能力素质模型建立-Tina
能力素质模型构建
能力素质模型构建㈠ 解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。
哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。
找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。
麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。
有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。
2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。
质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。
知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。
显性、隐性。
一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。
技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。
3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。
能力素质模型是由低到高。
4、素质能力模型的起点和终点5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。
“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定围”——马克思※绩效的本质组织战略 目标任务 组织构架 岗位人员绩效终点起点知识、经验、技能、素质目标与任务（实现组织目标与任务） 进步与成长（促使员工成长与进步） 基本与持续（奠定持续发展的基础） 6、解读绩效与薪酬7、解读能力素质模型（冰山模型）素质能力任职资格行为原因、特质胜任力能做、会做、知道为什么做重要 该做做好驱动特质有、不一定优秀素质能力冰山行为原因分层8、解读能力素质模型（洋葱模型）9、人才公式人才=能力+潜力=过去+现在+未来能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how） 潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿 个人特质=价值观+认知+品质+动机+兴趣+其它㈡能力素质模型构建1、能力素质模型的构成要素 （个性、知识、技能、经验）※个性特质要素：一个人的在本质特质。
能力素质模型(最全面的)
认识能力素质模型能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。
这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。
以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。
而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。
同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。
小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。
”让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。
知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。
可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。
能力素质模型构建及应用
能力素质模型的构建与应用2020.11.16C O N T E N T S目录0101能力素质模型的基本概念0102能力素质模型的定位选择0103能力素质模型的构建方法0104能力素质模型的应用场景人岗匹配绩效人力资源体系的两大基石：岗位和人企业层面企业战略&公司领导要求的传递HR层面人力资源管理规范化、体系化员工层面个人发展引导，管理规范氛围Competency：胜任力、能力素质驱动员工产生优秀工作绩效行为的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。
▪区分性：能有效区分绩效优秀与绩效普通的员工；▪行为化：是特定岗位或族群上高绩效的行为表现，以行为的方式描述能力，通过行为进行测评；▪多元化：包括知识、技能、个性、动力等多元化、多层次的内容；▪侧重性：以深层次能力潜质为重点；任职资格能力素质合格优秀“能力素质”之父麦克利兰博士-20世纪60年代首先创立“能力素质”的概念及BEI访谈研究方法-经过三十多年研究和实践，通过大量研究成果、工具方法、经验和数据库等取得了该领域的世界领导地位-能力素质模型由最初的基于岗位绩效区分的研究导向，逐步引入战略分析的未来导向-能力模型测评方法已成为众多全球500强企业评估、选拔和培养领导人才的依据美国外交官甄选项目基于智力测验的选拔基于能力素质的选拔（关键事件+动机测验）跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络☐智商测试☐学历、文凭和成绩☐跨文化知识1-4 能力素质的核心原理基本概念| 定位选择| 构建方法| 应用场景冰山上冰山下影响小大易难培养☐技能：个人运用它掌握知识的方式和方法☐知识：个人在某领域掌握的信息总和☐社会角色/价值观：对特定事物的偏好和判断☐自我形象：个人对自己的看法，即内在的自我认同☐个性特质：个人持续稳定的行为与心理特征☐动机：对行为不断产生驱动作用的内在动机能力素质“冰山模型”☐行为：外在的可见的行动和表现1-4 识别三种动机成就动机亲和动机影响动机•比别人表现得更出色•达到或超过自我设定的优秀标准•完成新的、独特的革新性工作•长远的职业生涯规划和行动•建立或保持亲密、友好的人际关系•对中断一种亲密、友好的人际关系保持关注•把群体活动一律概括成社交性活动•个人采取强硬有力的运行•做一件事激起他人强烈的（积极或消极）情绪•关注名誉地位，或关心别人如何看待自己1-4 一些典型的动机结构成就导向亲和力影响能力技术人员成就导向亲和力影响能力销售人员成就导向亲和力影响能力党群人员成就导向亲和力影响能力基层管理成就导向亲和力影响能力中层管理成就导向亲和力影响能力高层人员动机测量：投射测验1-4 个性特质客户服务员A有一个大客户提出一个新的业务需求，A 接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意。
能力素质模型构建
能力素质模型是对人们在特定工作或领域中所需要具备的能力和素质进行系统化的描述和分类。
以下是构建能力素质模型的一般步骤：
1. 确定目标：明确所要构建能力素质模型的领域、范围和目标。
例如，是构建一个特定职业的能力素质模型，还是一个行业的通用能力素质模型。
2. 收集信息：通过文献研究、行业调研、专家咨询、职位描述等方式，收集与目标领域相关的信息。
了解相关职位或行业对能力和素质的要求，以及相关研究和实践的成果。
3. 分析和整理：对收集到的信息进行分析和整理，确定其中的关键能力和素质。
将其进行分类和归纳，确定主要的能力和素质维度。
4. 确定层次和层级：根据能力和素质的复杂性和重要性，将其分为不同的层次和层级。
例如，可以将能力分为基础能力、专业能力和领导能力，将素质分为认知素质、人际素质和创新素质等。
5. 确定指标和描述：在每个能力和素质的层级下，确定相应的指标和描述，以描述该能力或素质的具体表现和要求。
这些描述可以从工作任务、职位要求、专业标准等方面进行提取和制定。
6. 评估和验证：将所构建的能力素质模型进行评估和验证，可以通过专家评审、实际工作中的应用、横向对比等方式进行。
通过反馈和调整，进一步完善和改进模型。
7. 应用和发展：将构建好的能力素质模型应用于相关领域，例如人才招聘、培训发展、绩效评估等方面。
随着实践和需求的改变，持续更新和发展能力素质模型，以适应新的要求和挑战。
需要注意的是，能力素质模型的构建是一个动态的过程，需要与实际工作和发展需求相结合，并不断进行优化和更新。
同时，可以根据具体情况和需求进行调整和个性化的定制，以更好地满足实际应用的要求。
能力素质模型构建说明
能力素质模型构建说明一、准备阶段：1、企业战略是什么？制定和实施关键环节战略的环节有那些？2、关键环节的核心职位有那些？3、素质模型按三个步骤进行：素质研究与开发，素质模型评估与确认、素质模型的应用二、素质模型的建立1、选定研究职位：核心职位，收集分析组织结构图，战略计划执行记录，对企业高层进行访谈。
2、明确绩优标准，评价工作成果及完成的及时性，还要通过上级、平级及其他相关人员对任职者进行评价，以此办公室该职位的绩优标准。
根据实际考核结果，分为两类：一类为具备胜任能力但业绩不突出的人员2-3名；一类为绩优人员3-6名。
3、任务要项分析：将绩优标准细化分解任务要项，发现并归纳驱动产生高绩效的行为特征。
4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化问卷，对优秀和一般的任职者分两组进行，通过比较发现导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。
通过访谈，要求详细描述他们在关键环节成功与失败的案例，他们在事件中的角色与表现，从而归纳被访谈者的思想、情感、行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性、自我认知能力等“素质”特征，最终组合标识，形成该职位的素质模型。
5、信息整理与归类编码1）对每一项素质特征进行梳理、归纳2）根据访谈资料，提炼访谈内容3）采用统一语言，素质概念化4）进行论证和筛选，是否能够将绩优人员和一般人员区分5）初步形成目标职位的素质模型框架三、素质模型的评估与确认一方面与任职者上级进行讨论，确认素质要项划分与界定是否准确，有无遗漏。
另一方面选取另一级绩优和一般人员进行比较，检验素质模型对其行为差异以及未不绩效的预期意义。
预测能否帮助员工产生高绩效。
选取标杆进行比较。
四、素质模型的应用。
行为事件访谈法的操作要点与基本方法：1、BEI的优劣：BEI访谈的包含：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？这样做的结果怎样？采取BEI，是因大多数人不清楚自己的素质，优势与劣势；大多数人不颂向于显露自己真正的动机，因为一般面谈都带有一定的引导性，回答结果普通存在社会性、大众性。
能力素质模型讲解
人力资源部
1
2
能力素质模型是什么 能力素质模型的建立
3
能力素质测评
4
能力素质的应用
能力素质模型是什么
一、能力素质模型的起源和发展
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章： “Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究 发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主 观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实 中并没有表现出预期的效果。 小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中 杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。” 能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所 表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的 说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时 期内的行为方式、思维方式。
能力素质等级 行为描述
优秀 良好
合格
不合格
以业绩为衡量结果的标准，工作重心始终在提高绩效、实现目标与产出结果上；经常性 的主动寻找影响绩效的问题和机会，寻找改进绩效的办法。 具有不甘于人后，勇往直前，不断创造佳绩的决心和勇气；督促下属就工作进展及时反 馈；明确确定任务的完成时间和标准；经常强调工作表现在绩效考核中的重要性。 对业绩比较关注，努力提高自己的业绩；能为下属制定可衡量的、具有挑战性的工作目 标，并加以督导；强调业绩的重要性。 对业绩漠不关心，固步自封，不愿意积极进取，对下属的评价根据自己的喜好而不是业 务好坏。
75.0% 75.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 75.0% 100.0% 100.0% 75.0% 100.0% 100.0% 100.0% 92.7%
能力素质模型的构建
能力素质在全员绩效管理中的应用
－ 能力素质是岗位绩效管理重要组成部分
岗位绩效管理
个人目标及发展 沟通
主要内容包含： • 企业价值 • 职业发展 • 培训需求
个人绩效指标 评估
主要内容包含： • 业绩指标：如，
日均存款完成率 • 管理指标：如，
纪律性
能力素质评估
主要内容包含： • 核心能力 • 综合管理能力 • 专业能力
考核与评估
评估员工是否达到个人 能力素质模型设定的行 为表现“目标”
目录
1. 能力素质模型的目的
2. 能力素质模型库构建
➢ 核心能力 ➢ 综合管理能力 ➢ 专业能力
3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用
5. 能力素质模型实施后的管理措施
能力素质模型构建
能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业技术 能力与后台支持管理能力）。交行的能力素质模型构建如下：
3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用
5. 能力素质模型实施后的管理措施
才干模型的设计基础
银行的远景，使命和价值观 银行的核心能力
团队，员工的核心能力 银行的才干模型
Standard Chartered Bank
Standard Chartered Bank
组织的 核心竞争力
部门的能力
个人的 能力素质
能力素质必须能推动战略的实现，以保证 变革能够与组织愿景、使命及企业目标结 合起来。
公司核心能 力对员工素
质的要求
能力素质 模型
能力素质管 理
能力素质库
能力素质模型的定义
能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组 合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、 员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。
能力素质模型搭建流程
能力素质模型搭建流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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建立能力素质模型的基本步骤
建立能力素质模型的基本步骤能力素质模型的定义和结构能力素质模型(Competencemodel)就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。
全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。
建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。
经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。
在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。
人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。
两者相辅相成，不断更新。
而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。
企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。
因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。
企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。
谈能力素质模型的建立方法
谈能力素质模型的建立方法一、什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
（有称素质或胜任力或competency）知识就是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等；能力则是指员工为了实现其工作目标、有效地利用自己掌握的知识需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。
如下图：素质冰山模型我们通过上图可以看出来，职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。
而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。
二、能力素质的分类1、从能力素质的适用范围看：1.1核心能力素质（Core_Competency）：是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；1.2综合管理能力素质：指领导能力、决策能力、组织协调能力、项目/任务理解能力，它适用于组织内中高层管理人员。
1.3专业能力素质（Specific_Competency）：依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质；2、从能力素质的行为表现形式看：2.1通用（Threshold_Competency）：指有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分；2.2差别（Performance_Competency）：指有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现。
三、什么是能力素质模型能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。
能力素质模型构建
能力素质模型构建导语：每个人都渴望在工作和生活中展现出色的能力，实现个人的自我价值。
能力素质模型构建是一种系统化的方法，帮助个人发展和实现个人目标。
本文将从个人成长的角度，探讨能力素质模型构建的重要性以及如何应用于个人发展中。
一、能力素质模型构建的概念和意义1.1 能力素质模型构建的基本概念能力素质模型构建是一种基于人类行为和能力的系统化方法，旨在帮助个人识别自身的能力和潜力，并为个人发展提供指导和支持。
1.2 能力素质模型构建的意义通过能力素质模型构建，个人可以更好地了解自己的优势和劣势，明确自己的职业发展方向，提升个人能力和素质，实现个人和组织的共同目标。
二、能力素质模型构建的关键要素2.1 自我认知个人需要深入了解自己的兴趣、价值观、能力和特长，明确自己的职业目标和发展方向。
2.2 能力评估通过评估自己的能力水平和素质特点，确定个人的优势和不足，并制定相应的发展计划。
2.3 能力培养根据个人的发展需求，通过学习、实践和经验积累等方式，提升自己的能力水平，不断完善和发展自己的素质。
三、能力素质模型构建的实施步骤3.1 设定目标明确个人的职业目标和发展方向，根据目标确定需要发展的能力和素质。
3.2 评估能力通过自我评估、他评和专业评估等方式，对个人的能力和素质进行全面评估，了解自己的优势和不足。
3.3 制定计划根据评估结果，制定个人发展计划，明确发展的重点和路径，并设定具体的行动步骤和时间节点。
3.4 实施行动按照制定的计划，有针对性地进行学习、实践和经验积累，提升自己的能力和素质。
3.5 反馈和调整定期对个人的发展进行评估和反馈，及时调整发展计划，确保个人的发展与目标保持一致。
四、能力素质模型构建与个人成长的关系能力素质模型构建为个人成长提供了科学的方法和指导，帮助个人发现自身的潜力和优势，并提供了发展的方向和路径。
通过能力素质模型构建，个人可以实现职业发展和个人成长的双赢，提升自己的竞争力和生活质量。
如何建立能力素质模型
如何建立能力素质模型
在建立能力素质模型时，首先必须了解组织的中长期发展目标和经营策略，分析企业的关键竞争优势，明确企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。
其次，企业的关键能力要靠员工来保障，因此应明确什么样的员工能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。
通过对企业文化、核心价值观、发展战略及业务策略、员工成熟度等深入研究，提炼出个性品质、基本技能等方面的能力素质要求。
通过对企业业务特点的深入分析，提炼出有利于公司核心竞争力形成和保持的管理技能与专业技能等能力素质要求。
为了操作简便和模型有效，能力素质模型个性品质、基本技能、管理技能、专业技能不做分级标准，根据特征描述确定评价标准。
基层员工侧重于个性品质和基本技能方面；专业技术人员侧重于基本技能和专业技能方面；中高层管理人员侧重于管理技能和专业技能方面。
建立能力素质模型需要把握以下关键点：
第一，能力素质要保证对企业战略的支持，并能够准确、客观地反映战略对人员能力的要求。
第二，关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业的个性特点。
第三，更加关注“具体行为表现”而非“概念”。
第四，关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异。
表8-1至表8-4分别为能力素质模型个性品质“创造性”的示例、能力素质模型基本技能“解决问题”的示例、能力素质模型管理技能“计划能力”的示例、能力素质模型专业技能“营销策划”的示例。
表8-1能力素质模型个性品质“创造性”的示例
表8-2能力素质模型基本技能“解决问题”的示例
表8-3能力素质模型管理技能“计划能力”的示例
表8-4能力素质模型专业技能“营销策划”的示例。
能力素质模型构建
能力素质模型构建能力素质模型是指对一个人或一个团体的能力和素质进行系统的描述和分析，以期能够全面、客观地评估其综合能力水平。
在这个模型中，能力被定义为一个人或团体在某个领域或任务中所表现出来的能力和潜力，而素质则指一个人或团体所具备的各种品质和特征。
能力素质模型包括了多个维度，每个维度都对应着人类在各个方面的能力和素质。
其中，知识和技能维度是最基础也是最重要的一维。
一个人或团体在某个领域的知识和技能水平决定了他们在该领域中能够取得的成就和表现。
此外，还有创新思维和问题解决能力维度，这是指一个人或团体在面对问题和挑战时能够灵活思考、寻找解决方案的能力。
此外，沟通能力和合作能力也是非常重要的维度，一个人或团体在与他人进行交流和合作时，需要具备良好的沟通和合作能力，才能够顺利地完成任务和达成共识。
此外，还有领导能力和管理能力维度，这是指一个人或团体在组织和管理他人时所需要具备的能力和素质。
能力素质模型的构建需要考虑到各个维度之间的相互关系和影响。
一个人或团体的能力和素质并不是独立存在的，而是相互交织、相互影响的。
例如，一个人的创新思维和问题解决能力可能会受到他的知识和技能水平的限制，而一个团体的沟通能力和合作能力也可能会受到其成员之间的关系和互动的影响。
因此，在构建能力素质模型时，需要考虑到各个维度之间的相互关系，并尽可能地建立起一个完整、系统的模型。
能力素质模型的构建需要结合实际情况进行调整和优化。
每个人或团体的能力和素质都是独一无二的，没有一个通用的模型可以适用于所有情况。
因此，在构建能力素质模型时，需要根据具体的情况进行调整和优化，使之能够更好地反映个体或团体的实际情况。
同时，还需要考虑到模型的可操作性和可衡量性，以便能够对个体或团体的能力和素质进行准确的评估和分析。
能力素质模型的构建是一个复杂而又关键的任务，它涉及到多个维度和多个层面的能力和素质。
在构建模型时，需要考虑到各个维度之间的相互关系和影响，并根据具体情况进行调整和优化。
能力素质模型建立-Tina
这个图表现的就是能力素质模型所需具备的几个素质维度
维度分析
知识--某一职业领域需要的信息(如人力资源管理的专业知识); 技能--掌握和运用专门技术的能力(如英语读写能力,计算机操作能力); 社会角色--个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领导); 自我认知--对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威); 特质--某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险); 动机--决定外显行为的内在稳定的想法或念头(如想获得权利,喜欢追求名誉). 我们可以看到在这几个维度中,有些是可以直接判断出来的,而有些却是不能直 接判断的 .
能力素质模型建立
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大纲
1,能力素质模型的定义及其诞生,发展 (1)能力素质模型的定义 (2)素质体系的冰山模型 (3)确定能力素质的过程需要遵循两条基本原则 (4)建立能力素质模型的意义 2,能力素质模型构建 (1)建立能力素质模型的方法 (2)能力素质模型的分解逻辑 (3)能力素质模型与职业发展规划逻辑关系图 (4)能力素质模型的建模步骤 (5)能力素质模型的划分原则
目录
1,能力素质模型的定义及其诞生,发展 2 2,能力素质模型构建 3,能力素质模型的应用 4,能力素质模型实施后的管理措施
1, 能力素质模型的诞生,发展及其意义
1.1能力素质模型的定义 能力素质是一个组织为了实现其战略目标,获得成功,而对组织内个 体所需具备的职业素养,能力和知识的综合要求 . 知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西,如:专业 知识,技术知识或商业知识等,它包括员工通过学习和以往的经验所掌 握的事实,信息,和对事物的看法; 能力则是指员工为了实现工作目标,有效地利用自己掌握的知识而需要 的能力,如:手工操作能力,逻辑思维能力或社交能力等.通过反复的 训练和不断的经验累积,员工可以逐渐掌握必要的能力; 职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求,如:诚实,正直等. 值得一提的是,当我们谈到能力素质时,应该从组织需求的角度出发, 来看其对个体提出的能力素质方面的要求.这些能力素质要求是一个组 织成功的必备条件,也是一个组织最为重视的能力素质表现.
建立能力素质模型的基本步骤
建立能力素质模型的基本步骤能力素质模型的定义和结构能力素质模型（Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。
全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。
建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。
经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。
在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。
人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。
两者相辅相成，不断更新。
而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。
企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。
因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。
企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。
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大纲
§ 1、能力素质模型的定义及其诞生、发展 § （1）能力素质模型的定义 § （2）素质体系的冰山模型 § （3）确定能力素质的过程需要遵循两条基本原则 § （4）建立能力素质模型的意义 § 2、能力素质模型构建 § （1）建立能力素质模型的方法 § （2）能力素质模型的分解逻辑 § （3）能力素质模型与职业发展规划逻辑关系图 § （4）能力素质模型的建模步骤 § （5）能力素质模型的划分原则
演绎法
§ 这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推 导特定员工群体所需的核心资质的方法。主要应用 工具为小组讨论。
§ 通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这 个推导过程。分组访谈的对象既包括能力素质模型 的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。
§ 结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级 等专业处理的过程，以最终形成组织能力素质模型。
大纲
§ 3、能力素质模型的应用 § （1）招聘中的应用 § （2）能力素质在全员绩效管理中的应用 § （3）培训中的应用 § （4）职业生涯的应用 § （5）员工激励应用 § （6）薪酬的应用 § （7）员工最佳能力素质
§ 4、能力素质模型实施后的管理措施 § （1）调整能力素质模型中各部门的职责分工 § （2）能力素质模型维护的相关者--各相关部门 § （3）能力素质模型维护的相关者--高层管理者 § （4）控制目标
§ 职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。 § 值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，
来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组 织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。
1.2、素质体系的冰山模型
我们可以看到，平时我们最看重的技能知识，其实只是冰 山的一角。对于一个人是否胜任一个岗位，仅仅凭借其技能知 识是远远不够的 ，技能知识只是表象的一部分，而真正全面 了解一个人的全面素质，应该着重看到冰山下面的部分 。
§ 归纳法：具备充分的理论依据，对个人特质的研究 切实而具体。研究发现，用纯粹的归纳法手段制定 出来的能力素质模型，其应用效果最佳，即对员工 的业绩区分能力最强；
§ 其中不足之处在于BEI手段技术要求很高，其数据 分析过程也相当复杂，由此导致较高的模型建立成 本和较长的工作周期。此外，归纳法所建立的资质 模型往往较难反映组织对未来的资质要求，因而比 较适合组织发展处于较高水平阶段的情况。
2.4 、能力素质模型的建模步骤 2管理中， 不同于 别的员 工
2.4.2、综合管理能力的构建
从组织 核心能 力分解 下来的 三大素 质，在 这里我 们也是 从这三 大素质 出发， 进行构 建。
2.4.3、专业能力素质的构建
§ 简单成为基本素质、管理素质、专业素质三 种在专业能力素质这个维度，我们主要是了 解员工的专业素质，比如其客户关系管理的 能力、市场调研的能力等等然后从这几个能 力中，发现其特征比如某位员工把自己的客 户分成ABC等，按照不同等级又分轻重缓急。
§ 演绎法：强调资质与组织根本目标的关联，其推导 逻辑明确而完整，且特别有利于发掘组织对未来的 资质需求；
§ 但由于其缺乏详实的行为细节作为依据，就不免要 在相当程度上依赖于个人经验和认知水平等主观因 素。
§ 限定选项法：几乎没有什么理论依据，咨询顾问所 提供的资质选项依据也只是根据对组织及岗位情况 的初步判断。
采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于 企业选取什么样的绩效标准来做验证。
2.5、能力素质模型的划分原则
§ 能力素质模型包含三大组成部分，管理能力 素质（领导力）、全员核心能力素质、与专 业序列能力素质。
一般是需要2-3年的相关经验要求
1学习阶段 通过按指令做
事而贡献
2应用阶段 通过自己能 独立工作而 作出贡献
限定选项法
§ 这是能力素质模型建立的一种简便方法。通 常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出 一组相当数量的资质项目。然后通过相关人 员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整， 最终确定一套能力项目作为胜任能力模型。 主要通过工作职责分析和能力词典的方式。
这几种方法虽然都自成一家，但在实际操作中却也各 有利弊。
在这个图中，我们可以看到，能力素质模型是如何从组织愿景分解下来的
2.3、能力素质模型与职业发展规划逻辑关系
在这个关系图中， 我们可以看到，在职 业生涯规划的两条通 路中，起决策作用的 正是能力素质模型；
在这个关系图中， 我们可以看到，在职 业生涯规划的两条通 路中，起决策作用的 正是能力素质模型不 管你是选择管理职业 发展通道，还是技术 职业发展通道，都必 须参照能力素质模型 的6个维度来进行判 断
今天我们讲的就是如何建立一个能力素质模型，能够挖掘出冰 山下面的部分 。
这个图表现的就是能力素质模型所需具备的几个素质维度
维度分析
§ 知识--某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； § 技能--掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； § 社会角色--个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； § 自我认知--对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； § 特质--某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； § 动机--决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
目录
§ 1、能力素质模型的定义及其诞生、发展 § 2、能力素质模型构建 § 3、能力素质模型的应用 § 4、能力素质模型实施后的管理措施
1、 能力素质模型的诞生、发展及其意义
§ 1.1能力素质模型的定义 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个
体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求 。
1.4、建立能力素质模型的意义
§ 提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹 配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人 岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；为了 有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求， 等等。
§ 旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员 潜在能力特征，如动机、品质、技巧、自我认知、 社会角色和知识体系等”的能力素质模型研究，正 有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条 件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。
2.4.4、能力素质模型的建模步骤 2.4.4.1、
2.4.4.2、能力素质模型构建的第二步
1．定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。 即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提 炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 专家 小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的 专家小组。
§ 目前为止，BEI被公认为在资质模型建立过程中用以归纳个人特质的最 复杂、也最有效的手段。
§ 我们在给企业调研的时候，首先是要有一份提纲，这份提纲上面是针对 被调研者问题所列，那么我们在做BEI的时候也是需要有这么一份提纲 的，这份提纲就是从上面我们将的几个维度中进行提炼 ，然后在访谈过 后，从访谈记录中提取相关的素质映射点 。
§ 二、判断一项能力素质能否区分工作业绩必须以客观数据为 依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观 数据的支持才能成立。
1.4、建立能力素质模型的意义
一个人员的能力体系发 展是跟企业的经营目标 息息相关的它是从企业 的经营目标中分解而来， 从而通过人才战略来为 企业服务 " 目前国内研 究人员主要采用探索性 研究思路，针对高级管 理人员，在广泛问卷调 查、访谈的基础上，通 过主成分因素分析，提 炼出几大胜任能力，并 构建相关模型。
§ 从这三张图中，我们可以清晰的看到，如何 从这三大素质中提取我们需要的素质维度， 来构建能力素质模型大家对这三大素质维度 提取有什么疑问，现在可以提出来 。
§ 三大素质能力之间的关系是根据企业发展战 略的偏重进行分解的，也就是说，企业在发 展初期，可能要求团队的专业素质高一些， 那么就会对专业能力素质偏重一些 ，如果企 业对某些中层管理人员的管理能力要求高一 些，则会偏重综合管理能力维度 ，所以说， 是跟企业的发展战略相关的，这三者没有绝 对的孰重孰轻 ，一类岗位对应一类素质模型
§ 通常BEI的对象同时包括业绩优秀的员工和业绩一般的员工，通过对访 谈结果的比较分析，发现那些具备业绩区分力的个人特质，作为建立资 质模型的素材。BEI一般采取一对一的个别访谈形式，但也可以是小组 形式进行的集体访谈（集体BEI）。
§ 通过BEI获取大量的“原始素材”后，咨询顾问对这些信息进行细致的 筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成能力素质模型。
§ 知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业 知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌 握的事实、信息、和对事物的看法；
§ 能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要 的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的 训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；
我们可以看到在这几个维度中，有些是可以直接判断出来的，而有些却是不能直 接判断的 。
1.3、确定能力素质的过程需要遵循两条基本原则 ：
§ 一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项能力素质的唯一 标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员 工必须在所确认的能力素质上有明显的，可以客观衡量的差 别。
目录
§ 1、能力素质模型的定义及其诞生、发展 § 2、能力素质模型构建 § 3、能力素质模型的应用 § 4、能力素质模型实施后的管理措施
2、 能力素质模型的构建
§ 2.1 建立胜任能力模型的方法 § 国内：
归纳法 演绎法 限定选项法
§ 归纳法：这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形 成能力素质模型的方法。主要依托工具是行为事件访谈（Behavioral event interview,简称BEI）。