克劳士比谈质量哲学
零缺陷：克劳士比质量管理思想
现的情景之下。
究其本质，是要寻求完美意识和有限理性之间的平衡。
克劳士比认为，零缺陷管理有四个特点，这四个特点就是他后来提出的“质量管理四项基本原则”。
质量管理四项基本原则原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。
传统观点认为，质量的含义就是相比较、相对而言的好；零缺陷管理的观点认为，质量就是要符合标准。
这个标准就是顾客的要求。
所以，提升质量的基础在于使每个人都在第一次时就把事情做对，一次就做到符合要求。
克劳士比认为，质量不分高与低，也不分好与差，只分有与无。
任何产品、服务或过程，只要符合要求就是有质量。
过低顾客不能接受，过高则浪费资源。
因此对质量定义达成共识十分重要。
为此，公司的管理层必须做好以下三项：一是清楚制定质量标准和对员工的工作要求；二是为员工达到要求提供工具和资金等方面的帮助；三是鼓励员工为达到要求而努力工作。
原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验。
传统观点认为，高质量来自于检验、测试和检查；零缺陷管理的观点认为，事先防范才是提高质量的最有效办法。
产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的。
克劳士比曾说：“通过预防缺陷可以使你致富”。
他提出，培训、纪律、榜样和领导可以产生预防效用，管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。
原则三：工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
传统观点认为，员工执行质量管理只要同标准差不多就行了，即使稍有误差也问题不大；零缺陷管理的观点认为, 工作标准必须是零缺陷。
克劳士比提出，领导者必须通过对所有员工的培训，提供时间和工具等方面的资源，帮助他们达到符合要求的目标。
原则四：质量的衡量标准是“不符合要求的代价”，“不符合要求的代价”是一个用于诊断组织效率和效果的管理工具。
在这里，克劳士比摒弃了传统的以“质量成本”来衡量质量标准的常规方法。
他认为，“成本”会使人产生误解，似乎是理所当然应该支出的。
用“成本”会麻痹管理者的头脑，而“代价”则不同。
质量哲学
菲利普·克勞士比談質量哲學1952年，我在一家叫作克勞斯雷公司當質量部門的初級技術員，測試電動機以及檢測齒輪箱。
這就是我成爲質量專業人員生涯的開端。
我想要盡力學會所有關於質量控制的知識以便把質量作爲我的生涯。
所以我就參加了美國質量控制協會，閱讀每一本我所能找到的書籍，而且參加每個讓我參加的課程。
但是我的確清楚地記住了整個經營是建立在“設法把每件事情都做對是不切合實際”的基礎上，是建立在每種情況下“妥協必定成爲一個不可分割的部分”的基礎上。
既然任何事情都不會永遠是完全正確的，那麽我就猜測所有都是順理成章的。
我認識到質量是一種令人想要的特性；質量是通過核對總和測試而獲得的；執行標準是可接受質量水準。
好幾年過去了，我才産生了疑問。
我開始意識到所有這一切是一種用自我實現的方法來看待事物。
我們按照可接受質量水準發出物資定貨單。
我們進行抽樣檢驗並且發現有些問題。
我們把産品入庫。
而該産品也不是正確的産品。
雖然我對管理的確切意義沒有深刻的理解，但是我認識到質量是政策的産物。
假如我們計劃不是以正確的方法做許多事情，所産生的結果也是不正確的。
爲了改變這種狀況，我建議我們要摒棄可接受質量水平而且要開始把重點放在零缺陷上。
這就意味著完完全全地符合要求，而不是去浪費時間斷定背離要求程度究竟能有多大。
我宣佈，我們是問題的來源而不是機遇率。
質量的專業人員攻擊我，說我不切合實際又孤陋寡聞。
他們也沒花時間問一問我的思想真正的含義是什麽。
他們是如此深深地沈湎於錯誤和折衷的不可避免性想象。
他們對錯誤和折衷又沒有其他的想象而只稱之爲“質量的經濟性。
”1965年，我加入了國際電報電話公司任總公司質量總監。
這一家世界性集團公司提供一所一流的實驗室。
我們立即確立了總公司的質量方針：“我們將爲用戶準時提供無缺陷的産品和服務。
”不久後我成爲國際電報電話公司的質量專業人員，然後爲主管開設學校。
我們證實了通過預防管理質量是可能的。
”我在1977年至1978年間編寫“質量免費”一書。
质量哲学
菲利普·克劳士比谈质量哲学1952年，我在一家叫作克劳斯雷公司当质量部门的初级技术员，测试电动机以及检测齿轮箱。
这就是我成为质量专业人员生涯的开端。
我想要尽力学会所有关于质量控制的知识以便把质量作为我的生涯。
所以我就参加了美国质量控制协会，阅读每一本我所能找到的书籍，而且参加每个让我参加的课程。
但是我的确清楚地记住了整个经营是建立在“设法把每件事情都做对是不切合实际”的基础上，是建立在每种情况下“妥协必定成为一个不可分割的部分”的基础上。
既然任何事情都不会永远是完全正确的，那么我就猜测所有都是顺理成章的。
我认识到质量是一种令人想要的特性；质量是通过检验和测试而获得的；执行标准是可接受质量水准。
好几年过去了，我才产生了疑问。
我开始意识到所有这一切是一种用自我实现的方法来看待事物。
我们按照可接受质量水准发出物资定货单。
我们进行抽样检验并且发现有些问题。
我们把产品入库。
而该产品也不是正确的产品。
虽然我对管理的确切意义没有深刻的理解，但是我认识到质量是政策的产物。
假如我们计划不是以正确的方法做许多事情，所产生的结果也是不正确的。
为了改变这种状况，我建议我们要摒弃可接受质量水平而且要开始把重点放在零缺陷上。
这就意味着完完全全地符合要求，而不是去浪费时间断定背离要求程度究竟能有多大。
我宣布，我们是问题的来源而不是机遇率。
质量的专业人员攻击我，说我不切合实际又孤陋寡闻。
他们也没花时间问一问我的思想真正的含义是什么。
他们是如此深深地沉湎于错误和折衷的不可避免性想象。
他们对错误和折衷又没有其他的想象而只称之为“质量的经济性。
”1965年，我加入了国际电报电话公司任总公司质量总监。
这一家世界性集团公司提供一所一流的实验室。
我们立即确立了总公司的质量方针：“我们将为用户准时提供无缺陷的产品和服务。
”不久后我成为国际电报电话公司的质量专业人员，然后为主管开设学校。
我们证实了通过预防管理质量是可能的。
”我在1977年至1978年间编写“质量免费”一书。
克劳士比的质量管理哲学
克劳士比的质量管理哲学克劳士比（W. Edwards Deming）是20世纪最具影响力的质量管理专家之一。
他的质量管理哲学在制造业和服务业中得到了广泛的应用，并对全球范围内的组织产生了深远的影响。
本文将介绍克劳士比的质量管理哲学，并探讨其对组织质量管理的重要性。
1. 克劳士比的质量管理哲学概述克劳士比的质量管理哲学主要基于以下几个核心理念：不断改进克劳士比认为，质量管理的目标是不断改进产品和服务的质量以满足客户的需求和期望。
他强调，组织应该持续地追求卓越，不满足于现状，而是持续地寻找改进的机会和方法。
这种不断改进的思维方式被克劳士比称为“Plan-Do-Check-Act”（PDCA）循环，也被广泛地应用于质量管理实践中。
管理者的责任克劳士比认为，管理者在质量管理中扮演着至关重要的角色。
他们应该设定明确的质量目标，并提供必要的资源和支持来实现这些目标。
此外，管理者还应该建立起相应的质量管理体系，以确保质量管理的有效实施和持续改进。
数据驱动决策克劳士比强调，决策应该基于数据和事实而不是主观的意见和假设。
他鼓励组织收集和分析数据，以了解现有过程的性能和问题，并通过数据挖掘和分析找到改进的机会。
在克劳士比的质量管理哲学中，数据是质量管理的基础。
基于系统的思维克劳士比认为，组织应该以系统的方式来看待质量管理。
他强调，一个产品或服务的质量问题往往来自于整个系统中的问题，而不是某个环节的问题。
因此，组织应该以系统的思维方式来识别和解决问题，而不是只关注局部优化。
2. 对组织质量管理的重要性克劳士比的质量管理哲学对组织的质量管理具有重要的影响和意义。
以下是一些克劳士比的质量管理哲学对组织的重要性的例子：提高产品和服务质量克劳士比的质量管理哲学强调不断改进，旨在提高产品和服务的质量。
通过实施克劳士比的质量管理方法和原则，组织能够发现和解决质量问题，改善产品和服务的质量水平，从而满足客户的需求和期望。
降低成本克劳士比的质量管理哲学强调数据驱动决策和基于系统的思维。
质量读后感
质量读后感读《质量》有感克劳士比的著作为我们阐述了质量的定义，也为我们打开了一扇质量世界的门——质量就是企业的生命，产品就是人品。
产品质量的好坏与企业的发展有着紧密的关系。
因此，我们在日常工作中，都对产品质量进行着严格的监控。
质量不是一种衡量产品优劣的标准。
普通、很好、非常、优越等词，并不能用来形容“质量”。
“质量”，意味着符合要求。
而且，“质量”不仅仅是员工或者质量检测部门单方面的，它是双方必须共同担负的责任。
克劳士比也在书中提出了质量管理成熟度方格的概念——任务质量管理的成熟度分为不确定期，觉醒期，启蒙期，智慧期和确定期五个阶段。
在确定期有三个内容值得我们关注：第一是管理层对质量的高度重视，质量已经提升到公司的战略要求；第二是质量问题还在没有成为问题的时候已经被我们提前的发现和预防了；第三方面就是意识问题，质量改进已经成为的持续的，日常必不可少的工作。
工人若是按照管理层的态度来工作，管理层也能按要求采取改正行动、鼓励防止缺陷、教导质量改进的职责，那么，生产出的产品就必定是高品质的，必定受到广大消费者的欢迎，所以企业的前途也是十分广阔的。
因此质量也是一种责任，一种信用。
我们必须要明确地认识到自己的职责，并履行好职责，充分发挥能力，承担起所在工作岗位的责任，这样才能高效率地完成工作，为企业创造更佳的业绩。
陈海英《质量》读后感《质量》的大名早在入职的时候就听说过，一直想看，但一直未能付诸行动，这本书号称引发了美国、欧洲的质量革命，被译成25种语言，全球销量达250余万册。
该书前两章，最核心的内容就是给出质量的定义，并批判质量管理的五个错误观念1．认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量质量强调的是事物的相对价值，所以我们会说“好质量”、“坏质量”，我们经常挂在嘴边的一词是“生活质量”，但大多数时候我们仅仅停留在对生活的憧憬和漫无边际的意淫中，而根本没有去界定这些事情。
克劳士比把质量定义成“符合要求”，这一定义使得很多原本很难定义把握的事情，变得具象化。
克劳士比谈质量
克劳士比谈质量问：1 为什么你选择用不符合的“代价”(Price)，而不用不符合的“成本”(Cost)? 2.与其用质量这样的字眼来形容所追求的目的，而这个字对不同的人又有不同的含意，为什么不用一些更明确的字眼，比如“不符合”这类意味着可测量性的字眼呢?克劳士比： 1.“代价”这个词由于用法的原故，对我而言似乎是比较好的字眼。
字典上代价的意思指的就是成本，不过人们通常把代价视为你付出去的钱，而把成本看作是人家订出来的数目。
因此，对我而言，用代价这个词给我机会来教导人们，他们有一个选择：“成本或许是X元，可是我只愿意付出这个代价。
” 我也试图摆脱“质量成本”(Cost of Quality)这个片语所带来的包袱。
这个片语是如此被误用，所以我很想摆脱它。
人们不愿谈论做错事情要花费公司多少钱，而宁可在如何分类这件事上争论不休，不管把结果归在那一类，是失败也好，奖赏也好，或预防也好，如果你不马上着手实行质改，一概于事无补。
2.“不符合”这个字或许不错。
最近也有人用“诚信”(Integrity)这个字。
这个问题和人们对于“好”(Goodness)的感觉有很深的关系。
要让人们以不同的方式来用原有的字是相当困难的。
我曾试着想法让他们了解，如果质量需要被管理，它就应该要含有可管理的意思。
多增加一个新的字眼或许不能产生多大的助益，但很可能反而会增加困扰。
比如，“卓越”(Excellence)这个字就曾使人们困惑，人人都用这个字，好象他们对于它的意思都有一个共同的了解，热泪盈眶的演说家呼吁大家要完成“卓越”，公司还要把它刻在走廊的铜牌上。
可是当你问他们的时候，这些人却都无法说明一个人应该怎么做才能达到卓越的标准，因为他们未曾真正思考过它。
他们应该列出一张清单，把观众所视为“卓越”的规格及要求订出来，以便让所有的人都能看到。
但是，人们并不喜欢做这类的工作，他们希望能有一个字眼来涵盖一个行业的所有各方面的特性。
“生产力”(Productivity)这个字，听起来好象每个人都知道它的意思。
克劳士比质量管理观点
克劳士比质量管理观点
以下是其主要观点：
1. 第一次就把事情做对（：克劳士比认为，质量的定义是符合要求，而不是好或优秀。
他强调在工作中应该第一次就把事情做对，避免缺陷和错误的发生。
2. 零缺陷：克劳士比倡导追求零缺陷的目标，即通过预防和改进来消除缺陷，而不是依赖事后的检验和修复。
3. 质量的成本：克劳士比提出了质量的成本概念，包括预防成本、评估成本和失败成本。
他认为，通过预防和改进来降低失败成本，从而提高质量和降低总成本。
4. 质量改进的基本要素：克劳士比认为，质量改进的基本要素包括管理层的承诺、质量教育、工作标准、衡量和评估、改进的实施以及对改进的认可。
5. 质量管理的四项基本原则：克劳士比提出了质量管理的四项基本原则，即符合要求、预防为主、零缺陷和持续改进。
克劳士比的质量管理观点强调预防和持续改进，通过消除缺陷和追求零缺陷来提高质量和效率。
他的思想对质量管理领域产生了深远的影响，并被广泛应用于许多组织的质量改进实践中。
质量大师克劳士比质量箴言选萃
质量大师克劳士比质量箴言选萃
克劳士比质量箴言选萃
1、质量的成本就是做错事的花费。
2、质量是芭蕾舞，不是曲棍球。
3、质量管理的问题并不是人们不知道的，而是人们自以为知道它。
4、在商界，无论是一家钢铁厂还是一家酒店，都是由人来导演的。
5、要管理质量，你必须把它定义为符合要求。
6、一个身处“制造黑街”的人，如果全部的计划和创造都是别处完成的，那么他就不可能对问题的预防贡献很多。
7、如果想要具有实用性和收获，质量管理必须从高层开始。
8、预防很难去卖的，而是要去做的。
9、工人的表现是与管理者的态度一致的。
10、我们大部分的人都有双重的生活标准：一个是我们个人生活的，另一个是我们工作的。
11、你对“零缺陷”的什么部分还不明白？
12、人们的确不是为了钱而工作的。
13、激励的效果只能是短期的。
14、因现金或金融的提供的奖励所遇到的难题，就是，对获奖个人来说总不会有够的时候。
15、质量只能是管理出来的，因为不会有什么事是一蹴而就的。
16、最没用的管理神话之一即：“如果你有一颗善良的心，你就能生产出质量。
”
17、政策的目的即终止争议。
18、有一种人类行为的理论认为，人们会无意识地阻止他们自己的智力发展。
19、顾客期望正确地收到我们已答应提供给他们的东西。
20、第一次就把工作做对总是较便宜的。
21、不能因为公司具有“宗教”就意味着任何人也都具有。
22、任何把质量改进当作一种激励方案的人都将不可能得到智慧。
23、预防缺陷可以使你致富。
克劳士比的质量哲学yl
Page5
质量管理五个时期的经典著作表
时期 不确定期 觉醒期 启蒙期
智慧期
确定期
状态
著作名称
出版时间
昏迷状态 《削减质量成本》 一九六七年
重病特护 《质量免费》
一九七九年
强化护理 《经营无泪》
一九八四年
治愈
《质量再免费》 《经营有术》
一九九六年 一九八六年
康复
《完整性》
一九九二年
《随心所欲的艺术》 一九七二年
Page4
重大里程碑
一九六一 创造“零缺陷”的概念 一九六三 美国国防部推广零缺陷概念到GE、波音,NEC 一九六四 获美国国防部颁发的“杰出公民服务奖章”. 一九六七 第一本书《削减质量成本》出版 一九七九 《质量免费》出版
ASQ主席,获ASQ“爱德华奖” 一九八八 美国设立“ 克劳斯比质量奖” 二000 获YMCA国际管理理事会颁发的麦克菲勒奖 二00一 评选为ASQ终身荣誉会员 二00二 ASQ设立“克劳士比奖章”
Page22
一0 个有关质量的问题
三.质量成本就是指由于做错事情而耗费的支出.
对 质量是免费的,不符合要求才会浪费资产.
Page23
一0 个有关质量的问题
四.检验和测试部应当隶属于制造部,以便它们能 有工作的工具.
错 如果您让检验和测试的责任隶属于制造部门,您将不会有
正确的缺陷品记录.
>更重要的是,参与其事者将得不到它们所需要的培训、纪律 和赞赏. >为制造经理工作的检验员将变成分类者和运输者. >除此之外,由于质量管理人员是在检验员检验这后才核对的, 它们将会漏掉一0%的缺陷品. >除非检验是生产线上的最后一道工作,否则检验不可能有效.
《来谈质量》克劳士比
符合标准似乎已成为日本人的生活方式，所以当他们的年轻人进入社会工作时，这个观念早 已深植于他们的心中。由于许多发展中国家正在生产高质量的产品，美国很多产业正快速地 问题14 失守以往的阵地。从教育的角度来看，你有没有材料可以用来训练我们的年轻人，亦即明日 的经理人，使他们在踏入社会之前，而非之后，便具备这种符合标准的观念？如果要想保持 美国产业的竞争优势，你认为用什么方法才能最快扭转颓势？ 比较美国和日本管理方式的谈论已有不少，多数对后者极为推崇，你认为日本的管理方式是 问题15 否真的优于美国的？如果答案是“是”的话，他们经理人的管理本领之所以高超的根本原因 是什么？ 问题16 突然之间美国开始面临环太平洋周边国家的强烈竞争，请问这是怎么回事？这些人都是工作 狂，还是他们另有一套工作哲学？
问题24
问题25
问题26 问题27 问题28 问题29 问题30 问题31 问题32
问题33 问题34 问题35 问题36 问题37 问题38 问题39 问题40 问题41 问题42 问题43 问题44 问题45 问题46 问题47 问题48
来谈质量
问题目录
பைடு நூலகம்
克劳士比
第3页 共4页
问题49 你如何选择你所写的书的书名？ 听起来似乎你为了完成质量改进的任务，正设法建立一套价值观和过程表，并且想让人们了 问题50 解这套价值观和过程与完成任务同等重要。你认为那些听过你的观点的资深人士，有多少人 持有不同的看法和价值观？哪些人真正认同你现在所做的事？ 第四章 质量行动：获得切实可行的质量过程 你在班上颁发“质量迷”卡，在墙上挂着“质量迷”旗，我也曾见过你授予这种旗给人们的 问题51 照片。请你讲一讲这种执着背后的故事？ 问题52 问题53 许多人有一种印象，认为你的方法讲的主要是用激励工人来作为改进的方法。不过我们在学 习你的质量改进过程中，却没有看到“激励”这个词语。请问这种印象是不是错误的？
克劳士比的质量哲学yl ppt课件
克劳士比的质 量哲学yl
1961 创造“零缺陷”的概念 1963 美国国防部推广零缺陷概念到GE、波音，NEC 1964 获美国国防部颁发的“杰出公民服务奖章”。 1967 第一本书《削减质量成本》出版 1979 《质量免费》出版
ASQ主席，获ASQ“爱德华奖” 1988 美国设立“ 克劳斯比质量奖” 2000 获YMCA国际管理理事会颁发的麦克菲勒奖 2001 评选为ASQ终身荣誉会员 2002 ASQ设立“克劳士比奖章”
Page5
克劳士比的质量哲学yl
时期 不确定期 觉醒期 启蒙期
智慧期
确定期
状态
著作名称
出版时间
昏迷状态 《削减质量成本》 1967年
重病特护 《质量免费》
1979年
强化护理 《经营无泪》
1984年
治愈
《质量再免费》 《经营有术》
1996年 1986年
康复
《完整性》
1992年
《随心所欲的艺术》 1972年
克劳士比的质量哲学
Page1
目 录 Contents 关于作者——克劳士比 质量体系及基本原则 质量管理成熟度 10 个有关质量的问题
Page2
• 本世纪伟大的管理思想家 • 品质大师中的大师 • 零缺陷之父 • 质量人神
Page3
克劳士比的质量哲 学yl
1949 俄亥俄大学足医专业毕业获得了足外科学位 1951 因“朝鲜战争”成为海军陆战队军医 1952 克劳斯莱公司质量初级技术员 1955 本迪克斯公司装配区质量工程师 1957 马丁·玛瑞埃塔公司高级工程师，质量经理 1965 国际电报电话公司ITT总公司质量总监副总裁 1979 创立了菲利普·克劳士比联合公司(PCA) 1991 从PCA退休，成立了Career IV公司 1997 购回PCA股份，成立了PCAII
质量管理四项基本原则
当代最伟大的质量管理大师克劳士比先生提出了“质量管理四项基本原则”是其管理哲学思想的核心。
原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。
什么是质量？质量即符合要求，而不是好。
好、高、卓越、美丽、独特等形容词都是主观和含糊的，因此质量不分高低，也无好、差之分，而是分有、无。
任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。
过低顾客不能接受．过高则浪费资源。
因此质量定义达成共识十分重要。
对质量概念的理解达成共识是成功的秘密武器。
为了对质量定义达成共识，上级在对下级布置每项任务时，必须要明确要求、沟通要求，做符合要求的事。
如果要求不明确则会陷于盲目，作为领导者。
除明确要求外还须配置必需的资源并帮助员工符合要求。
原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验。
质量是怎样产生的？是预防，而不是检验。
产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的，而不是事后检验。
“通过预防缺陷可以使你致富”是克劳土比的名言。
同时强调，预防问题高于解决问题。
检验过程是在过程结束后，缺陷已经产生，而把坏的从好的里面挑出。
检验只能反映事情的发生，是事后把关，不能产生质量。
而预防则可防止某些缺陷发生，只有预防，才能产生质量。
尽管预防要发生一些费用，但整体上仍是较便宜的经营之道。
原则三：工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
什么是工作标准？工作标准是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
“差不多就好”是说我们将仅仅在某些时候满足要求，而“零缺陷”的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。
它是一种认真地符合我们同意的要求的个人承诺。
“零缺陷”和“差不多就好”是两个不同的概念和工作标准。
工作标准是零缺陷“。
“零缺陷”是质量管理的又一次革命。
“零缺陷”是一种工作态度，是一种心态，是质量工作的决心，即决不向不符合妥协的精神。
要求我们第一次就把事情做对，避免双重标准，克服“人无完人”、“金无足赤”的传统陋习。
质量专家克劳斯比的观点
质量专家克劳斯比的观点克劳斯比，听说过吧？这位质量专家可是个大人物，质量管理的老炮儿。
他的观点简直就像一把钥匙，打开了企业质量管理的大门。
说到质量，他可是有话要说。
你想想，生活中如果没有质量，那可真是个大麻烦啊！想象一下，你买了个新手机，结果用几天就变成了“砖头”，心情能好得了吗？这可不是开玩笑，克劳斯比一直在强调，质量不是可有可无的，它就是产品的灵魂。
就像我们常说的，吃饭不怕米贵，怕的是米不好，没错吧？克劳斯比认为，质量的定义其实挺简单。
他说，质量就是“做对的事情”。
这就好比你去餐厅点了一份牛排，结果上来的却是一盘生鱼片，那你会怎样？对，就是不开心。
质量就是确保你点的牛排确实是牛排，而不是餐厅的“创意”实验。
再想想，如果一个企业想让客户满意，就得把质量放在第一位，像黄金一样珍贵。
不然，顾客一旦发现问题，那可真是“飞蛾扑火”，想逃也逃不了。
他还提到，很多人对质量的理解常常有偏差，认为只要能生产出产品就好了，质量好坏无所谓。
但克劳斯比告诉我们，质量不是一朝一夕的事。
就像养花，不能一时兴起就浇水，得天天关注，才能让花开得更艳丽。
企业也一样，要把质量管理当成日常工作的一部分，不能只是在出现问题时才想起来。
想想，谁会愿意天天和“麻烦”打交道呢？克劳斯比的“质量成本”理论也很有意思。
他把质量分成了好质量和坏质量。
好质量是你做对的事情，坏质量就是那些浪费的时间、金钱和资源。
就像我们去买菜，买到了新鲜的蔬菜和水果，那就是好质量；而买了一堆快烂的，那就是坏质量。
想想看，买菜时你会不会选择坏质量？绝对不会！所以，企业也是一样，选择好质量才能赚得更多，省下那些不必要的开支。
说到这里，大家可能会觉得，质量管理好像是一项枯燥的工作。
其实不然，克劳斯比把质量管理和快乐结合起来。
他相信，团队的合作和员工的参与能让质量管理变得有趣。
他常说，员工在工作中开心，质量自然也会提高。
想象一下，一个团队的氛围如果像春天一样温暖，那工作效率肯定蹭蹭往上涨。
克劳士比的质量哲学
克劳士比的质量哲学工厂诊断：1，出厂的产品货服务通常与公司所公开制定的、宣称的或已同意的要求有偏差2，公司必须有倍加完善的售后服务网或经销网，非常善于维修产品的缺陷，才能使客户满意3，管理层没能提供清楚的工作标准或质量的定义，所以每个员工个行其是4，管理层不知道不符合要求的代价5，管理层不肯正视问题的根源决心、教育、执行克劳士比疫苗1、诚信A、首席执行官必须致力于使客户得到符合要求的产品，坚信唯有公司全体员工皆有此共识，公司才能业务鼎盛，并且决心不让客户和员工受到困扰B、首席运营官必须相信，质量是管理工作中的重中之重，比进度和成本都重要C、高级执行官应认真对待，不允许出现任何偏差D、高级执行官之下的经理人应明白，他们的未来取决于善用人才，以及第一次就把事情作对的能力E、专业人员应明白，他们的工作作的是否准确、完善，决定着整个公司的工作效率F、所有的员工都应认识到，唯有他们个人献身于诚信要求才能使公司健全茁壮2、系统A、质量管理功能必须能做到准确衡量是否符合要求，并报告所有偏差B、质量教育系统必须确保使公司全体员工对质量具有共同的语言，并了解自己在日常质量管理工作中所扮演的角色C、用财务衡量的方法，分别计算出符合要求和不符合要求的代价，并用于评估工作过程D、衡量和报告使用公司产品和享受公司服务的客户的态度，以便采取改正行动E、全公司都强调把缺陷预防作为持续审查和计划的基础，利用目前和过去的经验，以防重蹈覆辙3、沟通A、质量改进工作的进展和已取得的成就的信息可以不断地被提供给全体员工B、对各责任阶段都可适用得奖赏方案是日常运作得一部分C、公司中的每个人都能够毫不费力得迅速向高层管理者反映所识别出得失误、浪费、机会或任何其所关心得东西，并且能快速得得到答复D、每次的管理会议都应已事实为依据，利用财务评估来检讨质量管理工作的进展情况4、运营A、应教育和支持供应商，以确保他们能可靠的、准时的提供服务和产品B、工作程序、产品和系统在实际执行前都经过了验证并被证明可行，一旦发现任何改进机会，就持续的考核并正式的修改C、培训是支持所有任务的一项日常活动，应特别的整合在新的过程和程序中5、政策A、质量的政策应清楚，决不能似是而非B、质量部门的报告与其他部门的报告处于同一水平，都是可衡量的，而且有完全的活动自由C、广告和所有的外部沟通都必须完全符合产品和服务所满足的要求一个人在公司的地位越高，就月难得知公司的真实信息。
浅谈克劳士比质量四原则
浅谈克劳士比质量四原则作为一名品质人员，其责任不仅仅局限于控制产品的质量，更重要的是要有一种敬业的精神，将产品控制在零缺陷。
对于克劳士比，相信大多数人都不会太陌生，这个号称零缺陷之父以及世界质量先生的人，曾引发了全球的质量革命，并且形成了他自己的一套独特的理论，而他的这套独特的理论波及了乃至影响了整个世界，足见其重要性。
尤其是克劳士比的质量四原则对我感触极深，坚持四原则和对其深刻的理解，将对我们以后的工作起着非常重要的作用。
首先，“质量即符合要求，而不是好”，它作为四原则的首要原则，给了产品质量一个很好的概括说明。
很多时候大家都喜欢说这个那个产品怎么怎么好，其实再仔细一想，这个评价仅仅是对产品的一个很模糊的评价，并不能定性地来说明一个产品的质量。
克劳士比说质量就是符合要求，给了产品质量一个可以衡量的标准，它不能也不允许任何人违反这个标准，让大家对质量有了可以遵循的法则，它自然也能够定性或者定量地解说产品的质量，这就使得质量在人们的日常生产中有了实质性的东西，也让大家都能够尽心并且专注于工作，真正履行第一次就把事情做好的职责。
由此以来，企业沿着这条路走下去，就会逐渐减少投诉降低成本，制造出更多符合要求的产品，提升企业自身的品质管理水平。
在克劳士比的世界观中，预防比检验对于质量来说更加重要。
传统的质量控制形成的所谓“可接受的”质量只是失败的来源而非成功的保证，质量控制的目标应该是按时满足所有要求，重点应放在预防上而不是放在检验和返工上。
因此，“预防产生质量，检验不能产生质量”，它作为克劳士比四原则的第二原则，说明了质量控制中事前控制高于事后控制，我们不能做“事后诸葛亮”，我们应该未雨绸缪，在产品的设计开发阶段逐步剔除不符合项的发生，真正做到“无后顾之忧”。
“工作的标准必须零缺陷，而不是差不多就好”，作为第三个原则，其“零缺陷”至关重要。
生活中，我们经常说到“人非圣贤，孰能无过”，但在生产中这就绝对不允许，零缺陷给了我们对于质量的一个非常明确的定义，意味着一件产品在每个阶段每时每刻都必须满足标准的要求，不允许出错，第一次就要把事情做对，只有这样，并且真正去执行了，才能杜绝不合格品的流出，提高产品质量，提升企业形象。
克劳士比的质量管理哲学
克劳士比的质量管理哲学
时间：2014-4-8关键词：质量管理,克劳士比
克劳士比，美国质量管理学专家，因其畅销书《质量免费》而获得相当高的知名度，他的质量管理哲学立即为美国的经理/主管所采纳：他主张质量是免费的并且能够降低成本，因为“第一次就把事情做对”总是比检验和纠正缺陷的成本要低。
克劳士比认为传统质量管理方法中定义可接受质量水平（AQL）会鼓励劣质商品的产出，因为它创造出一个期望，使得某个给定的缺陷水平成为了一种规范。
小心地跟踪质量成本将精确定位在什么地方质量和效率的最大改进是可能的。
克劳士比用他自己的“十四步骤”的质量管理方法为经理/主管提供了明确的指南。
尽管克劳士比没有向戴明和朱兰那样提供战略的技术性理解，但他确实为经理/主管们提供了一种约定俗称的活动所遵循的结果。
他获得质量方法是建立在四个“质量管理的基本原则”至上的，即质量就是符合要求
预防产生质量
工作标准就是零缺陷
质量的衡量就是不符合要求的代价
按照克劳士比的看法，许多行政管理人员只谈论质量却低估了质量改进的复杂性。
虽然只有少许几个获得成功，但克劳士比仍充满信心：一旦美国乃至整个世界的经理们理解了问题的全部范围，将在质量方面发生一场革命。
不过，克劳士比质量管理哲学批评整个质量专业过于拘泥其方法，阻碍了质量改进工作的进行。
（注：文件素材和资料部分来自网络，供参考。
请预览后才下载，期待你的好评与关注。
）。
克劳士比质量管理四项基本原则
一、阻碍企业发展的典型问题
2. 质量改进的症结 我们已剖析过质量常出问题的公司症结所在，这些公司若不能挣脱锁链， 就难有任何进展 质量改进也有症结。许多公司虽然具有足够的决心，但在改进质量方面， 却徒劳无功
共同的症结： (1)他们所做的努力是一个方案(Program)，而不是一种过程(Process)； 方案：只解决显现的问题、问题解决方案终结； 过程：寻找解决隐含问题、过程体现螺旋提高； (2)所有的方案都是针对企业的基层实施的；（80/20) 有一句让人激动的话：“不要再给操作者增加要求了！ （潜台词：这 个问题不能改）”
介绍结束， 敬请指正！
三、成为可靠组织的流行方法
6 用工作过程、程序及其控制工具，改变员工漠视时 间、漠视精确的思维定势； 7 用5S法培训员工良好的工作作风、强烈的责任心， 共创美好的质量环境； 8 用团队合作、沟通技巧，让人们学会交流、相互理 解、消除误解、猜疑及拐弯抹角； 9 用“零缺陷日”来总结、奖励和强进的意识，培养 集体归属感； 10 用十四个质量改进步骤反复演练、螺旋上升；使 质量成为工作与生活的组成部分。
(3)质量人员都抱着怀疑的态度； (4)培训教材是由培训部门提供的；(谁了解过程？) (5)管理层没有耐心等待成果。
一、阻碍企业发展的典型问题
3. 被问题困扰的组织
困扰的特征： (1)出厂的产品提供的服务通常与公司所公开的制定的、宣称 的或合同所约定的质量不符合； (2)公司必须有备加完善的售后服务网或经销网，非常擅于修 改产品的缺陷，才能够使客户满意； (3)管理层没有很清楚地界定工作表现的评审要求或质量的定 义，所以每个员工各行其是； (4)管理层不知道质量不符后要求所付的代价“真正浪费钱财 的是做出了不合符要求的事情--没有第一次就把事情做对。” (5)管理层不肯正视问题的根源。 讨论：请测试一下你所服务的组织的困扰程度
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
克劳士比谈质量哲学
菲利普·克劳士比谈质量哲学
1952年，我在一家叫作克劳斯雷公司当质量部门的初级技术员，测试电动机以及检测齿轮箱。
这就是我成为质量专业人员生涯的开端。
我想要尽力学会所有关于质量控制的知识以便把质量作为我的生涯。
所以我就参加了美国质量控制协会，阅读每一本我所能找到的书籍，而且参加每个让我参加的课程。
但是我的确清楚地记住了整个经营是建立在“设法把每件事情都做对是不切合实际”的基础上，是建立在每种情况下“妥协必定成为一个不可分割的部分”的基础上。
既然任何事情都不会永远是完全正确的，那么我就猜测所有都是顺理成章的。
我认识到质量是一种令人想要的特性；质量是通过检验和测试获得的；执行标准是可接受质量水准。
好几年过去了，我才产生了疑问。
我开始意识到所有这一切是一种用自我实现的方法来看待事物。
我们按照可接受质量水准发出物资定货单。
我们进行抽样检验并且发现有些问题。
我们把产品入库。
而该产品也不是正确的产品。
虽然我对管理的确切意义没有深刻的理解，但是我认识到质量是政策的产物。
假如我们计划不是以正确的方法做许多事情，所产生的结果也是不正确的。
为了改变这种状况，我建议我们要摒弃可接受质量水平而且要开始把重点放在零缺陷上。
这就意味着完完全全地符合要求，而不是去浪费时间断定背离要求程度究竟能有多大。
我宣布，我们是问题的来源而不是机遇率。
质量的专业人员攻击我，说我不切合实际又孤陋寡闻。
他们也没花时间问一问我的思想真正的含义是什么。
他们是如此深深地沉湎于错误和折衷的不可避免性想象。
他们对错误和折衷又没有其他的想象而只称之为“质量的经济性。
”1965年，我加入了国际电报电话公司任总公司质量总监。
这一家世界性集团公司提供一所一流的实验室。
我们立即确立了总公司的质量方针：“我们将为用户准时提供无缺陷的产品和服务。
”不久后我成为国际电报电话公司的质量专业人员，然后为主管开设学校。
我们证实了通过预防管理质量是可能的。
”
我在1977年至1978年间编写“质量免费”一书。
想法是如果有人买，我就能创立一家咨询公司以帮助他们。
于是在1979年7月我在佛罗利达文特公园创立了菲利普·克劳士比联合公司。
众多公司纷纷来找我们。
他们早已为质量成本支付冤枉钱而感到厌烦，他们想要管理质量。
这些公司中没有一家有麻烦。
他们都是盈利企业，但是他们知道将来必定要发生什么。
IBM、3M和其他公司均参与了，先后有1500多家公司，遍布世界各地。
在学会如何处理质量之前，必须消除理解上的障碍。
“质量的基本原则”
“质量是符合要求”
这就意味着管理层必须认真对待定下来的要求，然后必须坚持要求每次都达到。
如果认为每个要求都可以讨价还价，那么问题就总会存在。
现在，我们就说如果你想要人们第一次就把事情做对，你就得告诉他们做的什么“事情”。
这不但能应用到产品的要求上而且那些服务和行政管理的要求上。
传统的观念说质量就是不断地评估、再评估。
这样说产生了一种情况，就是没有知道他们应该做什么。
“质量的系统是预防”
就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，我们就必须学会如何防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。
传统的观念把重点放在产品完工后的检验。
我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作。
“质量标准是零缺陷”
给人们标准并使他们相信，把错误看成是一个经营生活中正常的组成部分，会适得其反，会侮辱他们的智力。
“不符合的代价”
做错事情的代价有多大？在制造公司，做错事情的代价大约是减少销售收入的25%；而服务业公司要花一半的营运费用在做错事情的代价上。
这是实实在在的金钱。
传统的报表是
给出缺陷水平或一些缺陷水平的指数，以不断改进这一结果。
这样任何事情都达不到无缺陷，而且管理层也决不会知道什么时候该心烦意乱，什么时候该兴高采烈。
“除了理解之外还要正确选择”
我们看到上千家从事各类经营的公司成功地学会管理质量。
他们把质量管理转为他们的优势，节约许多钱而且消除了经营上的困惑。
做到并不难，并不要很大的花费，而且每个人都开始成为英雄。
那么问题是：为什么每个人不这样做？答案是管理层仍然有在其形成的几年里所吸收的不良信息影响的难题。
工商管理硕士学院，质量“专家”以及传统信仰仍然坚持质量是个可变量，员工是个难题，质量完全纯属一种运气。
他们还没有想过这一思路，他们仅仅是在重复过去的教义。
实际上质量是一种选择。
公司能决定有质量还是没有质量。
除了理解原则以外，还要包括几件事情：
1.所有工作都是个过程。
整个公司对最终的输出负责。
个人输出和输入能用普通系统进行衡量而且能被每个人所理解。
2.人们需要获得许可把事情做对。
需要把所有层次的员工当作开发和编写食谱的“厨师”，他们能按要求每次制作相同的煎蛋，他们不需要有检验员倚着肩膀观看，他们知道如何衡量其自己的工作，获得更正行动并且保证过程无缺陷。
3.对于用户将的确收到我们销售给他们的东西的承诺，管理
层必须一直不断地作为证人。
不再有偏差、差异或诸如此类的情况。
质量不再是一些提供市场优越性的特殊东西。
这就是统一。
如果不统一，那么公司就不能运转。
4.公司需要有一开始就能运作的质量过程的正式方法。
我列出了必须要做的14件事，但是团队应自己根据所列清单确定数以百计的行动。
我怎么也想不出人们为什么坚持要设置技术上的障碍，为什么要规定必须要服从所形成的技巧，把质量弄得这样复杂。
作为个人，如果我们想要得到社会的接纳，我们必须学会讲究个人卫生（仅有干净的衬衫是不够的）；我们必须学会兑现所有的承诺（而不只是有选择的几个）；我们必须支付帐单（而不只是那些对我们有威胁的帐单）；我们必须善待人（而不只是那些与我们同阶层的人们）。
象公司一样，我们不能有选择地符合所期望的事情，而忽视我们觉得困难或单调的事情。
“简易的辨别”
重复地说一遍：不管对个人还是公司，质量是方针的产物。
如果方针是一直做某物合适或不合适的鉴别，那么什么都不会可靠。
“在不流泪的质量”一书中，我展示了对一个被质量困扰公司的描述。
要辨别出这样运作是容易的：
1.他们从不没有提供给用户与他们同意提供的一样的产品。
终归有一些差异。
2.他们有个“补救”组织帮助用户处理不符合要求和失望。
3.他们没有一个清楚的执行标准。
他们谈论卓越，或质量，或某些不具体的东西。
4.他们不知道所有这些需要花什么代价。
不符合要求的代价不在他们的会计系统中。
5.他们认为所有这些都是他人的过错。
公司能够很快的变革。
虽然一年内就能跨出扭转局势的一大步。
三年内就能成为正常做法的公司。
五年内没有人会记住老的做法。
但是管理层必须严肃对待质量，只设立一些复杂的技巧对于必要的文化上变革是微不足道的。