团队可以利用该指南来规划和执行项目，以提高项目的成功率。
此外，该指南也可以作为项目管理培训的教材，帮助人们提高项目管理能力。
4.2021pmbok 的更新2021 年的 PMBOK 进行了一次重要更新，主要包括以下几个方面：（1）增加了项目管理数字化转型的内容，以应对现代项目管理中的新技术和方法。
（2）对项目管理知识领域的一些概念和工具进行了更新和优化。
（3）增加了一些新的项目管理实践和案例，以帮助读者更好地理解项目管理知识体系。
2023年项目管理知识体系指南
2023/8/10
演讲人：Abbott
TEAM
目录CONTENTS
项目管理知识体系的概述
项目管理知识体系的组成
项目管理知识体系的应用
项目管理知识体系：概念、架构及作用
1. 项目管理的定义：指导规划、组织、协调和控制项目活动，以实现项目目标的一种综合性管理方法。
2. 项目管理的价值：提高项目成功率、降低风险、提高效率、提供共享的工具和流程等。
1. 项目整体管理知识：包括项目整体规划、项目整体启动、项目整体执行、项目整体控制和项目整体收尾等知识领域。
2. 项目范围管理知识：包括需求管理、范围定义、范围确认和范围变更控制等知识领域。
1. 项目管理知识可以适用于各个行业和领域的项目，无论是产品开发、工程建设、市场推广还是组织变革等。
2. 项目管理知识可以在项目的各个阶段应用，包括项目策划、项目执行和项目收尾等。
2. 知识体系开发和获取
3. 知识体系应用和整合
4. 知识体系更新和迭代
5. 知识体系监控和控制
6. 知识体系复盘和总结
知识体系应用方法
Knowledge System Application Methods
2023/8/10
Abbott
TEAM
概念和目标：介绍项目管理知识体系的定义和目标。项目管理知识体系是指管理项目所需的知识、和控制项目，以实现项目目标。
知识体系概述
1. 重要性
2. 项目生命周期
项目管理基础
1. 定义及目标
2. 项目管理过程组的组成
项目管理过程组
1. 知识体系评估和规划
项目管理知识体系指南
项目管理知识体系指南(PMBOK GUIDE) 第4版声明作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。
其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。
PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。
因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。
PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。
PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。
PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。
在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。
与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。
读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。
PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。
本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。
前言本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。
自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。
这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。
根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。
PMBOK指南第3 版更新项目的章程是：1．修订本标准以避免与PMI 的任何其他标准存在矛盾。
项目管理知识体系指南
第1章引论项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。
可以根据其逻辑关系，把这42个过程归类成5大过程组，即：启动规划执行监控收尾管理一个项目通常要：识别需求；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素，包括范围、质量、进度、预算、资源和风险等项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。
渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。
项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。
项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
如果项目间的联系公限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目管理办公室（PMO）第2章项目生命周期与组织产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。
项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。
阶段与阶段的关系有3种基本类型：顺序关系，即一个阶段只能在前一个阶段完成后开始。
减少了项目的不确定性，但也排除了缩短进度的可能性。
交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始。
快速跟进（进度压缩的一种技术），如果在获得来自前一阶段的准确信息之前，就开始后一阶段，那么阶段的交叠就可能增加风险或导致返工。
迭代关系，即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。
适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用，但不利于进行长期规划。
在管理这类项目的范围时，必须通过不断实现产品增量以及排列需求优先级，来最小化项目的风险、最大化产品的商业价值。
项目与运营的主要区别在于，运营是持续的，生产重复的产品、服务或成果。
项目管理知识体系pmbok指南
项目管理知识体系PMBOK指南介绍项目管理知识体系PMBOK指南（Project Management Body of Knowledge）是由项目管理学会（Project Management Institute，简称PMI）制定的一套全球通用的项目管理标准。
该指南提供了项目管理的最佳实践，涵盖了项目管理的各个方面，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
本文将全面、详细、完整地探讨PMBOK指南的内容和应用。
项目管理知识体系概述PMBOK指南是项目管理的权威指南，它由五大过程组和十个知识领域组成。
五大过程组包括启动、规划、执行、监控和控制、收尾。
十个知识领域包括整体项目管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理。
这些过程组和知识领域相互关联、相互影响，共同构成了项目管理的知识体系。
启动过程组启动过程组是项目管理的第一个过程组，它确定项目的目标、范围和可行性，制定项目章程和项目管理计划。
启动过程组的关键活动包括项目目标的明确、项目干系人的识别和分析、项目可行性研究和项目章程的编制。
规划过程组规划过程组是项目管理的核心过程组，它制定项目的详细计划，包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人管理计划。
规划过程组的关键活动包括需求收集和分析、工作分解结构（WBS）的制定、进度计划和资源计划的编制、风险评估和应对计划的制定等。
执行过程组执行过程组是项目管理的实施过程组，它按照项目计划进行工作的执行和控制。
执行过程组的关键活动包括项目团队的组建和管理、项目工作的分配和执行、沟通和沟通管理、质量控制和变更管理等。
监控和控制过程组监控和控制过程组是项目管理的监督和控制过程组，它对项目的进展和绩效进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目按计划顺利进行。
监控和控制过程组的关键活动包括项目绩效的测量和分析、问题和变更的跟踪和解决、风险的监控和控制、合同和采购的管理等。
项目管理知识体系培训
甘特图的使用
总结词：直观展示
详细描述：甘特图是一种用于展示项目时间安排和进度的图表，它以条形图的形 式展示任务和活动，并显示它们在时间轴上的开始和结束时间。通过甘特图，项 目团队可以快速了解任务的进度，识别潜在的延误和问题，并采取相应的措施。
网络图的使用
总结词：逻辑分析
详细描述：网络图是一种用于展示项目活动之间逻辑关系的图表。它以节点和箭头的形式表示任务和 活动，并显示它们之间的依赖关系。网络图可以帮助项目团队识别关键路径和关键活动，从而更好地 管理时间和资源。
建立有效的沟通机制， 及时解决项目执行过程 中的问题和障碍。
03
定期监控项目进度，及 时调整计划，确保项目 按期交付。
04
建立奖励和惩罚机制， 激励团队成员按时完成 任务。
项目成本超支问题解决策略
01
02Biblioteka 0304制定合理的项目预算，充分考 虑资源、人力、物力等方面的
成本。
严格控制项目过程中的成本支 出，避免不必要的浪费。
实践介绍
详细介绍最佳实践的核心理念、实施步骤和效果 评估，展示其在项目管理中的优势和价值。
3
推广应用
鼓励学员在实际工作中采纳和应用项目管理最佳 实践，提升个人和团队的项目管理水平。
06
项目管理常见问题与解 决策略
项目延期问题解决策略
01
制定详细的项目计划， 合理分配资源，确保任 务按期完成。
02
实施任务
按照项目计划，执行各项 任务，确保工作按计划进 行。
建立沟通机制
建立有效的沟通渠道，确 保项目团队成员之间的信 息交流。
监控过程组
监控项目进展
定期评估项目进度，确保实际进 度与计划相符。
项目管理知识体系指南
项目管理知识体系指南(PMBOK GUIDE) 第4版声明作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。
其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。
PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。
因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。
PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。
PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。
PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。
在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。
与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。
读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。
PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。
本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是 PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。
前言本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。
自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。
这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。
根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。
PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是：1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。
项目管理知识体系指南
规划质量:辨认项目及产品质量要求和/或原则，并书面描述
项目将怎样到达这些要求和/或原则旳过程；
实施质量确保：审计质量要求和质量控制测量成果，确
保采用合理旳质量原则和操作性定义旳过程；
实施质量控制：监测并统计执行质量活动旳成果，从而
评估绩效并提议必要变更旳过程；
信息管理部
项目人力资源管理
规划风险应对：针对项目目旳，制定提升机会、降低威胁旳方案和
措施旳过程；
监控风险：在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已辨认风险、监
测残余风险、辨认新风险和评估风险过程有效旳过程；
信息管理部
项目采购管理
项目采购管理涉及从项目组织外部采购或取得 所需产品、服务或成果旳各个过程。项目采购 管理涉及协议涉及协议管理和变更控制过程。 经过这些过程，编制协议或订购单进行管理。 项目采购管理旳过程涉及：
项目人力资源管理涉及组织、管理与领导项目 团队旳各个过程。项目团队由为完毕项目而承 担不同角色与职责旳人员构成。项目人力资源 管理旳过程涉及：
信息管理部
制定人力资源计划：辨认和统计项目角色、职责、所需
技能以及报告关系，并编制人员配置管理计划旳过程;
组建项目团队:确认可用人力资源并组建项目所需团队旳
信息管理部
辨认干系人：辨认全部受项目影响旳人员或组织，并统计
其利益、参加情况和对项目成功旳影响旳过程；
规划沟通:拟定项目干系人旳信息需求，并定义沟通措施旳
过程；
公布信息：按计划向项目干系人提供有关信息旳过程； 管理干系人期望：为满足干系人，旳需求而与之沟通和
协作 ，并处理所发生旳问题旳过程；
更旳过程；
信息管理部
项目时间管理
项目时间管理涉及确保项目按时完毕旳和过程。 项目时间管理旳过程涉及：
项目管理知识体系指南
编辑推荐美国国家标准，具有全球影响力的执行标准，项目管理培训机构指定教材，PMP考试指定用书，项目管理专业人员必备标准。
本书简介25年来，《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）已成为项目管理的权威标准和项目经理的必备资料。
《PMBOK指南》（第4版）是一本易懂易用的标准，引领项目管理之卓越。
1983年，项目管理协会（PMI）志愿者首次对项目管理知识体系进行了提炼。
如今，《PMBOK指南》已被公认为全球项目管理标准，是最具价值和用途最广的项目管理资料之一。
《PMBOK指南》讨论项目管理的基本方法，帮助项目经理取得卓越项目绩效。
目前，有200多万册《PMBOK指南》正在广泛使用中。
自从《PMBOK指南》（第3版）出版以来，PMI收到了来自全球项目管理社区数以千计的改进建议。
PMI审阅了所有建议，并在第4版中采纳了许多建议。
第4版收录了最新的项目管理知识和经验，力求连贯、清晰、易读和易用。
对每个过程都增加了数据流向图，展示过程输入的来源和过程输出的去向。
对各过程做了进一步优化，并新增了几个过程。
还增加了一个附录，列出项目经理管理项目所需使用的关键人际技能。
《PMBOK指南》（第4版）是专业项目经理们集体智慧的结晶，是适用于各种项目的项目管理基本知识的集合。
这本国际公认的标准是项目经理开展项目管理并为组织创造优秀业绩的必备工具书。
目录前言第1部分 项目管理框架 第1章 引论 1.1 PMBOK指南的目的 1.2 什么是项目 1.3 什么是项目管理 1.4 项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系 1.5 项目管理与运营管理 1.6 项目经理的角色 1.7 项目管理知识体系 1.8 事业环境因素 第2章 项目生命周期与组织 2.1 项目生命周期——概述 2.2 项目与运营 2.3 项目干系人 2.4 组织对项目管理的影响第2部分 单个项目的项目管理标准 第3章 单个项目的项目管理过程 3.1 项目管理过程间的作用 3.2 项目管理过程组 3.3 启动过程组 3.4 规划过程组 3.5 执行过程组 3.6 监控过程组 3.7 收尾过程组 第3部分 项目管理知识领域 第3部分 引言 第4章 项目整合管理 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导与管理项目执行 4.4 监控项目工作 4.5 实施整体变更控制 4.6 结束项目或阶段 第5章 项目范围管理 5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建工作分解结构 5.4 核实范围 5.5 控制范围 第6章 项目时间管理 6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度 第7章 项目成本管理 7.1 估算成本 7.2 制定预算 7.3 控制成本 第8章 项目质量管理 第9章 项目人力资源管理 第10章 项目沟通管理 第11章 项目风险管理 第12章 项目采购管理参考文献第4部分 附录插图摘要书摘插图 第2章 项目生命周期与组织 2.1 项目生命周期——概述 2.1.2 产品生命周期与项目生命周期的关系产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。
项目管理知识体系指南(全)
项目管理知识体系指南(PMBOK GUIDE) 第4版声明作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。
其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。
PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。
因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。
PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。
PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。
PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。
在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。
与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。
读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。
PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。
本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。
前言本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。
自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。
这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。
根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。
PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是：1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。
中国项目管理知识体系指南
中国项目管理知识体系指南一、什么是项目管理知识体系1. 项目管理知识体系就像是一个大宝藏，里面装满了各种各样管理项目的方法、工具和理念。
它可不是那种干巴巴的理论，而是能实实在在应用到各种项目中的东西。
比如说，你想组织一场校园大型活动，从活动的策划、人员安排、预算管理到最后的执行和收尾，项目管理知识体系里都有对应的知识可以帮到你。
2. 这个知识体系涵盖了很多方面，像项目的范围管理，这就像是给项目画一个圈，明确哪些事情是在这个项目里要做的，哪些不是。
就好比你要盖一栋房子，你得先确定这房子的大小、有几个房间、有没有花园这些范围相关的东西。
3. 还有时间管理也很重要。
每个项目都有时间限制，就像考试有时间一样。
你得安排好每个任务的先后顺序和时间分配，不然就可能出现房子还没盖好就到了交付日期的尴尬情况。
二、项目管理知识体系中的重要元素1. 人力资源管理是其中的一个关键部分。
项目不是一个人就能完成的，需要很多人一起合作。
这时候就需要知道怎么找到合适的人，怎么把他们安排到合适的岗位上，并且激励他们好好工作。
比如在一个小组作业里，你要知道谁擅长做调研，谁擅长做PPT，然后把任务分配好，还得想办法让大家都积极投入到这个小组作业中。
2. 成本管理也不容忽视。
每个项目都有预算，你得知道钱花在哪里，怎么花最合理。
要是你在一个小项目上乱花钱，最后超支了，那就麻烦了。
这就像你每个月有固定的生活费，你得计划好吃饭、买学习用品、娱乐等各方面的花费，不能到月底没钱吃饭了。
3. 质量管理也是项目管理知识体系的重要内容。
项目做出来得是合格的、符合要求的。
就像你做一个手工艺品，不能歪歪扭扭的，得符合一定的质量标准才行。
在项目里，就是要制定质量标准，然后按照这个标准去检查项目的成果。
三、如何学习和应用项目管理知识体系1. 学习的话，可以从看书开始。
有很多关于项目管理知识体系的书籍，里面详细介绍了各种知识和案例。
你可以把自己想象成书中的项目经理，跟着案例走一遍，看看如果是自己会怎么做。
项目管理知识体系指南
规划过程组
制定项目章程 4.1
执行过程组
制定项目初步 范围说明书 4.2
监控过程组
规划过程组（21个过程）
活动定义 6.1 制定项目 管理计划 4.3 范围规划 5.1 范围定义 5.2 费用估算 7.1 活动资源 估算 6.3 费用预算 7.2 人力资源 规划 9.1 质量规划 8.1 沟通规划 10.1 采购规划 12.1 发包规划 12.2 制定 进度表 6.5 规划 过程 组
职能经理
职能经理
职能经理
职员职员Leabharlann 职员职员职员
职员
职员
职员
职员
表示参加项目
组织结构－－项目型
总裁
项目协调
项目经理
项目经理
项目经理
优点： 统一领导，所有人都为项目经理 工作 项目组对客户高度负责 目标一致，围绕项目进行组织 缺点： 资源利用率低 项目之间沟通和协作程度低 没有专业技能和知识交流的场所， 不利于个人发展
启动过程组
项目章程 项目初步范围说明书
组织过程资产
项目主要 文档
规划过程组
项目管理计划
执行过程组
可交付成果、请求的变更 实施的变更请求、实施的纠正措施 实施的预防措施、实施的缺陷补救 工作绩效信息 否决的变更 批准的变更请求、批准的纠正措施 批准的预防措施、批准的缺陷补救 项目管理计划(更新)、项目范围说明书(更新) 推荐的纠正措施、推荐的预防措施 推荐的缺陷补救、确认的缺陷补救 批准的可交付成果、绩效报告、预测
组成部分
过 程 互 相 作 用 的 程 度
启动 过程组
规划 过程组
执行 过程组
监控 过程组
收尾 过程组
时
间
项目管理知识体系指南
17
项目管理既是科学又是艺术
项目管理知识体系指南
eFuture
项目生命期
项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地 进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。这些项 目阶段合在一起称为项目生命期。
输入
意向 项目管理团 队
阶段
启动阶段
中间阶段
最终阶段
项目管理输 出
章程
计划
7.项目成本管理
7.1 成本估算 7.2 成本预算 7.3 成本控制
5.项目范围管项 子理目 过管 程理 、根 做据 法知 、识 依要据求、6.确成项果定目、的时工领具域间和，管技并理术利来用说其
5.1 范围规划 明。
6.1 活动定义
5.2 范围定义
6.2 活动排序
5.3 创建WBS
6.3 活动资源估算
逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念 的特点之一。逐步完善意味着分步、连续的积 累。
项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或 成果。
6
项目管理既是科学又是艺术
项目管理知识体系指南
项目和运营
eFuture
项目
工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
运营
工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
项目
项目管理团队
项目团队
项目利害关系者
23
项目管理既是科学又是艺术
项目管理知识体系指南
利害关系人管理的目标是
eFuture
A 通过编制一个对已知利害关系人关心的应对表，粉 碎其对项目的批评。
B 积极减少利害关系人对项目造成不利影响的活动。
标准项目管理培训教程之项目管理知识体系指南
目录第一部分项目管理框架第1章．绪论第2章．项目管理的环境第3章．项目管理的过程第1章绪论项目管理知识体系（PMBOK）是描述项目管理专业知识总和的专业术语。
象法律、医药和会计等其他专业一样，项目管理知识体系依赖于应用和发展它的实际工作者和学者。
完整的项目管理知识体系不仅包括广泛应用的已被证实的传统经验和知识，而且也包括使用较有限的开创性的实践知识。
本章将定义和解释一些关键术语，并对本指南其余各章作一概述，包括以下几个主要部分：1.1本指南的目的1.2什么是项目？1.3什么是项目管理？1.4与其他管理学科的关系1.5与项目有关的努力1.1本指南的目的项目管理是一门新兴的专业。
本指南的主要目的在于定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的子集。
所谓被普遍接受指的是所描述的知识和实践在过去的许多项目中已被应用过，它们的作用和价值已得到了广泛一致的认可。
但被普遍接受并不意味着所有这些知识和实践可被机械地套用在所有项目上。
对于给定的项目，项目管理班子对选择使用适用的知识和实践负责。
本指南的另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便于对项目管理进行讨论。
项目管理是一门较年轻的学科，它本身有很大的共性，但在术语称谓上却缺乏规范。
本指南将为那些对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书，这些人员包括（但不限于）：●高级执行官●项目经理们的经理●项目经理和其他项目队伍成员●项目客户和其他项目干系人●其下属分配到项目队伍中的职能部门经理●传授项目管理和相关领域知识的教师●项目管理和相关领域的顾问和专家●开设项目管理知识学习课程的培训组织本文件可作为项目管理专业最基本的参考资料，它既不可能是完美无缺的，也不可能是无所不包的。
附录E讨论了应用领域的扩展，而附录F则列出了有关项目管理的进一步信息的来源清单。
本指南也被项目管理学会（PMI）用来作为其专业发展计划的统一构架，这些专业发展计划包括：●项目管理专业人员（PMP）认证。
项目管理知识体系指南138页PPT
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。—普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
项目管理知识体系指南 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
2021pmbok——项目管理知识体系指南
2021pmbok——项目管理知识体系指南
【最新版】
目录
1.项目管理知识体系指南概述
2.项目管理知识体系的组成部分
3.项目管理知识体系的应用和意义
正文
【项目管理知识体系指南概述】
《2021pmbok——项目管理知识体系指南》是由项目管理协会（PMI）编写的一本权威性的项目管理指南。
该指南旨在为项目管理人员提供一套全面、系统的项目管理知识和技能，帮助他们在项目实施过程中更好地实现项目目标。
【项目管理知识体系的组成部分】
项目管理知识体系分为三个层次：知识领域、过程组和知识技能。
1.知识领域：项目管理知识体系包含九个知识领域，分别是：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
2.过程组：项目管理过程组包括五个过程组，分别是：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控和控制过程组以及收尾过程组。
3.知识技能：项目管理知识技能包括项目管理专业技能、项目管理实践技能和项目管理领导力。
【项目管理知识体系的应用和意义】
项目管理知识体系在全球范围内得到了广泛的应用，不仅在项目管理领域具有重要的参考价值，同时也为企业和组织提供了一套统一、规范的
项目管理标准。
学习和运用项目管理知识体系，可以帮助项目管理人员提高项目管理水平，降低项目风险，提高项目成功率。
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标准项目管理培训教程之项目管理知识体系指南第一部分项目治理框架 (4)第1章绪论 (4)1.1本指南的目的 (5)1.2什么是项目？ (6)1.3什么是项目治理 (9)1.4与其他治理学科的关系 (13)1.5与项目相关的工作 (13)第2章项目治理的环境 (15)2.1项目时期和项目生命周期 (16)2.2项目干系人 (20)2.3组织的阻碍 (22)2.4要紧的一样治理技能 (24)2.5社会经济的阻碍 (28)第3章项目治理的过程 (30)3.1项目过程 (31)3.2过程组 (31)3.3过程相互作用 (32)3.4过程相互作用的广泛性 (37)3.5项目治理过程图示 (38)第二部分项目治理知识领域 (38)第4章项目整体治理 (38)4.2项目打算实施 (46)4.3综合变更操纵 (48)第5章项目范畴治理 (51)5.1启动 (55)5.2范畴打算编制 (58)5.3范畴定义 (60)5.4范畴核实 (69)5.5范畴变更操纵 (70)第6章项目时刻治理 (72)6.1活动定义 (73)6.2活动排序 (76)6.3活动历时估算 (79)6.5进度打算操纵 (88)第7章项目成本治理 (90)7.1资源打算编制 (93)7.2成本估算 (94)7.3成本预算 (98)7.4成本操纵 (99)第8章项目质量治理 (102)8.1质量打算编制 (104)8.2质量保证 (108)第9章项目人力资源治理 (112)9.1组织的打算编制 (113)9.2人员猎取 (117)9.3班子组建 (119)第10章项目沟通治理 (121)10.1沟通打算编制 (122)10.2信息发送 (125)10.3绩效报告 (126)10.4治理首尾 (129)第11章项目风险治理 (131)11.1风险治理打算编制 (133)11.2风险意识 (135)11.4定量风险分析 (143)11.5风险应对打算编制 (145)11.6风险监督和操纵 (150)第12章项目采购治理 (153)12.1采购打算编制 (154)12.2询价打算编制 (158)12.3询价 (160)12.4供方选择 (161)12.5合同治理 (163)第一部分项目治理框架第1章．绪论第2章．项目治理的环境第3章．项目治理的过程第1章绪论项目治理知识体系（PMBOK）是描述项目治理专业知识总和的专业术语。
象法律、医药和会计等其他专业一样，项目治理知识体系依靠于应用和进展它的实际工作者和学者。
完整的项目治理知识体系不仅包括广泛应用的已被证实的传统体会和知识，而且也包括使用较有限的开创性的实践知识。
本章将定义和说明一些关键术语，并对本指南其余各章作一概述，包括以下几个要紧部分：1.1本指南的目的1.2什么是项目？1.3什么是项目治理？1.4与其他治理学科的关系1.5与项目有关的努力1.1本指南的目的项目治理是一门新兴的专业。
本指南的要紧目的在于定义和描述项目治理知识体系中那些已被普遍同意的子集。
所谓被普遍同意指的是所描述的知识和实践在过去的许多项目中已被应用过，它们的作用和价值已得到了广泛一致的认可。
但被普遍同意并不意味着所有这些知识和实践可被机械地套用在所有项目上。
关于给定的项目，项目治理班子对选择使用适用的知识和实践负责。
本指南的另一个目的是期望提供一个项目治理专业通用的词典，以便于对项目治理进行讨论。
项目治理是一门较年轻的学科，它本身有专门大的共性，但在术语称谓上却缺乏规范。
本指南将为那些对项目治理专业有爱好的人员提供一个差不多参考书，这些人员包括（但不限于）：●高级执行官●项目经理们的经理●项目经理和其他项目队伍成员●项目客户和其他项目干系人●其下属分配到项目队伍中的职能部门经理●传授项目治理和相关领域知识的教师●项目治理和相关领域的顾问和专家●开设项目治理知识学习课程的培训组织本文件可作为项目治理专业最差不多的参考资料，它既不可能是完美无缺的，也不可能是无所不包的。
附录E讨论了应用领域的扩展，而附录F则列出了有关项目治理的进一步信息的来源清单。
本指南也被项目治理学会（PMI）用来作为其专业进展打算的统一构架，这些专业进展打算包括：●项目治理专业人员（PMP）认证。
●项目治理教育课程的认可授权。
1.2什么是项目？各种组织都要开展工作。
工作通常包括日常运作（Operation）和项目（Project），因此他们可能会重叠，日常运作和项目具有专门多共同的特点，例如他们差不多上：●由人来实施的●受制于有限的资源●需要打算、实施和操纵项目通常是作为达到一个组织战略打算的手段进行实施的。
日常运作和项目的要紧区别在于：日常运作是连续不断的和重复的，而项目是一次性的和专门的。
基于这些特点，项目能够定义为——项目是为完成某一专门的产品或服务所做的一次性努力。
一次性是指项目有明确的开始时刻和明确的终止时刻。
专门是指项目所制造的产品或服务与所有的其它产品或服务相比较，在有些方面仍旧有明显的差别。
项目是在组织的所有层次上进行的，它可能仅涉及一个人，也可能涉及成千上万的人；完成一个项目所需要的时刻可能不到100小时，也可能超过1000万个小时；项目可能只涉及组织中的一个单独部门，但也可能以联营体和合伙的形式跨过多个组织。
项目经常是执行组织的经营战略中的重要组成部分。
项目的例子包括：●开发一种新产品或提供一种新服务。
●实现组织结构、工作人员和经营风格的一次改变。
●设计一种新型运输工具。
●开发或猎取一个新的信息系统或者改进原有信息系统。
●建筑一座建筑物或设施。
●在一个进展中国家为某个社区建筑一个水利系统。
●为政治机构开展一场竞选活动。
●实施一套新的商业程序或过程。
1.2.1一次性一次性是指项目有明确的开始时刻和明确的终止时刻。
当项目目标差不多实现，或因项目目标不能实现而项目被中止时，就意味着项目的终止。
一次性并不意味着项目历时短，许多项目都历时数年。
然而，在所有例子中，项目的历时总是有限的，项目不是一直连续进行的工作。
另外，项目所提供的产品或服务通常并不是一次性的。
项目可能常常会带来一些预期的和不可预期的社会、经济和环境阻碍，这些阻碍可能会比项目本身连续的时刻长得多。
大多数项目实施的目的是制造一个持久的结果。
例如，建筑民族纪念碑，确实是期望所制造的结果能够世代永存。
要达到一个战略目标，可能需要一系列的项目和/或一些并行的辅助项目。
项目的目标与日常运作的目标有全然区别。
一个项目的目标确实是要达到这一目标，从而终止这一项目。
而连续进行的一项非项目型运作一样是为了连续保持这一业务。
项目与非项目工作的最差不多的区别在于当确定的目标达到后，项目就会中止，而非项目工作通常会选定新的目标并连续进行。
项目的一次性还表现在这种努力的其他方面，例如：●市场机会通常差不多上短暂的——所有的项目都必须在有限的时刻内完成，以提供产品和服务。
●作为一支队伍，项目队伍专门少能够脱离项目而存在——项目由项目队伍实施，项目队伍因为实施项目这一专门的目的而组建。
项目一旦完成，项目队伍就会被解散，队伍成员会被重新分配。
1.2.2专门的产品、服务或结果项目要完成的某些工作是往常未曾做过的工作，因此它是专门的。
一个产品或服务即使其所属类别的范畴专门大，但它也是专门的。
例如，建筑的写字楼成千上万，但每一个写字楼差不多上专门的——不同的物主、不同的设计形式、不同的地理位置、不同的承包商等。
这当中也许存在重复的成分，但可不能改变整个项目结果的专门性，如：●一个开发新商业飞机的项目可能需要多个原型。
●将新的药品投放市场之前，需要上千剂药来进行临床试验。
●一个房地产进展项目可能包括上百个独立单元。
●一项开发项目（例如，水和卫生设施）可能在五个不同的地理位置实施。
1.2.3渐进明细渐进明细是综合了项目一次性和专门性的一种项目特点。
由于每个项目的产品是专门的，因此应该渐进地详细描述用以区分产品或服务的特点。
渐进意味着“这是一种连续不断的增长过程”；明细意味着“工作需要认真、详细；并要通盘考虑”[1]。
这些显著特点将在项目前期被粗略广泛地定义，随着项目队伍对产品的明白得更好和更完整，将作出更为精确和详尽的定义。
对产品特点的渐进明细应当与项目的范畴定义结合起来，专门是当项目以合同形式执行时。
当项目范畴（所要完成的工作）准确定义后，即使对产品特点的描述逐步细化，项目范畴也应保持不变。
产品范畴和项目范畴的关系将在第5章中作进一步讨论。
以下例子说明了在两个不同的应用领域中，渐进明细是如何进行的：例1．一个化学加工厂第一开始工艺设计以确定工艺特性。
这些特性被用来设计要紧的加工单元。
这些信息将作为工程设计的依据。
工程设计确定了详细的平面布置和加工单元及其辅助设备的机械特性。
据此可绘制设计图并进而设计装配图（施工轴侧图）。
在施工中，经批准可作必要的说明和修改，这种对产品产品特性的进一步详细描述将包含在设计图中。
在测试和移交时期，通常以最终运行调整的方式进一步详细阐述产品的特点。
例2．一个经济开发项目的产品最初能够定义为“提高社区X最低收入居民的生活质量”。
随着项目的进展，那个产品能够更确切地描述为“使社区X中500位低收入居民能够获得食品和水”。
假设水是第二重要的，一旦农业进展顺利进行就解决水的问题，在这种情形下，下一个时期的渐进明细可能集中在提高农业生产和市场营销能力。
1.3什么是项目治理项目治理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。
项目治理通过应用下列过程得以完成：启动，打算，执行，操纵和收尾。
项目队伍治理项目工作，这些工作要紧包括：满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
满足和超过项目干系人的需求和期望总是包含在之间寻求平稳：●下列各有矛盾的需求：范畴、时刻、成本、风险和质量●有不同要求和期望的项目干系人●已明确的要求项目治理的专门多过程在本质上是重复的，注意到这一点专门重要。
这部分缘故是，贯穿一个项目的整个生命周期都存在并有必要进行渐进明细。
也确实是说，你对你的项目明白得越多，你就能够越好地治理项目。
术语项目治理有时用于描述一种组织方式，用于治理连续进行的运作。
这种方法，更恰当地描述是按项目方式治理，把连续进行的运作的许多方面看作项目，以便应用项目治理的方法。
尽管对项目治理的明白得对一个正在按项目进行治理的组织来说是重要的，但对按照项目进行治理的方法的讨论已超出了本指南的范畴。
关于项目治理的知识能够以各种不同的方式加以组织。
本指南分为两部分共十二章，分别概述如下：1.3.1项目治理框架第一部分是项目治理框架，它提供了一个用于明白得项目治理的差不多结构。
第1章绪论：对关键术语进行了定义，并提供了对本文件其他部分的概要描述。
第2章项目治理的环境：描述了项目执行的环境。