克劳士比的质量哲学
质量零缺陷
质量零缺陷美国质量大师克劳士比提出公司质量管理目标应该是零缺陷，因为对于任何一个公司客户来说，都不希望购买的产品是有缺陷的，即使6SIGMA中百万分之3.4的不良也依然代表有瑕疵，依然是有缺陷的被接受。
也许在我们每个人看来真正的零缺陷似乎是不可能的，人或机器都有可能出错，怎么可能零缺陷呢？其实克劳士比的观点非常简单明了：零缺陷就是第一次就把事情做对。
我们每个人的工作都是一个从输入到工作活动再到输出的过程，那么，在这个过程中，如何才能把事情做对呢？首先我们每一位员工，无论是一线操作员工，还是办公室人员，甚至管理者，都要知道工作过程中做对事情的标准要求是什么，然后牢记正确的标准并对照执行，执行中最关键的一点就是第一次按标准要求做对做正确了，这简单又实则不简单的“三步曲”做到位了也就能够实现质量零缺陷。
倘若不是第一次做对，那就不仅仅会出现我们实际生产过程中报废、返工、维修等浪费现象，还会随之带来交货期、成本、品牌形象等更大的损失。
只有这样从我们手里产出的每一个产品质量才有保证，同样对于客户来说，质量才是可信赖的。
当然零缺陷并不是说质量完美的产品才是好的，质量其实就是指符合要求，任何产品、服务或过程只要是符合要求就是有质量的产品、服务和过程，如果不能符合要求，就不会产生符合要求的结果，我们每一位员工都需要为他的工作质量负责，我们必须知道员工的工作质量是因，产品的质量为果，每个人做好自己的工作，自然产品的质量也就有了保证，也就能符合要求。
所以零缺陷就是要求我们能够站在客户的角度着想，生产出符合客户要求的产品。
在实际工作中，零缺陷就是绝不接受（0）不符合项（缺陷），就是第一次就把事情做对（零缺陷），而不是忙着改正错误，修修补补；是说到做到，不打折扣，而不是差不多就行，借口越多越好。
零缺陷的焦点不是把资源空耗在讨论到底几个缺陷比较好？而是必须锁定在接受缺陷还是不接受缺陷的“质量哲学”上。
这就意味着要把管理的重心调整到“对”和“一次”上，落实到“做正确事”与“正确做事”中，通过转变对待缺陷的态度，无需额外的投入，就能使工作产生最大的效益。
克劳士比的质量管理哲学
克劳士比的质量管理哲学克劳士比（W. Edwards Deming）是20世纪最具影响力的质量管理专家之一。
他的质量管理哲学在制造业和服务业中得到了广泛的应用，并对全球范围内的组织产生了深远的影响。
本文将介绍克劳士比的质量管理哲学，并探讨其对组织质量管理的重要性。
1. 克劳士比的质量管理哲学概述克劳士比的质量管理哲学主要基于以下几个核心理念：不断改进克劳士比认为，质量管理的目标是不断改进产品和服务的质量以满足客户的需求和期望。
他强调，组织应该持续地追求卓越，不满足于现状，而是持续地寻找改进的机会和方法。
这种不断改进的思维方式被克劳士比称为“Plan-Do-Check-Act”（PDCA）循环，也被广泛地应用于质量管理实践中。
管理者的责任克劳士比认为，管理者在质量管理中扮演着至关重要的角色。
他们应该设定明确的质量目标，并提供必要的资源和支持来实现这些目标。
此外，管理者还应该建立起相应的质量管理体系，以确保质量管理的有效实施和持续改进。
数据驱动决策克劳士比强调，决策应该基于数据和事实而不是主观的意见和假设。
他鼓励组织收集和分析数据，以了解现有过程的性能和问题，并通过数据挖掘和分析找到改进的机会。
在克劳士比的质量管理哲学中，数据是质量管理的基础。
基于系统的思维克劳士比认为，组织应该以系统的方式来看待质量管理。
他强调，一个产品或服务的质量问题往往来自于整个系统中的问题，而不是某个环节的问题。
因此，组织应该以系统的思维方式来识别和解决问题，而不是只关注局部优化。
2. 对组织质量管理的重要性克劳士比的质量管理哲学对组织的质量管理具有重要的影响和意义。
以下是一些克劳士比的质量管理哲学对组织的重要性的例子：提高产品和服务质量克劳士比的质量管理哲学强调不断改进，旨在提高产品和服务的质量。
通过实施克劳士比的质量管理方法和原则，组织能够发现和解决质量问题，改善产品和服务的质量水平，从而满足客户的需求和期望。
降低成本克劳士比的质量管理哲学强调数据驱动决策和基于系统的思维。
什么是品质
品质是什么品质是质量哲学以克劳士比为代表的质量哲学深刻影响了美国社会。
美国著名财经媒体《商业周刊》杂志曾经这样评价克劳士比：―克劳士比是所有宗师中的质量人神，没有谁能像他那样激起人们对质量的狂热。
克劳士比学院的客户名单列出来就像美国的成功企业名录。
‖世界顶级媒体为什么将溢美之词毫不吝啬地献给了克劳士比呢？让我们从他对―错误‖和―缺陷‖的解说开始吧：―的确，人总是会犯错的，特别是那些每天都期望犯一些错、而且不以犯错为耻的人更会犯错。
你可能会说：他们只不过是接受了一个标准；而这个标准要求人们：要想被归入‗人‘类，就必须犯上几个错误。
―于是，问题马上就出现了：人是否都有一个既定的犯错率呢？在他们所做的每一件事中，他们是否都必须以同一比例犯错呢？比如，兑现薪金支票。
我们能不能因为假定会在工作中犯5%的错误就每年少兑支票金额的5%给他们呢？他们会不会有5%的时间忘了去交个人所得税呢？他们每个月是不是总有几次回家时会走错了家门呢？―如果这些假设都不对，那么，出错数一定是人们置于某一特定事件之重要性的一个函数。
人们对一种行为的关心超过另一种。
所以，人们学着接受这样一个事实：在一些事情上，人们愿意接受不完美的情况，而在另一些事情上，缺陷数必须为零。
―错误由两个因素造成：一是缺乏知识，二是缺乏关注。
通过一些可靠而真实的方法，知识可以被测定，缺陷也可以被改正。
但缺乏关注则只能靠人自身来修正，只能通过人们对道德与价值观精确地再评估了。
漫不经心是一个态度问题。
如果有人能关注每一个细节，极其小心地避免不犯错的话，他/她就可以在实现‗零缺陷‘目标的道路上迈出了巨大的一步。
‖―零缺陷‖（ZeroDefects）思想发源于美国，是质量管理大师克劳士比的原创。
以《质量免费》的出版作为标志，―零缺陷‖理念一经推出即引发了美国企业界的质量狂飙突进运动，企业群起实而行之；商学院亦热情洋溢地探讨―零缺陷‖对未来的职业经理人的影响；最引人注目的是美国国防部将―零缺陷‖思想作为其品质文化的核心。
克劳士比的质量管理四项基本原则
克劳士比的质量管理四项基本原则：原则一:什么是质量？·质量即符合要求，而不是好。
质量的定义就是符合要求而不是好。
"好、卓越"等描述都是主观和含糊的。
原则二:质量是怎样产生的？·预防产生质量·检验不能产生质量产生质量的系统是预防，不是检验。
检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。
预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
原则三:什么是工作标准？·零缺陷，而不是"差不多就好"工作标准必须是零缺陷，而不是"差不多就好"，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。
而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。
它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。
如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。
这是"零缺陷"工作标准的重要意义。
零缺陷管理作为一种心态：事情第一次就做对；避免双重标准；决不允许有错误；非常重视预防；只有在符合全部要求时才行。
原则四:怎样衡量质量？·不符合要求的代价（金钱），而不是指数质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。
指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。
不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。
而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。
不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资。
这是不必要的代价。
克劳士比的质量管理四项原则
克劳士比的质量管理四项原则克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”科学的发展和应用。
克劳士比最出名的成果就是质量管理四项基本原则。
基本原则一：质量的定义质量的定义就是符合要求，而不是好。
什么是好，什么不好，依靠主观判断不一定正确。
正如推行ISO国际质量体系认证，任何一个流程、工序和文件都必须符合标准化的要求。
首先要制定标准作业书，并按照目视管理的原则张贴在显眼的地方，对于员工来说就是要依葫芦画葫芦，而不能依葫芦画瓢、似是而非。
每一个行为都不能马马虎虎，每一种态度都不能得过且过，每一种思想都不能随心所欲，而是要层层把关、严格把关。
基本原则二：质量系统质量系统第一是预防，第二才是检验。
检验是在过程中或者过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，这时已经造成了成本的浪费。
预防发生在过程的设计阶段，包括：沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。
也就是说，在车间的生产过程中，除了检验出不良，还要不制造不良、不流出不良。
不制造不良是生产的最高目标，而不流出不良是要求本部门的不良品必须在本部门改善，不能随随便便流到下一个制程。
基本原则三：工作标准工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。
虽然真正的零缺陷是永远无法达到的，但是作为一种至高无上的追求，零缺陷可以引导我们在质量改进的道路上不断前进。
正因为永无止境，没有人敢说质量已经十全十美了，我们才能百尺竿头、更进一步。
而“差不多就好”则意味着一个错误是正常的，两个错误是难免的，三个错误是可以原谅的，这样下去只能导致好的越来越少、坏的越来越多。
因此，标准就是要严格、严格、再严格。
基本原则四：质量的衡量质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是仅仅用指数。
指数比如说次品百分比、返工百分比只是一些单纯的数字，4%与5%的次品百分比区别很小，6%的返工百分比看起来也不是很高。
但是将它们折算成相应的货币价值，就能达到触目惊心的效果：次品百分比上升一个百分点会给公司带来多么大的损失，返工百分比降低一个百分比会给公司带来多么大的效益。
坚持质量四原则 努力创造“零缺陷”
坚持质量四原则努力创造“零缺陷”美国人菲利浦·克劳士比先生被誉为当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”、“质量福音的传道者”，是他引发了欧美、乃至全球的质量革命，形成了独特的克劳士比哲学。
克劳士比哲学的基本框架是以客户为中心、以结果为导向，以事实和数据为基础，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地保证第一次就符合要求，从而创建生命系统强壮的、预防为主的可靠组织。
克劳士比先生的经典文献《质量无泪》为真心致力于改进质量和消除质量控制过程的人们提供了坚固的基础理念。
阅读《质量无泪》，可以使每一位质量控制者能够深刻理解“零缺陷”、“第一次就做好”理念，指导企业每一位管理及从业者更好的开展各项工作，提高企业的竞争力和生存能力。
作为一名制造企业质量控制者，在通读了这本书后，笔者感触最深的就是“克劳士比方法”的思想基础，即质量四原则。
深刻理解质量四原则，可以使我们在生产过程中有的放矢的开展各项工作，真正实现生产过程“零缺陷”和“第一次就做好”，从而降低企业生产成本，提高企业竞争力和市场生存能力。
质量四原则的首要原则：质量即符合要求质量即符合要求，而不是好。
但在我国，企业通常认为质量就是“好”、“卓越”、“美丽”、“独特”等等，仔细琢磨后可以看出，这种描述都是主观的和含糊的，没有很定性或定量的要求。
除了提出质量要求的人以外，谁也不知道到底怎样才能称得上“好”或是“卓越”？结果就是对质量的要求一直作为无法确定标准的意见而存在。
仔细想来，过去很多年来造成质量上一些问题的最大原因就是这一错误的定义。
在企业生产过程中，本来成本及生产进度的压力就很大，同时核算成本和进度的时间跟金钱都是具体而且可衡量的，只要是有可能影响到这两项，质量可能就会退而求其次了。
所以在企业生产中，你经常会听到这样的声音：“应该没问题，判为不合格太浪费了”，“问题不大，入库继续生产吧，不然计划又完不成了。
”克劳士比把质量定义为“符合要求”，必然要对具体什么样的要求做出详细的表述，那么质量就能够衡量而且可以重复做到。
克劳士比质量管理观点
克劳士比质量管理观点
以下是其主要观点：
1. 第一次就把事情做对（：克劳士比认为，质量的定义是符合要求，而不是好或优秀。
他强调在工作中应该第一次就把事情做对，避免缺陷和错误的发生。
2. 零缺陷：克劳士比倡导追求零缺陷的目标，即通过预防和改进来消除缺陷，而不是依赖事后的检验和修复。
3. 质量的成本：克劳士比提出了质量的成本概念，包括预防成本、评估成本和失败成本。
他认为，通过预防和改进来降低失败成本，从而提高质量和降低总成本。
4. 质量改进的基本要素：克劳士比认为，质量改进的基本要素包括管理层的承诺、质量教育、工作标准、衡量和评估、改进的实施以及对改进的认可。
5. 质量管理的四项基本原则：克劳士比提出了质量管理的四项基本原则，即符合要求、预防为主、零缺陷和持续改进。
克劳士比的质量管理观点强调预防和持续改进，通过消除缺陷和追求零缺陷来提高质量和效率。
他的思想对质量管理领域产生了深远的影响，并被广泛应用于许多组织的质量改进实践中。
第一次就把事情做对
第一次就把事情做对: 永恒的质量符号2007-12-11 上午 09:31克劳士比方法克劳士比的质量管理思想非常简单明了：第一次就把事情做对！克劳士比认为，质量就是符合要求。
质量必须用可衡量的、明确的字眼来定义，以帮助组织在可测知的目标的基础上，而不是在预感、经验或个人观点的基础上采取行动。
对于克劳士比来说，质量既存在又不存在。
没有什么标准可以把质量分成不同的级别。
对于质量的成本，克劳士比指出，管理层必须不断地通过找出做错事情的成本来衡量质量的成本，这种成本也称为不符合要求的代价。
为了能使管理者找到做错事情的代价，他创立了以下公式：质量成本（COQ）=符合要求的代价（POC）+不符合要求的代价（PONC）。
“符合要求的代价”是指第一次把事情做对所花费的成本，而“不符合要求的代价”却使管理层意识到浪费成本的存在，从而清楚地确定组织改进的方向。
克劳士比方法的基础是预防，其获得质量的方法可以通过以下概念来完美表述：第一次把事情做对；零缺陷工作态度和零缺陷日；质量管理的四项基本原则；预防导向的过程管理；质量疫苗；变革管理的“6C”和“14个改进步骤”。
第一次把事情做对克劳士比方法的核心是第一次及每一次都把事情做对。
在他的质量哲学里没有不同的质量水平或质量分类（如：高/低、好/坏）的位置。
他相信，没有理由假设某些事情不能符合要求。
他强调，管理质量的方法是预防，而不是检查和试验。
克劳士比还强调：必须要改变管理层对质量的认知和态度。
他发现，在管理者当中普遍存在着这样一个态度：他们相信错误是不可避免的，并且是企业日常经营活动中很正常的一部分，人们应该学会如何与它为伍。
实际上，正是管理层的态度制造了绝大部分管理上的问题。
譬如，对时间计划表的坚持超过了对质量的坚持，则时间计划表就成了工作的核心。
质量改进过程的终极目标是零缺陷或“无缺陷”的产品和服务，即让质量成为习惯。
零缺陷并不仅仅是一个激励士气的口号，而是一种工作态度和对预防的承诺。
零缺陷：克劳士比质量管理思想-质量管理
零缺陷：克劳士比质量管理思想在管理咨询界，克劳士比是以其思想和写手出名的。
他大约每周写一篇文章，每年出一本书。
更令人惊讶的是，这位多产的质量管理名师的著作多半畅销。
有人戏言说：拍电影找斯皮尔伯格，写书找克劳士比。
在克劳士比的著作中，他用独具风格的克氏语言来阐述自己的质量管理思想，提出了不少新概念。
比如，他提出了质量管理进程划分的五阶段、质量改进的十四步、质量改进的三要素等等。
然而，贯穿克劳士比整个思想核心的，依然是他那著名的零缺陷质量管理思想。
“零缺陷”显然已经成为克劳士比在质量管理领域的logo（品牌）。
零缺陷管理零缺陷管理又称无缺点管理（ZD，ZeroDefects），它以抛弃“缺点难免论”为前提，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
克劳士比在上世纪60年代初就提出了零缺陷思想，并在美国推行零缺陷运动，后来传到日本，在日本制造业中全面推广，使日本的产品质量迅速提高，继而扩大到工商经营的所有领域。
中国专门研究零缺陷管理的学者杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。
所谓一个中心，就是指零缺陷管理本身。
具体要求是第一次就把事情做正确。
每个人都坚持一次性完成工作，就不会造成返工和浪费，不让缺陷产生也就意味着不会把问题带到下道工序或其他岗位，那么就可以减少处理缺陷和失误造成的成本，经济效益也会显著增长。
两个基本点指的是“有用的”和“可信赖的”。
“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，判断是否有用，不是站在自身角度而是站在客户角度，看的是最终结果而不是阶段结果。
但是，有用不等于可靠，而不可靠又会影响有用，这就需要“可信赖的”。
零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。
任何组织的目的都是为了满足某种需要，三个需要包括客户的需要、员工的需要和供应商的需要。
质量管理四项基本原则
当代最伟大的质量管理大师克劳士比先生提出了“质量管理四项基本原则”是其管理哲学思想的核心。
原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。
什么是质量？质量即符合要求，而不是好。
好、高、卓越、美丽、独特等形容词都是主观和含糊的，因此质量不分高低，也无好、差之分，而是分有、无。
任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。
过低顾客不能接受．过高则浪费资源。
因此质量定义达成共识十分重要。
对质量概念的理解达成共识是成功的秘密武器。
为了对质量定义达成共识，上级在对下级布置每项任务时，必须要明确要求、沟通要求，做符合要求的事。
如果要求不明确则会陷于盲目，作为领导者。
除明确要求外还须配置必需的资源并帮助员工符合要求。
原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验。
质量是怎样产生的？是预防，而不是检验。
产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的，而不是事后检验。
“通过预防缺陷可以使你致富”是克劳土比的名言。
同时强调，预防问题高于解决问题。
检验过程是在过程结束后，缺陷已经产生，而把坏的从好的里面挑出。
检验只能反映事情的发生，是事后把关，不能产生质量。
而预防则可防止某些缺陷发生，只有预防，才能产生质量。
尽管预防要发生一些费用，但整体上仍是较便宜的经营之道。
原则三：工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
什么是工作标准？工作标准是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
“差不多就好”是说我们将仅仅在某些时候满足要求，而“零缺陷”的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。
它是一种认真地符合我们同意的要求的个人承诺。
“零缺陷”和“差不多就好”是两个不同的概念和工作标准。
工作标准是零缺陷“。
“零缺陷”是质量管理的又一次革命。
“零缺陷”是一种工作态度，是一种心态，是质量工作的决心，即决不向不符合妥协的精神。
要求我们第一次就把事情做对，避免双重标准，克服“人无完人”、“金无足赤”的传统陋习。
克劳士比的质量哲学
克劳士比的质量哲学工厂诊断：1，出厂的产品货服务通常与公司所公开制定的、宣称的或已同意的要求有偏差2，公司必须有倍加完善的售后服务网或经销网，非常善于维修产品的缺陷，才能使客户满意3，管理层没能提供清楚的工作标准或质量的定义，所以每个员工个行其是4，管理层不知道不符合要求的代价5，管理层不肯正视问题的根源决心、教育、执行克劳士比疫苗1、诚信A、首席执行官必须致力于使客户得到符合要求的产品，坚信唯有公司全体员工皆有此共识，公司才能业务鼎盛，并且决心不让客户和员工受到困扰B、首席运营官必须相信，质量是管理工作中的重中之重，比进度和成本都重要C、高级执行官应认真对待，不允许出现任何偏差D、高级执行官之下的经理人应明白，他们的未来取决于善用人才，以及第一次就把事情作对的能力E、专业人员应明白，他们的工作作的是否准确、完善，决定着整个公司的工作效率F、所有的员工都应认识到，唯有他们个人献身于诚信要求才能使公司健全茁壮2、系统A、质量管理功能必须能做到准确衡量是否符合要求，并报告所有偏差B、质量教育系统必须确保使公司全体员工对质量具有共同的语言，并了解自己在日常质量管理工作中所扮演的角色C、用财务衡量的方法，分别计算出符合要求和不符合要求的代价，并用于评估工作过程D、衡量和报告使用公司产品和享受公司服务的客户的态度，以便采取改正行动E、全公司都强调把缺陷预防作为持续审查和计划的基础，利用目前和过去的经验，以防重蹈覆辙3、沟通A、质量改进工作的进展和已取得的成就的信息可以不断地被提供给全体员工B、对各责任阶段都可适用得奖赏方案是日常运作得一部分C、公司中的每个人都能够毫不费力得迅速向高层管理者反映所识别出得失误、浪费、机会或任何其所关心得东西，并且能快速得得到答复D、每次的管理会议都应已事实为依据，利用财务评估来检讨质量管理工作的进展情况4、运营A、应教育和支持供应商，以确保他们能可靠的、准时的提供服务和产品B、工作程序、产品和系统在实际执行前都经过了验证并被证明可行，一旦发现任何改进机会，就持续的考核并正式的修改C、培训是支持所有任务的一项日常活动，应特别的整合在新的过程和程序中5、政策A、质量的政策应清楚，决不能似是而非B、质量部门的报告与其他部门的报告处于同一水平，都是可衡量的，而且有完全的活动自由C、广告和所有的外部沟通都必须完全符合产品和服务所满足的要求一个人在公司的地位越高，就月难得知公司的真实信息。
克劳士比的质量管理四项基本原则
克劳士比的质量管理四项基本原则：原则一:什么是质量？·质量即符合要求，而不是好。
质量的定义就是符合要求而不是好。
"好、卓越"等描述都是主观和含糊的。
原则二:质量是怎样产生的？·预防产生质量·检验不能产生质量产生质量的系统是预防，不是检验。
检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。
预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
原则三:什么是工作标准？·零缺陷，而不是"差不多就好"工作标准必须是零缺陷，而不是"差不多就好"，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。
而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。
它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。
如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。
这是"零缺陷"工作标准的重要意义。
零缺陷管理作为一种心态：事情第一次就做对；避免双重标准；决不允许有错误；非常重视预防；只有在符合全部要求时才行。
原则四:怎样衡量质量？·不符合要求的代价（金钱），而不是指数质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。
指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。
不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。
而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。
不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资。
这是不必要的代价。
克劳士比的质量管理哲学
克劳士比的质量管理哲学
时间：2014-4-8关键词：质量管理,克劳士比
克劳士比，美国质量管理学专家，因其畅销书《质量免费》而获得相当高的知名度，他的质量管理哲学立即为美国的经理/主管所采纳：他主张质量是免费的并且能够降低成本，因为“第一次就把事情做对”总是比检验和纠正缺陷的成本要低。
克劳士比认为传统质量管理方法中定义可接受质量水平（AQL）会鼓励劣质商品的产出，因为它创造出一个期望，使得某个给定的缺陷水平成为了一种规范。
小心地跟踪质量成本将精确定位在什么地方质量和效率的最大改进是可能的。
克劳士比用他自己的“十四步骤”的质量管理方法为经理/主管提供了明确的指南。
尽管克劳士比没有向戴明和朱兰那样提供战略的技术性理解，但他确实为经理/主管们提供了一种约定俗称的活动所遵循的结果。
他获得质量方法是建立在四个“质量管理的基本原则”至上的，即质量就是符合要求
预防产生质量
工作标准就是零缺陷
质量的衡量就是不符合要求的代价
按照克劳士比的看法，许多行政管理人员只谈论质量却低估了质量改进的复杂性。
虽然只有少许几个获得成功，但克劳士比仍充满信心：一旦美国乃至整个世界的经理们理解了问题的全部范围，将在质量方面发生一场革命。
不过，克劳士比质量管理哲学批评整个质量专业过于拘泥其方法，阻碍了质量改进工作的进行。
（注：文件素材和资料部分来自网络，供参考。
请预览后才下载，期待你的好评与关注。
）。
克劳士比质量管理四项基本原则
一、阻碍企业发展的典型问题
2. 质量改进的症结 我们已剖析过质量常出问题的公司症结所在，这些公司若不能挣脱锁链， 就难有任何进展 质量改进也有症结。许多公司虽然具有足够的决心，但在改进质量方面， 却徒劳无功
共同的症结： (1)他们所做的努力是一个方案(Program)，而不是一种过程(Process)； 方案：只解决显现的问题、问题解决方案终结； 过程：寻找解决隐含问题、过程体现螺旋提高； (2)所有的方案都是针对企业的基层实施的；（80/20) 有一句让人激动的话：“不要再给操作者增加要求了！ （潜台词：这 个问题不能改）”
介绍结束， 敬请指正！
三、成为可靠组织的流行方法
6 用工作过程、程序及其控制工具，改变员工漠视时 间、漠视精确的思维定势； 7 用5S法培训员工良好的工作作风、强烈的责任心， 共创美好的质量环境； 8 用团队合作、沟通技巧，让人们学会交流、相互理 解、消除误解、猜疑及拐弯抹角； 9 用“零缺陷日”来总结、奖励和强进的意识，培养 集体归属感； 10 用十四个质量改进步骤反复演练、螺旋上升；使 质量成为工作与生活的组成部分。
(3)质量人员都抱着怀疑的态度； (4)培训教材是由培训部门提供的；(谁了解过程？) (5)管理层没有耐心等待成果。
一、阻碍企业发展的典型问题
3. 被问题困扰的组织
困扰的特征： (1)出厂的产品提供的服务通常与公司所公开的制定的、宣称 的或合同所约定的质量不符合； (2)公司必须有备加完善的售后服务网或经销网，非常擅于修 改产品的缺陷，才能够使客户满意； (3)管理层没有很清楚地界定工作表现的评审要求或质量的定 义，所以每个员工各行其是； (4)管理层不知道质量不符后要求所付的代价“真正浪费钱财 的是做出了不合符要求的事情--没有第一次就把事情做对。” (5)管理层不肯正视问题的根源。 讨论：请测试一下你所服务的组织的困扰程度
克劳斯比质量管理思想
克劳斯比质量管理思想克劳士比先生至今在全球已出版 15本畅销书著作，《质量免费》（Quality is Free）由于引发一场美国以及欧洲的质量革命而备受称赞，该书的销量已超过250万册，被译成16种文字。
质量 - 思想领袖的抉择我们如何对付质量问题？质量人人都想要。
质量是一个不可忽视的问题，可它似乎不会从天而降。
每个人似乎都有打算把质量装入其组织内的计划，而且世界受到那些设置唯一可行方法思潮的冲击。
政府乃至我们的客户都要求我们符合一套能使他们对我们产生信心的规格。
然而，几乎没有客观证据表明这种努力的结果会给我们带来任何好处。
许多人认为一旦雇员意识到高级管理人员不那么高明时他们就没什么劲头了，因为他们相信哄小孩的故事。
难题就出在这儿。
但是思想领袖有一个选择机会。
欲知机会如何，考虑如下情况：首先必须解决的问题，是质量本身，即质量到底是什么 ?第二个问题，是谁负责把质量引入组织 ?第三个问题，是一旦我们回答了前两个问题之后做些什么呢 ?现有有关质量资料都有一个缺乏明确定义的特点。
质量是人人皆知的东西之一，就像“幸运”、“命运”或“阶级”一样。
当我们听到人们说“天啊”（表示惊讶的叹语）或“ 取悦顾客”的片语时每个人都明白其确切含义。
然而他们却不明白到底要做些什么。
没有共识可言。
在质量管理的现实世界中最好视质量为诚信，即：说到做到、符合要求。
产品或服务质量取决于对它的要求。
质量（诚信）就是严格按要求去做。
高级管理人员必须通过让每个人都知道其组织的政策从而达到按要求去做的目的。
其他人不能这么做。
它是一个非常私人化的行动。
靠颁发一套程序来实现质量的做法就像是把一本圣经放在旅馆房间一样。
这种做法对那些出门在外忘带圣经的人们来说是某种祝福，但却未必能使入住该房间的人们产生良好的行为。
因此，质量即符合要求，而管理者的任务是带来符合要求的质量。
任何组织一旦形成说到做到的习惯之后，所有事情都会变好，会议按时开始和结束、雇员按时上班、回函按要求发送，所有人都变得更加可靠。
质量名人之克劳斯比
生平简介
克劳士比 (Philip B. Crosby)
性别：男 生卒日期：1920.6.18~2001.8.18 国籍：美国 出生地:西维吉尼亚的惠灵市 质量理论/哲学：零缺陷, 质量免费，第一次就把事情做对 相关著作：《质量免费》,《质量无泪》,《质量再免费》
于是，问题马上就出现了：人是否都有一个既定的犯错率呢？在他们所做的每一件事中，他们是否都必 须以同一比例犯错呢？比如，兑现薪金支票。我们能不能因为假定会在工作中犯下%的时间忘了去交个人 所得税呢？他们每个月是不是总有几次回家时会走错了家门呢？
如果这些假设都不对，那么，出错数一定是人们置于某一特定事件之重要性的一个函数。人们对一种行 为的关心超过另一种。所以，人们学着接受这样一个事实：在一些事情上，人们愿意接受一些不完美的 情况，而在另一些事情上，缺陷数必须为零。
质量管理四个基本原则
基本原则二：质量是怎么产生的 检验不能产生质量，预防产生质量。
质量管理四个基本原则
基本原则三：什么是工作标准 质量的工作标准必须是零缺陷，而不是 “差不多就好”。
质量管理四个基本原则
基本原则四：怎样衡量质量 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而 不是用指数。
质量免费
克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”。
《永续成功的组织》，《我与质量》
学习工作履历
1949 1951 1952 1955 1957 1965 1979 1991 1997
俄亥俄大学足医专业毕业获得了足外科学位 因“朝鲜战争”成为海军陆战队军医 克劳斯莱公司质量初级技术员 本迪克斯公司装配区质量工程师 马丁·玛瑞埃塔公司高级工程师，质量经理 国际电报电话公司ITT总公司质量总监副总裁 创立了菲利普·克劳士比联合公司(PCA) 从PCA退休，成立了Career IV公司 购回PCA股份，成立了PCAII
克劳士比(Philip Crosby)的质量哲学
出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资 质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。
----- 公司能够很快的变革，管理层必须严肃对待质量，只通过一些复杂的技巧来控制质量，对于必要的文化上的变革是微不足道的。
克劳士比(Philip Crosby) 的质量哲学
▪ ------不符合的代价(2)
做错事情的代价有多大？在制造公司，做错 事情的代价大约是减少销售收入的25%；而服务 业公司要花一半的营运费用在做错事情的代价上。 这是实实在在的金钱。传统的报表是给出缺陷水 平或一些缺陷水平的指数，以不断改进这一结果。 这样任何事情都达不到无缺陷，而且管理层也决 不会知道什么时候该心烦意乱，什么时候该兴高 采烈。
克劳士比(Philip Crosby) 的质量哲学
▪ ------除了理解之外还要正确选择(2) 实际上质量是一种选择。公司能决定要
质量还是不要质量。除了理解原则以外， 还要包括以下几件事情： 1. 所有工作都是个过程。整个公司对最 终的输出负责。个人输出和输入能用普通 系统进行衡量而且能被每个人所理解。
源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源 检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。
实际上质量是一种选择。
浪费在问题的查找和补救上面。
克劳士比(Philip Crosby) 的质量哲学
▪ ------质量标准是零缺陷（Zero Defects）
而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。给人们标准并使他们相信，把错 误看成是一个经营生活中正常的组成部分，会适 得其反，会侮辱他们的智力。零缺陷的工作标准 意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程 的全部要求。它是一种认真的，符合我们所同意 的要求的承诺。 我们要把重点放在零缺陷上。这 就意味着完完全全地符合要求，而不是去浪费时 间断定背离要求程度究竟能有多大。
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四个基本原则 （思想核心）
基本原则三：什么是工作标准 质量的工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。
工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不 多就好”（Close enough is good enough）。“差不多就好”是 说，我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准 则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要 求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的个承诺（A Personal Commitment）。
《永续成功的组织》 1988年 《创建可信赖的组织》 2001年
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目 录 Contents 关于作者——克劳士比 质量体系及基本原则 质量管理成熟度 10 个有关质量的问题
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关于作者-克劳士比质量管理体系
一个核心： 第一次就把正确的事情做正确。 二个基本点： 有用的和可信赖的。 三个需要： 任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要。 四个基本原则： 质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是 零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。
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基本原理
✓工作原理：工作=（业务+关系）×哲学。 ✓开车理论：一次做对“三要素”——控制系统、保证体系和运营管理。 ✓克劳士比成本曲线：质量提高，成本降低；速度提升，成本下降。 ✓质量免费原理：内部一致性带来成本的降低，符合客户要求则会扩大市场份额、产 生溢价。 ✓完整性原理：F=CER×CTR，即：卓越表现=（文化成熟度×效能×关系）×一次做对 率。 ✓质量代价原理：PONC=COST–EFC–POC，即：质量代价=总成本–无失误运作成本 –质量成本。 ✓精灵通则：创建可信赖的组织的基本要求——PERI：政策（P）、教育（E）、要求 （R）和坚持（I）。 ✓质量成熟度方格：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。 ✓企业健康诊断方格：昏迷状态、重病护理、加强护理、治愈和健康。 ✓领导成熟度评估方格：议程、哲学、关系和全球化。 ✓克氏疫苗：诚信、系统、沟通、运营和政策。
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四个基本原则（思想核心）
基本原则一：什么是质量 ？ 质量的定义就是符合要求，而不是好。
质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽、 独特”等述语都是主观的和含糊的。 一旦质量被定义为符合要 求，则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合 要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求， 就会产生不符合要求的结果。
克劳士比的质量哲学
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目 录 Contents 关于作者——克劳士比 质量体系及基本原则 质量管理成熟度 10 个有关质量的问题
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• 本世纪伟大的管理思想家 • 品质大师中的大师 • 零缺陷之父 • 质量人神
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Байду номын сангаас
克劳士比的质量哲学
学习工作履历
1949 俄亥俄大学足医专业毕业获得了足外科学位 1951 因“朝鲜战争”成为海军陆战队军医 1952 克劳斯莱公司质量初级技术员 1955 本迪克斯公司装配区质量工程师 1957 马丁·玛瑞埃塔公司高级工程师，质量经理 1965 国际电报电话公司ITT总公司质量总监副总裁 1979 创立了菲利普·克劳士比联合公司(PCA) 1991 从PCA退休，成立了Career IV公司 1997 购回PCA股份，成立了PCAII
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基本原理-开车理论
●“开车理论” 一次做对“三要素”——控制系统、保证体系和运营管理。
QC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘 上的仪器； QA则是过程和程序的参考与指南的集合； ISO 9000是其中 的一种，就像你的车中的用户手册； QM才是操作的哲学，你如何驾车与程序或测量的关系并不 大。
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四个基本原则（思想核心）
基本原则一：什么是质量？
质量的定义就是符合要求，而不是好。
基本原则二：质量是怎么产生的？
产生质量的系统是预防，而不是检验。
基本原则三：什么是工作标准？
工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
基本原则四：怎样衡量质量？
质量是以不符合要求的代价来衡量，而不是指数。
ISO/TS16949:2009
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四个基本原则 （思想核心）
基本原则四：怎样衡量质量？ 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。
质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。指 数是一咱把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎 样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行 动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问 题的认识。通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料—— 来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金 钱数字。
ISO9000:2005
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四个基本原则 （思想核心）
基本原则二：质量是怎么产生的？ 检验不能产生质量，预防产生质量。
检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来， 而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段。包括沟 通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。 通过 预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成， 而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
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质量管理五个时期的经典著作表
时期 不确定期 觉醒期 启蒙期
智慧期
确定期
状态
著作名称
出版时间
昏迷状态 《削减质量成本》 1967年
重病特护 《质量免费》
1979年
强化护理 《经营无泪》
《质量再免费》
治愈
《经营有术》
《完整性》
康复
《随心所欲的艺术》
1984年 1996年 1986年 1992年 1972年
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重大里程碑
1961 创造“零缺陷”的概念 1963 美国国防部推广零缺陷概念到GE、波音，NEC 1964 获美国国防部颁发的“杰出公民服务奖章”。 1967 第一本书《削减质量成本》出版 1979 《质量免费》出版
ASQ主席，获ASQ“爱德华奖” 1988 美国设立“ 克劳斯比质量奖” 2000 获YMCA国际管理理事会颁发的麦克菲勒奖 2001 评选为ASQ终身荣誉会员 2002 ASQ设立“克劳士比奖章”