85度C面包的营销策略

编者按：一家公司要从竞争者林立的市场中冲杀出来，通常需要在三个方面有自己的过人之处：满足客户需求方面做得更好；反应更迅速；经营费用更低。

但这三个方面往往不能兼顾，因此被称为“魔三角”。

而85 度C和ZARA、H&M、优衣库这些“快时尚”品牌在构建“魔三角”方面有异曲同工之妙。

2007年12月5日，“85度C”的红白标牌首次出现在上海的街头，“平价奢华”的咖啡蛋糕口碑开始不胫而走，两年后，85度C已经在大陆开设了84家分店。

85度C由吴政学于2003年在中国台湾创立，如今在中国台湾拥有324家分店、美国1家分店、澳大利亚悉尼4家分店，共有7座中央工厂与完整的物流配送系统，员工总人数高达5 800余人。

餐饮连锁加盟产业进入门坎低，易发挥经济规模效益。

但85度C如何能够如此快速展店，成功地复制其营运模式至海外市场，如何精准掌握关键成功因素并延续关键成功DNA，颇值得思考。

平价奢华2003年，85度C创始人吴政学与几位重要干部在附近的饭店享用下午茶，他们认为食物虽美味，但价格非一般民众所能负担，但是相较于一般商品，五星级质量仍较具吸引力。

吴政学当时尚未踏入咖啡蛋糕产业，他所经营的50元（新台币）小披萨加盟店—“热到家”因为有季节性的限制，冬天不容易保存口感，淡旺季区分过大，且台湾对于披萨的需求量无法扩大，因此不断寻找可以融合时尚与品位，且不因季节转换而影响营运之产品。

而“品评、消费”咖啡蛋糕能传递高雅时尚生活形态之意象，符合吴政学追求的产品理念。

经过团队讨论后，决定以不同的方式发展此产业—以五星级饭店一半的价格，提供五星级同等质量商品，让消费者有物超所值的感受，即所谓的“平价奢华”。

吴政学主张以五星级饭店使用的人才和食材来制造咖啡和糕点。

他用入股分红与创业两个概念吸引“五星级”人才，礼聘台湾知名五星级饭店主厨—前君悦饭店点心房主厨尹自立、前亚太会馆点心房主厨郑吉隆、前远东饭店点心房主厨倪世豪与台湾金牌厨师古建隆，邀请他们担任西点蛋糕主厨与顾问。

至于食材，五星级饭店才会采用的法国顶级法芙纳（Valrhona）巧克力，吴政学也拿来做一杯8元人民币的热可可。

咖啡也要是“五星级”的，使用危地马拉的安堤瓜火山咖啡，该咖啡豆被台湾外许多知名及成功人士指定使用，同时也在各大五星级酒店贩售。

不过，85度C的产品定价更接近平民式消费，在大陆的售价一般为3～4元一个面包、7～8元一块蛋糕、8～12元一杯咖啡……，与星巴克二三十元一杯咖啡形成鲜明对比。

吴政学曾透露，其实好食材用一点就可以了，成本不会很高，重点是如何用一点就能带出五星级的味道。

此外，公司发现消费者偏好“量小、类多”的消费方式，因此将蛋糕切成小片以满足消费者个人需求，让85度C成为台湾市面上第一个以切片蛋糕销售的店家。

选址条件方面，85度C以三角窗店面作为初期开店的必要条件，以增加能见度，资金需求虽高，但对开店初期创造广告宣传效果较大；并以“限时特卖项目”作为促销手法（而不以减价折扣为焦点），让消费者能体验到商品价值，在恢复正常价格后仍会持续消费。

在开设第一家门店之前，他们在台中静宜大学校园内进行了产品测试与试卖，以了解消费者口味，测试产品本身是否符合消费者需求。

同时也举办征名活动。

经票选后，决定以“85度C”作为品牌名称（取“摄氏85度是最适合享用咖啡之温度”之意）。

以学生意见作为口味参考指标，以静宜大学为出发点，待产品定位、口味及价格确定后，吴政学便往台北设点，于2003年选择台北永和保平路乐华夜市成立第一家正式直营店。

乐华夜市人口密集度最高、人潮最多、人口消费组成类似大台北地区缩影，锁定18岁至40岁的消费者为目标客群。

在北、中两地分别进行营运测试，试练经营模式与熟悉消费者品位，主要目的是为了能够在创业之初奠定稳健基础。

85度C在台北亮相之后，一举打破了以往消费者对咖啡蛋糕高价位的印象，以经济实惠、物超所值的价格、高于“价格期待”质量以及差异化创新产品组合进攻市场，对星巴克等对手造成了极大的竞争压力。

敏锐市场观察洞悉市场需求和很多创业型企业一样，85度C对市场非常敏感。

中小企业在初创阶段对市场的反应很迅速，但这种敏感往往是一种直觉，当企业发展到一定阶段之后，更需要通过制度建设，保证企业对市场变化的结构性反应速度。

85度C如今已经拥有400多家分店，但通过将创新机制制度化，公司依然保持着对市场的高度敏感。

比如，在蛋糕口味方面，依仗4位五星级主厨所领导的坚强研发阵容，85度C每星期固定创新研发3个新品项，并且由公司内部主管试吃讨论，淘汰不合适的品项后，每个月固定推出2～3项新产品。

由直营店进行新品试卖，并观察消费者反应、销售状况，以了解市场对该产品的接受程度。

再根据市场调查、消费者偏好，进行口味外观等改良后，该产品才能正式在各个连锁店上架。

此外，产品品项与口味亦因地制宜，标准中求取各地的适度差异，让每一项产品在各地皆能满足消费者需求。

85度C能够对市场变化保持快速反应，还和董事长吴政学的领导风格有密切关联。

吴政学除了以严明的方式带领组织员工外，对于数字观念亦相当敏锐，每天以POS系统随时注意与追踪各家分店的营业绩效，一旦业绩下滑便与负责人详加讨论并找出可能的原因，发现问题便立刻要求拟定修正方向并加以改进。

吴政学对于外界的信息亦相当关注，常利用时间吸收市场信息发现新商机，主动与核心干部个别深入沟通，与团队成员相互交流，尊重彼此意见，借以传达创业者的想法及组织未来的营运模式与规划。

稳定质量极致效用以五星级质量提供平价商品，85度C在成本控制上着实下了许多功夫。

85度C的销售以外带为主─通过这种方式，门市不需要太多座位，这样可以减少开店成本。

公司在上海等地的门店往往位于星巴克隔壁，其单位面积租金甚至高于竞争对手，但门市总面积比以堂食为主的竞争对手要小。

同时，以外带为主的模式可以让产品传播到更多的客人，让他们也有机会看看85度C的产品，增加消费的动机。

此外，85度C还首创了咖啡蛋糕烘焙店24小时营业模式。

24小时营业看似增加了营业时间，可能会导致经营成本的增加，但实际上这样做增加的成本并不多。

因为一个店铺的租金是固定的，不管每天营业8小时还是24小时，都不会再产生另外的费用。

增加的最多就是电费和人员成本。

综合考虑，24小时营业还是有盈利的。

在企业发展到一定阶段之后，85度C还引入了建立中央工厂、制定标准作业程序（SOP）、导入ERP系统与概念等方式，进一步降低成本、控制产品品质。

85度C以最适生产规模的25家店（optimal size）作为建立中央工厂的门坎，统一制造与配送。

蛋糕制作过程中，人力与作业流程的适配度（perfect match）也是影响质量的要因，公司透过标准作业程序（SOP）的制定，使员工依据标准步骤，以最有效率的方式生产出质量稳定、具有效能与竞争力的产品。

85度C以“最佳产能利用”为成本，计算基础商品价格。

一般烘焙业会面临节庆前后所造成的产量差距，加上85度C所提供的蛋糕种类高达百余种，因此在成本控制方面要求更高。

为使生产过程中的每一个环节都能够将资源发挥最大效用，85度C运用一般制造业ERP系统的概念，将蛋糕视为工业产品般进行生产制造。

蛋糕制作过程繁复，公司在导入ERP初期，拍下每一个生产步骤（包括所有使用的原物料以及人力），将任何产品制作中的每一个材料元素拆解，回归至最原始的素材，精算出每一个细节成本，以达到成本最低、原料效用最高。

在员工共同努力与合作下，耗费7个月的时间，完成了业内首创的蛋糕生产ERP，其中包含11个生产线组别，其中的各个细项成本皆经过精算而得。

85度C因ERP系统概念的导入与半自动化方式的生产，使中央工厂大幅降低产品耗损率，并有效控制员工加班时数，减少人力成本，以提升生产效能与效率，也因此精准地计算出具有竞争力的销售价格。

开放加盟海外扩展开放加盟、快速展店也是85度C创建结构性成本优势的手段之一。

通过大量集中采购，可以压低原物料成本，达到规模经济之效益，进而提高同业进入障碍。

吴政学之前创建的“休闲小站”展店时未做好加盟者管控、导致组织无法稳健发展，因此在85度C创立初期没有开放加盟，主要以直营方式拓点。

不过，为了迅速建立品牌知名度，85度C必须以快速展店的方式抢攻市场，而且，经过开业后半年的摸索期，公司的作业流程已渐上轨道，加上质量稳定、业绩成长，于是85度C开始拓展其连锁加盟点。

“共创双赢、互利共生”是85度C追求的目标，唯有双方皆为此体系中的获利者才能建立信任与忠诚，连锁体系才得以永续。

总部通过加盟者评选机制的建立、加强展店与驻店人员的技术训练指导，规划奖金发放制度，使加盟者愿意遵从总部政策，减少加盟者因低配合度所产生的影响。

在台湾咖啡蛋糕市场日趋饱和之际，85度C便极力为未来发展进行规划，并依不同的市场文化，采用适合组织本身特性的营运方式拓展海外市场。

2007年，85度C进入澳大利亚市场。

澳大利亚地理位置距离亚洲较近，适合物流配送，85度C与华人合作，由台湾派遣技术团队，于当地采购原物料，2007年成立第一家门店并陆续展店，至今拥有4家分店，皆以直营方式营运，并在悉尼成立中央工厂，但因市区小、人口稀少、选点不易，因此多于购物中心（shoppingmall）内设点。

而美国方面，85度C于加利福尼亚艾尔文设立了第一家也是目前唯一一家在美分店，以“前店后厂”的方式营运。

但因美国签证取得不易，人员无法顺利派遣，因此人力运用是美国市场首需克服的问题。

在进入澳大利亚市场的同年，85度C以独资方式进军大陆市场，考虑地区文化差异，因此在大陆市场较稳健保守，目前皆以直营方式扩增据点。

赢得“庶民的胜利”文·刘叶一家售卖咖啡的公司怎样理解咖啡，决定了它的商业逻辑。

星巴克认为咖啡不只是咖啡，还是一种精神饮品。

通过考究的店面装修、昂贵的产品定价，星巴克重新定义了咖啡。

在星巴克那里，每个人心中都充满感性消费的冲动。

85度C有点不一样。

这家来自台湾的公司认为咖啡还是咖啡，但不一定非得这么贵，只要能带动面包和蛋糕的销售，咖啡价格低一点其实无所谓。

在85度C那里，咖啡回归了本源（所谓85度C，意指咖啡在摄氏85度时最好喝），一顿有点心、有饮料的下午茶变得不再昂贵，人们重新认识了理性消费的可贵。

那些从竞争者林立的市场中冲杀出来的公司，通常在三个方面有自己的过人之处：满足客户需求方面做得更好；反应更迅速；经营费用更低。

在这一意义上，85度C和ZARA、H&M、优衣库这些“快时尚”品牌有异曲同工之妙。

它们都花样多端，它们都善于控制经营费用，使产品保持较好的毛利水平。

它们面对的市场都很庞大，只要保证品质可控，扩展空间均不可想象。

它们都异常灵活，相比巨鲸般的对手，更像一条条不断游动的鲨鱼，可以从任何角度发起攻击。