管理学第六章 组织

矩阵型结构是指 从各职能部门中 抽调有关专家， 分派他们在一个 或多个由项目经 理领导的项目小 组中工作的这样 一种组织设计。
缺点：双向领导，容易职责不明
图6—12
设计工程 项目D 制造 设计组
矩阵型结构示意图
合同管理 采购 采购组 会计 会计组 人事 人事组
制造组
合同组
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图6—6
按流程划分的部门化组织图 工厂主管
切锯 部门经理
压边 部门经理
检验发运 抛光 装配 漆涂打磨 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理
＋工作活动的更有效
－只适用于某些类别的生产
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图6—7 综合部门化
CEO
设想的通用汽车的例子
产品部
卡迪拉克总裁 别克总裁 庞帝克总裁 雪佛兰总裁
技能和能力
•主管的技能和能力 •下属的技能和能力
工作环境
•稳定的环境 •多变的环境
工作的内容 和性质
•主管所处的层次 •下属工作任务的相似性 •任务的复杂性 •计划的完善程度
组织文化
•组织文化凝聚力 •管理者偏好的管理 风格
工作条件
•助手的配备情况 •组织管理信息系统的先进程度 •下属工作地点的相近性 •使用标准程序的程度
市区中心 市场部多 余 市场部干涉 我们的工作 市场部多 余 浦东中心
采购员和设计 员墨守成规， 缺乏远见，无 法沟通
这该怎么办? 问题究竟出 在什么地方？
问题：
凯迪公司出现的问题其根源是： 没有很好的认识到，设计企业组织结构重要性
结论：
管理 组织
管理是一切组织的基本活动，组织离不开管理；
脱离组织的管理活动也无法开展
本章学习目标
掌握组织与组织结构的定义
描述组织结构的六个关键要素。
区分机械式组织与有机式组织 识别影响组织设计的四个权变因素
区分各种组织结构的优缺点
本 章 主 要 内 容
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组织与组织结构 组织设计决策 常见的组织设计
组织与组织结构
组织的含义
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Organizations——它是由两个或两个以上的个 人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。
采购经理 人力资源经理
＋将同类专家和拥有相同技能、知识的人组合在一起 从而提高效率 ＋职能领域内部的协调 ＋深度的专门化 －职能部门间的沟通不良 －缺乏对组织整体目标的认识 －不利于“多面手”式人才的成长
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图6—3 按产品或服务划分的部门化组织图 总经理
总经理办公室
人事部
财务部
－－其实质是，不是将整 项任务交给某个人承担，而 是将之细分为若干步骤，每 一步骤由单独的个人来完成。
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⑴工作专门化
高
A
专门化经 济影响 人员非经 济影响
生 产 率
低
低
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工作专门化
高
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工作专门化的经济性和非经济性
（2）部门化－将若干职位组合在一起的依据和方式
职能部
生产副总 市场副总 财务副总
人力资源副总
地理部
地区1经理 地区2经理
地区3经理
地区4经理
顾客部 2015-6-11
顾客A经理
顾客B经理
顾客C经理
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部门化的两种趋势
顾客部门化
－更好的监测顾 客的需要并能对 其需要作出更好 的反应
跨职能团队
－将各专业领域的专家 们组合在一起协同工 作 －跨职能团队能胜任 将新产品推向市场的 所有方面的工作
模仿战略
模仿者使用两种结构,机械式结构 控制成本，有机式寻求新的创新方向

⑵组织规模
小型 组织
小型组织适合有机型
大型 组织
大型组织比小型组织具有更高程度的专 门化、部门化和集权化，规则条例也更多。
⑶技术
单件 小批 生产 低度纵向分化 低度横向分化 低度正规化
有机式
大批 量生 产
连续 生产
中度纵向分化 高度横向分化 高度正规化
（3）指挥链
从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线， 它界定了谁向谁报告工作。
对完成任务的期待或 义务就是职责 每个下属应当而 且只能向一个上 级主管直接报告 工作。
管理职务所固 有的发布命令 和希望命令得 到执行的这样 一种权力。
（4）管理跨度与管理层次
管理跨度
一位管理者能够 直接有效地管理 下属的个数。
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正规化
规章制度在多大程 度上可以指导员工 和管理者的行为？
部门化
对工作单元进行 合并组合的基础 是什么？
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集权与分权
决策权应该放在 哪一级？
指挥链
管理跨度
一个管理者可以直接有 效地指导多少个员工？
员工个人或工作群 体向谁汇报工作？
⑴工作专门化
组织中的任务被划分为 各项专门工作的程度。
组织工作就是通过设计和维持组织内部的 结构和相互之间的关系，使组织中的成员 为实现目标而有效协调工作的过程。
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将工作职责分配 给各个职位
组织工作 的目的
建立起正式 的职权线
组织结构
组织结构
组织中正式确定的使工作任务得 以分解、组合和协调的框架体系。
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结构信息
权力的垂直层级分布－谁向谁报告；
第六章
组织结构与设计
一个人觉得是繁文缛节的东 西在另一个人眼里可能是 规范。 －－D.沃尔多
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市场部成立之前
市区中心 我们受采 购员约束 太大
那我们在市区中心再 设个市场部吧，专门 负责分析市场需求和 挖掘市场潜力，并向 采购员提出建议
浦东中心
无法实现艺术 上的创新与完 美
市场部成立之后
职能部 门化 产品或服 务部门化 地区 部门化 顾客 部门化 流程 部门化 根据履行的职能来组合工作。 按照产品或服务的要求组合工作。
按照地理区域进行工作的组合。 根据目标顾客的不同利益需求来 组合工作。
按照工作或业务流程来组合工作。
图6—2 按职能划分的部门化组织图
工厂经理
财务经理
营销经理
制造经理
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结构信息
水平专业化分工－谁从事什么工作
董事会 战略计划顾问 首席执行官 总裁 法律顾问
财务部经理
市场部经理
生产部经理
研发部经理
人事部经理
销售部
广告部
运行部
装配部
劳资部
培训部
图6-1 组织结构图
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决定组织结构的六个关键要素
工作专门化
把任务分解成独立的 工作应该细化到什么 程度？
2.职能型结构
职能型结构是一种将相似或相关职能的专 家组合在一起的组织设计。
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图 6 —9
职能型结构示意图
总经理
财务部 经理
市场部 经理
生产部 经理
研发部 经理
人事部 经理
销售部
广告部
运行部
装配部
劳资部
培训部
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3.事业部型结构
优点：强调结果－－事业部 经理对特定的产品或服务 的经营负责。
分权属于制度性、 长期性、系统地 将权力下放，权 力较长时间停留 在中下层管理者 手中。分权一般 是组织最高管理 层的职责
授权的好处
•得到下属的 尊敬和信任
•可以减轻上司 的工作负担
•有利于发挥下属 的聪明才智
授权的障碍
授权失败
5 需要工作的感觉
害怕失去控制
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4 强烈的被奖
害怕竞争
2
赏的欲望
3
害怕失去权威性
管理层次
由于管理跨度的有 限性，从最高层的 直接主管到最低的 基层主管之间就形 成了一定的层次。
管理层次与管理跨度的关系 一个组织设置几个管理层次主要 受组织规模和管理跨度的影响 管理层次 与组织规 模成正比
在组织规模一 定的条件下， 管理层次与管 理跨度成反比
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图6—8 管理跨度对比
（5）集权与分权
集权
把职权集中在 组织的领导层， 下级部门只能 根据上级决定 或指令办事， 一切行动能够 听指挥。
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分权
把职权系统分 散在整个组织 中，下级部门 能利用这些权 力自主地解决 某些问题。
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分权的实现途径
授权属于任务 性、临时性将 权力下放，权 力可以随时收 回。授权是每 个层次的管理 者都应掌握的；
事业部型结构 是一种相对 独立的单位 或事业部组 成的组织结 构。
缺点：活动和资源重复配置导 致成本上升、效率降低。
图6－10
事业部型结构示意图
董事会主席 兼首席执行官
赫尔希 赫尔希 赫尔希 国际分部总裁 加拿大分部总裁 软糖分部总裁
赫尔希巧克力 美国分部总裁
赫尔希冷藏 食品分部总裁
赫尔希食品公司的事业部型结构
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4.团队结构
团队结构是指整个组织是由执行组织的各项任务 的工作小组或团队组成。
在大型组织中，团队结构通常 与职能型结构或事业部型结构结合
对员工授权 很关键
提高行政式机构的效率 增加了团队的灵活性
注意
团队对其所负责领域 的所有工作活动及结果 负责任
总裁 职能结构 研发副总裁 项目团队
高度纵向分化 低度横向分化 低度正规化
机械式
有机式
⑷环境的不确定性
简单稳定 的环境
机械式设计最有效
环境的不确 定性高
需要有机式结构提供 灵活性
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常见的组织设计
1.简单组织结构
低度部门化、宽管 理跨度，职权集中 于一人手中，且正 规化程度低的组织 设计。 缺点： 优点： 对成长后的 快速、灵活、 组织不 维持成本低、 适用， 责任明确 且过于 依赖个 人是有 风险的。
共同目标或特定使命 （共同的） 由一定数量的人组成 （人的集合体） 有一定的构架 （有机整体） 组织有统一的行为规范
个人力量 （有限）
个人需要 （无限）
矛盾
聚集
组织 组织的 特征 组织目标 组织活动
组织资源Hale Waihona Puke Baidu
作业活动
管理活动
组织形式
组织工作
Organizing——指组织（工作）本 身（包括组织设计与组织变革）
高耸结构
有利于控制 权责关系明确 增强管理者权威 为下级提供晋升机会
扁平结构
有利于发挥下属积极性 有利于培养下级能力 有利于信息传输 节省管理费用
优点
缺点
增加管理费用 影响信息传输 不利于调动下属积极性 不利于培养下级的能力
不利于控制 对管理者素质要求高 横向沟通和协调难度大 不易晋升
影响管理跨度的因素
研发部
A产品经理 生产经理 营销经理 财务经理 生产经理
B产品经理 营销经理 财务经理
＋促进特定产品或服务的专门化经营 ＋经理人员成为所在产业的专家 ＋贴近顾客 －职能的重复配置
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－缺乏对组织整体目标的认识
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图6—4 按地域划分的部门化组织图
总经理
总经理办公室
人事部
财务部
研发部
中国市场部 生产部 营销部
制造轻型卡车的 项目团队经理 制造私人轿车的 项目团队经理 制造赛车的 项目团队经理
设计副总裁
工程副总裁
市场副总裁
图6-11 团队组织结构
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5.矩阵型结构
优点： 灵活应变能力强； 产品或项目成员参与决策程度高； 有利于人力资源的充分利用； 有利于加强部门的横向联系； 有利于实施分权管理。
各层次人员数
（最高） 假定跨度为4
1 2
1 4 16 64 256 1024 4096 幅度：4 作业人员：4096 管理人员(1-6):1365
假定跨度为8
1 8
组 织 层 次
3 4 5 6 7
64
512 4096
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幅度：8 作业人员：4096 管理人员(1-4):585
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高耸结构与扁平结构
韩国市场部 财务部 生产部
日本市场部 营销部 财务部
＋更有效地处理特定区域所产生的问题 ＋更好地满足区域市场的独特需要 －职能的重复配置
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－可能感觉到与组织其他领域的隔离
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图6—5 按顾客划分的部门化组织图
财务经理
零售会计经理
批发会计经理
政府会计经理
＋能由专家来满足和处理顾客的需要和问题 －职能的重复配置 －缺乏对组织目标的整体认识
低度正规化
高度正规化
• 何时选用机械 式组织更好？ • 何时有机式组 织更为合适？
2. 组织设计的权变因素
组织的战略 环境的 不确定性 技术
组织规模
⑴组织的战略
创新战略
创新者需要有机式结构提供灵活性 和自由流动的信息

成本最低者则努力通过机械式结构 成本最低战略 取得高效率、稳定性和严密的的控制
（6）正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程 序约束的程度。
正规化的组织员工没有自主权，产生 一致的、统一的产出；有明确的职位 说明、许多的规则条例、对工作过程 定立明确的程序。
组织设计决策
1.组织设计的两种一般模型－－
机械式与有机式组织

机械式组织

刻板的严密控制的组织结构 试图将人性特征的影响降到最低限度 绝大多数大型组织有机械式结构特点
有机式组织
灵活的具有高度适应性的结构 根据需要迅速做出调整 员工经过良好的训练并被授权开展 多种多样的工作活动和处理问题 不需要多少正式的规则和直接监督

机械式组织
高度专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理跨度 集权化
有机式组织
跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度
分权化