管理道德与社会责任

第二章管理道德与社会责任

第一节道德与崇尚道德的管理

道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则，旨在帮助主体判断某种行为时正确的还是错误的。组织的道德标准要与社会的道德标准相容，否则很难为社会所接纳。

一、四种道德观

1.功利观

这种观点认为决策要完全依据其后果做出。功利主义的目的是为更多的人谋求尽可能多的利益。功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标。但它会造成资源配置的扭曲，尤其在一些受决策影响的人没有参与决策的情况下；同时，也会导致一些利益相关人的利益被忽视。

2.权利观

这种观点认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出的。权利观积极的一面是它保护了个人的自由和隐私。但它也有消极的一面：接受这种观点的管理者把对个人的保护看得比工作的完成更重要，对效率有不利的影响。

3.公平观

这种观点要求管理者按公平的原则行事，如给新来的员工提供高一点的工资，以更好地维持员工的生活。公平观保护了弱势员工的利益，但不利于培养员工的风险意识。

4.综合观

这种观点主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入到商业道德中，即契约思想。其种类有两种：（1）适用于社会公众的一般契约；（2）适用于特殊社团成员的特殊契约。

二、崇尚道德的管理特征

1.把遵守道德规范看做责任

2.以社会利益为重

3.重视相关者的利益

4.以人为目的

5.超越法律

即超越法律的要求，比法律的要求做得更好。

6.自律

7.以组织的价值观为行为导向

第二节管理者道德行为的影响因素

一、道德发展阶段

二、个人特征

每个人在进入组织时，都带着一套相对稳定的价值准则。这些准则是个人早年从父母、老师、朋友和其他人那里发展继承来的，是关于什么是对、什么是错的基本信念。它看起来和恶发展阶段非常相似，但实际上不一样，道德发展阶段相对稳定，而价值准则有时会受到环境变化的影响。

自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，可知冲动并遵守子女年的可能性越大，越会坚持己见做自己认为对的事情。

控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，自己对自己负责人；具有外在控制中心的人认为他们生命中发生什么事情是有机会或运气决定的，所以不大可能对其行为后果真正负责，更可能归咎于外部力量。

三、结构变量

好的组织结构有利于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力的指导，而另一些令管理者模糊不已。模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构可能促进道德行为的产生。正式的规章制度、职务说明书等可大大降低人们对道德的模糊度。

四、组织文化

最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强控制力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化。处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神，能意识到不道德的行为会被发现，敢于对不现实或不合意的需要发起挑战。

五、问题强度

影像管理者道德行为的最后一个因素是道德问题本身的强度，它有取决于六个方面：

1.某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？

2.有多少人认为这种行为时邪恶的（或善良的）？

3.行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？

4.行为后果的出现需要多长时间？

5.你觉得受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）有多接近？

6.道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？

第三节提升员工道德修养的途径

一、招聘搞到的素质的员工

二、确立道德准则

道德准则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。道德准则既要相当具体让员工明白以什么样的精神来从事工作、以什么样的态度来对待工作，也要相当宽泛让员工有判断的自由。

三、设定工作目标

四、对员工进行道德教育

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1.方式

开设研修班或组织专题讨论会；高层管理者以身作则，感化员工；制定相关的奖惩机制。

2.作用

（1）可显著改变员工的道德行为；

（2）提升了个人道德发展阶段；

（3）增强了对商业道德问题的认识。

五、对绩效进行全面评估

六、建立正式的保护机制

第四节社会责任与利润取向

一、社会责任的定义

如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们说该企业是有社会责任的。

二、两种社会责任观

表2 两种社会责任观对企业承担社会责任观点的比较

表3 赞成和反对社会经济观的争论