人力资源规划概述

人力资源规划概述

人力资源规划

说了人力资源六大模块，无人不知。人力资源规划，招聘配置，培训开发，薪酬福利，绩效管理，员工关系，但这些都是教条的东西，实际从事过人资工作的人应该知道一个公司能够真正运用到的没几个模块或者用到了概念分界也不清晰的。

首先声明人事管理，没有严格的对错之分，结果的好坏有时受客观因素影响，在这里你的做法结局惨淡，有可能换个地方就飞黄腾达呢。人力资源规划是六大模块中权重较高的模块，本人资历尚浅，原谅我讲不出更为高深的东西，以下讲述也仅仅是我的个人理解。可以借鉴，没必要照搬。

一、什么是人力资源规划

人力资源规划的定义是：根据生产和经营情况，对公司未来一段时间人力资源配置的一种统筹和计划，综合考虑人工成本和空缺成本，得到最佳人力资源配置目标。一份详实有实际意义的人力资源规划至少包括企业发展战略、人力成本、招聘与配置、薪酬体系、办公费用、企业文化、员工保障等多方面的内容。而能够有条件和能力做出这份计划的人，一定是在企业中有身份和地位的人，所以那些中小企业的人事经理即使拿出一份人力资源规划也没有多少含金量的，在我看来，只是有那些大企业的CHO，才有这样的平台拿出一份像样的规划来，也同时可见人力资源总监在一个企业中的位置。通常来讲，一个正规企业的CEO，是半个生产或经营的厂长，半个财务总监和半个人力资源总监的合体。

二、人力资源规划四大要素

一份有技术含量的人力资源规划，不仅需要策划人对职权范围内的人力资源情况了如指掌，还要求对公司管理层面的基本数据、发展计划有所了解，这其中至少具备的四个要素： 1、企业生产经营现状及发展战略

企业基本面的描述包括：企业的规模、年产值、年度销售额、利润和费用等基本指标，还是包括企业产品或服务种类、核心业务、利润增长点和创新规划。另外就是发展战略：根据企业的不同时期（创业期、转型期、稳定期、衰退期），公司管理层部署的并购、融资、上市等计划。

2、企业中高层组织架构、职务分工和薪资待遇

作为企业的CHO在做规划之前，至少要对企业中高层，尤其是高层负责人组织架构、分管业务、决策范围、优势定位和薪资待遇有所了解。因为无论是职位和薪酬中高层在人力资源管理中都占有很大的比重，所以能否合理的配置好中高层的组织结构、职责分工、绩效管理、薪酬标准，才是企业做好人力资源规划的关键。

3、领导者信心和成本投入

同样是做一件事情，作为普通员工可以蒙头做事，但作为管理者必须要知道做这件事的目的和预期目标。就人力资源规划来说，有些企业领导者安排一份这样的差事给你，不排除只是考验你的能力走一个过场或者是以此达到另外目的的可能。像这样的重头戏，可能产生的两种影响力，一个是正面直接的影响，比如企业由此变更了管理模式、节省了人力成本、提高了绩效。另一个就是侧面间接的影响。企业原来混沌的管理环境开始紧张、管理层意识到生存压力、警告或剔除一些保守分子。说白一点，就是当“枪”，还是当“子弹”来用。所以在做之前可以通过与领导者深入交流，了解到老板做这份规划的实际目的和预期目标，更重要的是知道老板做这件事的信心有多大，这对你将来工作的开展至关重要。另外通过与老板交流还有了解到老板准备为此规划投入的成本多少，一份规划如果只停留在一张空文上没有实际意义，规划的后续工作就是执行，执行就有费用支出，了解到费用的预算，量入为出，可以保证工作的连续性。

其实这一要素的关键，就是争取老板最大程度的支持，只是自上而下的推动力。

4、基层部门的配合度

因为人力资源规划涉及到制度的修订、人员的调整、流程的变更等，必将伤及到一部分人的利益，而人力资源规划最终的执行还必须依靠各部门的配合，这就形成了一种矛盾的局面，“自己革自己的命”，有多少人能够有这个胸襟的。所以这个时候就要求策划者要想尽一些办法团结各个部门的力量来完成规划的流程，一定要避免一人冲锋，万人守望的情况，那你再厉害也是死路一条。

首先作为策划者要去了解民意，得到大家对这项工作的认可；其次与各部门共商对策，把本部门的事变成各部门参与的事，体现出同级的尊重；再次将个人思想提升到公司理念，实现由局部到大局的转变，放弃个人利益。做好这些准备就为工作开展铺平了道理。

总结一下就是“同一阵线，荣辱共享”，“为民利益，投之以利”，“寻求支持，放低姿态”，“大局出发，提升地位”这一要素的关键，就是得

到基层部门的支持，这是自下而上的推动力。