【精品】最新美世国际职位评估体系IPE使用手册
(完整版)IPE岗位评价系统操作全指导
因素4:人际交往
沟通频率
沟通目的
1 一般礼节性的要求，或是传递、获得信息
只需少量、定期、内容
1 明确、难度很低的沟通
10
30
(每月几次)
2
3
通过沟通对他人施加影响、要求与他人合作， 如谈判、销售,面试，说服等
对整个组织发展有重大影响的谈判和决策
30
50
50
70
需要定期/不定期地进行
2 有一定难度的人际沟通
通过多位从事职位评估工作的 资深专家的 长期研发,它已由原来的 基本方法发展成为现在易 于运用的 IPE系统.它包含了对各行业职位进行比较的 必要因素,并通过不断的 改进以配合机 构的 需要.
-12-
IPE系统介绍
普及性
客观、 全面性
公平、 公证性
科学性
➢人力资源专家开发 ➢东西方文化交融,国内外企业普遍采用 ➢系统简单易用,实行七因素打分
因素3 工作责任
责任范围
独立性(受控程度)
• 职位所要求的 活动范围和多样性 • 对职位自身和下属工作作出决定和影响的 独立程度 • 公司、 市场所要求的 知识程度
-19-
因素3:工作责任
—独立性
范围
1
2
3
4
5
6
7
8
重 复 性 的 活动 简 单 相 似 的工 担 任 某 一 具体 在同一职能/业 承担不同职能/ 领导一个职能/ 领导两个/ 更多 全 面 负 责 公司
（清洁工） 作 （ 普 通 文秘 工 作 （ 例 如核 务 内 承 担 几项 业务的工作 业 务 部 门 （部 的职能/业务部 主 要 活 动 的管
、出纳等） 算会计）
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
美世国际职位评估系统 IPE 第二版
国际职位评估系统第二版版权所有，未经许可，不得以任何形式翻印或转让1 / 16简介IPE系统是一个职称评估的新方法。
在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。
在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。
其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。
使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。
本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。
2 / 16IPE系统与应用IPE系统实行七因素打分制。
这七个因素是不同职位要求的最重要因素。
在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。
这份表格是按因素用来评估不同职位的。
用户可以根据总分进行比较。
由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成[职位级别]后再进行比较。
这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。
[职位级别]也作为伟世薪酬调查比较的基础。
3 / 16IPE系统（1）职责规模1 对企业的影响2 监督管理职责范围3 责任范围4 沟通技巧工作复杂程度5 任职资格6 解决问题难度7环境条件IPE系统（2）4 / 16职责规模职责范围工作复杂程度5 / 16因素1 对企业的影响（1）影响的定义对企业普遍的贡献* 有限主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小少于10% 一些可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响10- 20%相当对企业成绩有明显，基本，主要性的影响20- 30%主要在取得企业重要成绩中，有卓越的影响多于30% *衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准6 / 16因素1 对企业的影响（2）7 / 16因素1 对企业的影响（3）8 / 16因素2 监督管理9 / 16因素3 责任范围级别营业知识面额外的分数1 对公司其他功能/业务部的知识需要有限 52 对公司其他功能/业务部要有较好的了解103 对整个公司和国内市场要有较好的了解和/或对在功能/业务的国际市场要有一般了解154 全面了解整体公司和国内市场和/或对所在功能/业务的国际市场要有较好了解255 全面了解所有有关公司经营的活动,国内市场和国际市场情况4010 / 16因素4 沟通技巧沟通技巧联系频率内外用处普通：要求一般礼节和交换信息的交流偶尔：一个月有几次内部：主要在公司内部的交流重要：吃力的交流，要求与人合作，对时常：频繁但非每天外部：客户，政府机关。
美世国际职位评估工具IPE介绍
在开始评估之前，需要选择合适旳组 织，作为被评估职位旳统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部 制造部 研发部
财务部
预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选用哪个做评估旳组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计 质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
经过在某一工作范围内利用足够旳 知识，或在几种有关工作范围内利 用基本知识来领导团队
专业/管理宽度和深度
知识层次 广阔旳操作经验 组织通才
广泛而且进一步旳跨几 种领域旳专业水平
资深专业知识
行业教授
专业知识
管
理
宽泛旳工作知识
宽
度
和
基础旳工作知识
深
度
有限旳工作知识
资深旳专业知 识和应用水平
职能旳杰 出人才
职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估旳例子
原因1－影响： 原因2－沟通: 原因3－创新: 原因4－知识:
总分:
196 50 43 80
269
4 外部分歧
拟定一种岗位所要求旳沟通本质层次
沟通 传达
=
性质
经过体现、提议、手势或 外表来沟通
+
期望旳成果
了解信息
交互和交流
经过灵活和折衷旳交流达 成一致
了解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
不借助指令和外力而说服 别人
经过控制和管理双向旳沟通 ，经过控制相互讨价还价， 妥协达成协议
美世国际职位评估体系-(2)
维度1：沟通性质
维度各层级定义
解释
1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、 事件、政策等，使对方理解。
3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
因素二：沟通
这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职 位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟 通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部 的。
评估流程： • 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 • 确定沟通的属性 • 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外
部的 • 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益
维度3：贡献级别
• 在确定各岗位的贡献 度时，可以根据定义 判别
• 确定贡献度时往往结 合排序比较的方法确 定各岗位的贡献度
• 排序比较时，遵循下 列步骤：
✓ 将同一层级的 岗位一同比较
✓ 首先找到贡献 度为“直接” 的岗位作为标 竿，其他岗位 与其相比较， 从而确定贡献 度的次序
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
美世IPE岗位价值评估
第 15 页
6.创新的复杂性
明确的
1分
很容易理解的和 解决的问题 (基本不需要调 查和分析）
复杂性
困难的
复杂的
2分
3分
不容易理解和解 决的问题
（需要调查和分 析）
需要考虑到运营、 财务和人力这三 种资源中的两种
（如新方案推广）
多维度的
4分
需要考虑运营、 财务和人力三种 资源（直接参与 到全部这三个方 面中）
自身职位
相关职位
部门
组织
集团
根据特定的标 准和说明完成 任务
有操作目标和 标准，但没有 具体的步骤
根据组织策略 制定部门运作 计划
建立和实施组 织3-5年的经营 策略
领导一个组织 达成使命和愿 景
话务员、生产 线工人
高级专员、主 管
部门经理
公司高管
CEO，跨国公 司高管
有限（1分） 部分（2分） 直接（3分） 显著（4分） 主要（5分）
总经理最少在6 的广泛的管理知识 具备某职能领域内几个不同分支领
部门经理 域的广泛的知识
4 大学本科 2-5年
掌握工作范围内的某特定领域的高级知识
部门主管
3
大专 0.5-2年
高中或职
2
0.5年
业教育
1 基础教育 不需要
掌握一定的理论知识或高级技术/操作知识 专门的商务、技术或操作知识 在狭窄范围内的基础知识
美世IPE岗位价值评估
第 12 页
3.沟通
沟通属性 特点 频率 举例
传达（1分）
交互和交流 （2分）
影响（3分）
谈判（4分）
长期影响的谈 判（5分）
传达信息，不 做处理
国际岗位评估体系(IPE3.1)岗位评估手册
科学的/技术的突破 6
在知识和技术方面形成并带 来新的革命性的变革
综合考虑多种概念，在一具体的产 品/服务范围内，为产品或服务定 义一个新方向或一个显著的变革
跨工作范围地综合考虑多种概念， 为产品或服务定义一个新方向或一 个显著的变革
Copyright © Mercer Human Resource Consulting LLC
创新要求
确定、开发和改进新的概 念、技术、程序步骤、服务 或产品 跟从 1
和既定的原则、流程或技术 对比，不要求变化
明确的
需要解决的问题属于单一的工作领 域；问题的范围已被清楚的界定
依从程序，做重复的工作或活动
核查 2
基于既定的原则、流程、技 术解决个别问题
核查在现有系统或流程中存在的问 题
基于现有系统或流程，检查和纠正 不清晰的问题
Copyright © Mercer Human Resource Consulting LLC
2
IPE 四因素
2.沟通 沟通性质
1.影响 影响层次
贡献度 组织规模 3.创新 创新要求 4.知识 知识层次
沟通情境
复杂性 应用宽度
团队角色
Copyright © Mercer Human Resource Consulting LLC
基于一个较长周期的目 标，例如年度目标，独立 交付工作成果，工作结果 对本工作单元或所处的特 定领域有决定性影响 基于经营策略，在开发新 产品、流程、标准或操作 计划时起决定性权威作 用，工作结果对所处工作 单元的整体结果有首要的 中期影响 在定义集团业务单元或组 织的经营策略时起决定性 权威作用，主要受组织远 景的制约和影响 领导一个有多个独立组织 或事业部的集团。创建、 沟通并实施企业的使命、 远景和价值观。定义远景 和方向的自由度仅受董事 会意见的影响
美世职位评估
解释
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等 进行工作，交付产品或服务。多数非专业
岗位属于交付性。
在既定的目标下工作并独立交付工作成 果。多数专业岗位属于操作性。大多数基 层管理岗位因主要负责战术的执行，也属
于操作性岗位。
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开 发和实现新产品、流程，制定中期运作计 划（通常是12-18个月）来支持组织整体战 略的实现。某些战术性岗位参与对经营策
Organizations within Corporation 确 定集团中的组织
An Organization Must Include 一个 组织必须包括
One line function at least 至少包 括一个业务部门 – Production 生产 – Marketing and sales 市场销售 – Research / product development 研发 And two supporting functions 包 括两个支持部门 – Finance 财务 – Personnel 人事
美世国际职位评估系统（IPE）因素 分析
影响 因素一 影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范
围。并以贡献作为修正。 该因素主要考虑以下三个维度：
组织规模－－ －－职位在组织内部的影响 －－职位的贡献大小
维度一：组织规模
组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备 阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规 模进行评估
少量的调整。
4. 谈判 通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，
最终达成一致
说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可 以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有 部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情
MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)
美世级别 62-65
59-61 56-58 54-55
晋升
不现实的 有风险的 挑战性的
52-53 50-51
被认可的 起点
职位
大小
2021/10/10
17
3.宏观了解岗位间的相互关系
Position class职级 56
55
Sino-US中 国美国
Sales Manage销 售主管
Finance/Ad m财管理
50
HR Admin.
Asst to
Director
49
48
Marketing
47
2021/10/10
Admin Asst 行政助理
HR secretary
Secretary
18
4.职称体系参考
级别 15
14 13 12
美世级别 62-65
59-61 56-58 54-55
晋升
不现实的 有风险的 挑战性的
54
53
Biz Unit XYZ商业 单位
Sales Manager
Human
Resources 人力资源
Comm.&Tr aning培训 中心
Business Devpt支持 部门
HR Manager
52
Senior
Sales
Engineer高
级销售工程
师
51
Training Engineer培 训工程师
确认职位：使用现有的职位描述—使用分析问 卷—修正职位描述—写出新的职位描述
2021/10/10
29
评估委员会
需要有跨部门的经验 诚信 两个委员会：非管理人员和管理人员 成员应是同一层次的
职位评估（IPE系统）指导手册
职位评估（IPE系统）指导⼿册职位评估（IPE系统）指导⼿册为何要进⾏职位评估？随着企业规模扩⼤，分⼯与协作要求，⼈们常常需要确定⼀个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相⽐，究竟哪个岗位对企业的价值更⼤，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业⾥的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进⾏衡量⽐较呢？这就需要进⾏职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是⼀种职位价值的评价⽅法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本⾝所具胡的特性（⽐如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进⾏评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，⽽⾮任职者，这就是⼤家通常所说的“对岗不对⼈”原则。
⽽且，它反映的只是相对价值，⽽不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是⽆法衡量的）。
职位评估的具体作⽤：1、确定职位级别的⼿段职位等级常常被企业作为划分⼯资级别、福利标准、出差待遇、⾏政权限等的依据，⽽职位评估则是确定职位等级的最佳⼿段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，⽽不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体⼯作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇⾃然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位⼯资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采⽤的是统⼀的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定⽅⾯具有可⽐性，在薪酬调查时也使⽤统⼀标准的职位等级，为薪酬数据的分析⽐较提供了⽅便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员⼯认识和确认职位的差异。
最新MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)ppt课件
在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统
2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L2
L2
L1
L2
L2L3L3源自L1L2L2
13
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团体 职位 分类 大小
L2 L2
L3 L2 L2
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
美世岗位价值评估系统(IPE3
国际职位评估体系使用手册1
完成某项职责先看是谁在制作规程，对整个公
2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭,先要看是否具有一定的妥协与让步权利.
3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。
首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。
知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。
首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。
5、危险性（可选项）
本因素考虑在工作中所经历的性质。
首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。
本因素是可选因素。
美世国际职位评估工具IPE介绍
不同行业之间的职位特点和 要求也存在差异，IPE工具在 某些特定行业可能无法完全
适用。
随着社会和经济的发展，新的职位 和职位特点不断涌现，IPE工具需 要不断更新和完善以适应这些变化 。然而，IPE工具的更新速度可能
无法跟上这些变化的速度。
使用IPE工具进行职位评估需 要投入一定的人力和物力成 本，对于一些小型企业而言
3. 分析阶段
结合市场薪酬数据和 公司战略，分析职位 薪酬水平和差异，提 出薪酬调整建议。
4. 决策阶段
将评估结果和分析报 告提交给决策层，制 定薪酬策略和调整方 案。
5. 实施阶段
根据公司决策，实施 薪酬调整方案，并进 行跟踪和反馈。
04 ipe评估因素及标准
评估因素
1. 知识与技能
衡量职位所需的专业知识、技能和经验，包括教育背景 、工作经验、专业认证等。
3. 示例与参考
提供与每个等级相对应的职位示例或参考案例，以便评估者更好地理解和把握评估标准。
评估权重
1. 企业战略与价值观
01
权重分配应与企业战略和核心价值观相一致，体现企
业对不同能力的重视程度。
2. 职位类型与层级
02 不同类型和层级的职位在各项能力上的要求有所不同
，因此权重分配应考虑到职位的特性和差异。
IPE工具可以根据企业的实际 需求进行定制和调整，以适应 不同企业的特点和要求。
IPE工具的评估过程清晰明了 ，易于理解和操作，使得企业 能够快速地进行职位评估。
不足
文化差异性
行业差异性
更新速度
成本较高
由于不同国家和地区的文化 背景和价值观存在差异，IPE 工具在某些情况下可能无法 完全准确地反映职位的真实
美世咨询国际职位评估IPE
职位评估系统简介美世咨询的国际职位评估（IPE）系统是一个不断更新职位评估的方法，并由与美世合作的用户发展和完善。
在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。
它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
美世咨询寻求不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。
本手册标志着IPE系统的第三次更新。
IPE系统是一个建立四因素基础上的打分系统。
这四个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。
每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。
每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。
评估过程十分简单，只须为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。
在本手册的结尾有一份职位评估总结表。
这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用，用户可以根据总分进行比较。
由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异,所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表,将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较.这种转换法非常便捷,使评估系统更具操作性，职位级别也作为美世薪酬调查比较的基础。
IPE五因素（第五因素可为选项）因素1、影响因素2、沟通贡献架构影响沟通组织因素3、创新因素4、知识复杂性团队创新知识宽度因素5、危险性（可选项）环境危险性因素1、影响(1) 组织规模(经济表和人员表)组织规模核对表(人民币百万)因素1、影响（2）此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。
首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。
因素1、影响--程度水平因素2、沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
因素2、沟通—分值因素3、创新本因素着眼于职位所需要的创新水平。
首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
美世国际职位评估系统第三版(IPE课件
持续优化
随着组织变革和人力资源管理理念的发展，IPE系统未来将继续进 行优化和更新，以更好地满足市场需求。
Hale Waihona Puke 技术整合随着大数据、人工智能等技术的发展，IPE系统可能会进一步整合 这些技术，提高评估的准确性和效率。
跨文化研究
未来将进一步加强对不同国家和文化背景下IPE系统的适用性研究 ，以提高系统的全球适用性。
案例三：某政府机构的职位评估改革
总结词：全面推广
VS
详细描述：某政府机构采用IPE系统 进行职位评估改革，成功地简化了评 估流程，提高了评估的透明度和公正 性，得到了员工和社会的广泛认可， 并计划在更多的部门和机构中推广应 用。
05
IPE系统的优势与局限性
优势分析
全球适用性
IPE系统第三版经过广泛的国 际调研和测试，确保在各种 文化和组织环境中都能提供 准确和可靠的评估结果。
特点
IPE系统具有简单易用、客观公正、国 际化程度高等特点，能够为企业提供 科学合理的职位评估体系，帮助企业 建立公平、激励性的薪酬管理制度。
IPE系统的历史与发展
起源
IPE系统起源于20世纪70年代的美 国，最初是为了解决企业内部职 位混乱、薪酬不公等问题而开发 的。
发展历程
随着时间的推移，IPE系统不断升 级和完善，逐渐成为国际上广泛 使用的职位评估工具。
04
IPE系统的应用案例
案例一：某大型企业的职位评估实践
总结词：成功实施
详细描述：某大型企业采用IPE系统进行职位评估，确保了评估的客观性和准确性，提高了员工的工作积极性和满意度，实现 了企业的战略目标。
案例二：某跨国公司的职位评估优化
总结词：显著提升
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
在组织外部，目标或意愿的冲突使双方 与组织外部目标或角色有根本性冲突 难以达成一致。 的人或团体进行沟通。 内部：是指一个组织的内部。 外部：是指一个组织的外部。 共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识。 分歧：一方没有沟通的意愿或者持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方法
谈判
通过探讨／妥协等接受 整体建议和方案
策略性谈判
接受战略性协议
沟通范围 内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
定义
解释
在组织内部，有对某问题达成一致的共 为了达成共同的特定目标和组织内部 同意愿。 人员进行沟通。 在组织外部，有对某问题达成一致的共 与组织外部意愿或立场相符的人员进 同意愿。 行沟通。 在组织内部，目标或意愿的冲突使双方 与组织内部目标或角色有根本性冲突 难以达成一致。 的人或团体进行沟通。
因素2：沟通因素点数对照表
沟通方式 传达 接受和交流 影响 谈判 策略性谈判 沟通方式 传达 接受和交流 沟通范围 内部共享 10 25 40 55 70 外部共享 25 40 55 75 90 释义 通过陈述、建议、手势或表情来进行信息传递。只需 要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。 通过灵活和折中的办法与他人达成一致。根据不同的 时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、 政策等，使对方理解。 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变。说服他 人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能 需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。 通过探讨和妥协控制沟通，达成协议。说服他人接受 完整的方案或计划，沟通中需要根据实时的情况对沟 通内容进行灵活的调整 。沟通内容可以包括短期经 营性问题、中期战术性问题和有限战略性问题。 控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通。说 服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义 的一致意见。 内部分歧 30 45 60 80 95 外部分歧 45 60 75 100 115 沟通的预期效果 理解信息 理解事实／操作／政策