管理者与管理职能

操作者
对管理人员进行分类可按纵向
的管理层次或横向的管理领域加以 区分。
1．组织不同层次的管理者
按照管理者所处的组织层次不同
可将管理者分为基层管理者、中层 管理者和高层管理者。
基层管理者：
通常称为“一线管理者”(Firstline manager)，是监督组织运作的 最低层的管理者。
他们的职责是 什么呢？ 传统的基层管理者与今天的管理者 有什么不同呢？
中层管理者（Middle Managers)：
是位于组织中高层管理者和基层管 理者之间的一个或几个中间层次的管理者。 中层管理者的责任是什么呢？ 现在中层管理者的角色的出现了什么变 化呢？ 控制者？教练！
高层管理者（Top Managers）
是组织中的高级管理人员，负 责制定组织的总目标、总战略。高 层管理者向公司的CEO或总裁负责。
六、市场对管理者的评价
在美国，会计专家年薪不超过75000美 元；而管理者年薪在125000—750000 美元。
在美国，基层监工年薪：25000— 45000美元；中层管理者起薪：35000 美元，高者达90000美元；大公司的管 理者：1000000 美元。
例如，1990年，美50家最大的上 市公司总经理的平均报酬（工资加每年 红利）248万美元，不包括奖给他们的 股票期权。同年，苹果公司总裁（John Scully）的收入为220万美元，从以前 奖给他的股票期权兑现得到1450万美元。
第一章
管理与管理者
管理，从根本意义上讲，意味 着用智慧代替鲁莽，用知识代替 习惯和传统，用合作代替强制。
——彼得 • 德鲁 克
第一节 管理者与组织
一．组织的定义
管理者都工作在组织中，因此，在明确 谁是管理者这个问题之前，搞清楚什么 是组织是非常重要的。
组织是对为了完成某些特定目的的人 们的系统性安排。
1
基层管理者 中层管理者
高层管理者
组织
领导
控制
计划
2．组织的类型
无论何种类型的组织，管理者的工作都 具有共同性，他们都要做决策，设立目 标，建立有效的组织结构，雇佣和激励 员工，从法律上保障组织的生存，以及 获得内部的政治支持以实现计划。
结论是，尽管盈利性和非盈利性
组织的管理存在显著差异，但二者的共 性远超过他们之间的差异。当这两类组 织的管理者履行计划、组织、领导和控 制职能时，都要研究如何扮演决策制定 者的角色。
我们国家由具有留学背景的学者组成 了一个课题组。在调查中发现：
五、管理者的工作具有普遍性吗？
1．组织的层次：作为管理者，无论他处 于那一个层次上，都要制定决策，履行 计划、组织、领导和控制的职能，只是 他们花在每项职能上的时间不同。比如， 最高管理层需要考虑整个组织的设计， 而基层管理者集中于工作小组和个人的 工作设计上。
处于组织不同层次的管理者每 种职能的时间分配
3．组织规模：大小企业中管理者角 色的重要性
小企业 发言人 企业家 挂名首脑 领导者 传播者
角色的重 要性
高
中
低
大企业 资源分配者
联络者 监听者 混乱驾驭者 谈判者 企业家
4．管理概念是否在不同国家间具有 可转移性？
❖ 如果管理的概念具有完全的一般性， 无论在经济、政治、社会和文化方面存在 任何差异，都可以被普遍地应用。关于不 同国家管理实践的比较研究表明，没有证 据支持管理概念的普遍性。
❖“管理是一种奇特的现象，它投入 巨大，极有影响力并明显的缺乏共 同的意义。”
——亨利·明茨伯 格
他提出了管理者究竟在做什么的分类
纲要，即管理者角色理论。他认为管理
者扮演着10种不同的角色。分为三个方 面：人际关系、信息传递和决策制定。
人际关系方面：
挂名首脑
领导者
联络者
信息传递方面
监听者
传播者
在国外：
德国：在中学为学生开设了“项目管 理”课程。
美国：青年成就计划。40多年的历 史，该计划早就引入了管理教育的理念。 学生从小学到大学一直接受关于经济管 理的辅导。在孩提时代就扮演麦当劳管 理者的角色去思考问题，扮演银行职员 去学习应该如何处理日常事务。
这个计划培训过的孩子后来很多成 了企业家，他们都说在这个过程中受益 匪浅。因为，在扮演各种角色的过程中， 他们必须按照不同的进度和计划去有条 不紊地安排工作，高效率地完成目标要 求，训练了他们的管理和处理问题的能 力。
没有！
首先，职能方法代表着将管理者的 工作概念化的最有效的方式；
其次，管理者的角色实质上与四种 职能是一致的。
四、管理者的技能
管理者需要某些技能以便履行他作为 管理者的职责和活动。二十世纪七十年 代初期，Robert L．Katz的研究发现， 管理者需要三种基本的技能：概念技能、 人际关系技能、技术技能，这些技能在 不同管理层级的重要性不同，正如下图 所示。
标和战 要做什 激励所 激励所
略，开 么，怎 有参与 有参与
发分层 么做， 者以及 者以及
计划以 由谁去 解决冲 解决冲
协调活 做
突
突
动
导致
实现 组织 宣称 的目 标
遵循职能方法，很容易回答管理者 在做什么的问题：他们在计划、组织、 领导和控制。
关于决策和创新作为管理职能的评论。
三、管理者角色理论
中国企业的管理者收入有了很大的提高。
有的企业中层管理者年薪已达10 — 40 万元，高层管理者年薪有的已达100万 元以上。某些著名的企业家，年薪已达 几百万元。
评论：管理者的工资反映了市场的供求 作用，优秀的管理者能变草为金，他们 的技能是一种稀缺商品，管理的超级明 星成为企业不惜重金争夺的对象。
组织有三个共同的特征：
❖每一个组织都有一个明确的目的，这个
目的一般由一个或一组目标来表示；
由人组成；
建立了一种系统性结Байду номын сангаас，用以规范和限
制组织成员的行为。
因此，组织是指一种由人组成的、 具有明确目的和系统性结构的实体。
明确的目的 人
系统性结构
组织 的 特 征
二．管理者（Managers）和操作者 （Operatives）
管理追求效率和效果
手段＝效率 高浪费
结果＝效果 高成就
资源利用
目标实现
低浪费
目标： 低浪费
低成就
因此，可以认为，管理是指各级管理 者在执行计划、组织、领导和控制等各 项职能的过程中，通过优化配置和协调 使用组织内的各种资源：人力、物力、 财力和信息等，有效地达到组织目标的 过程。
二、管理的职能：
评论：管理者的工资反映了市场的 供求作用，优秀的管理者能变草为 金，他们的技能是一种稀缺商品， 管理的超级明星成为企业不惜重金 争夺的对象。
第三节 为什么学习管理
一、武汉一位高中生的启示
2003年他以优异成绩考入了清华大
学建筑系，是湖北省语文单科第一名。
备考前一年，背着父母和学校，写了 一部20多万字的小说，将被人民文学出 版社出版。
（2）财务管理人员。财务管理人员主要 和组织的金融资源打交道。
（3）生产与运作管理人员。其主要工作 是建立一个能为组织制造产品和提供服 务的系统。
（4）人力资源管理人员。主要负责人力资 源规划、职工的招聘与挑选、培训与发展、 设计报酬福利制度、制定绩效评估制度、 以及解雇不称职的雇员等。
（5）行政管理人员。行政管理人员或一般管 理人员并不专门从事某一特定的管理专业 领域的工作。
发言人
决策制定方面
企业家
混乱驾驭者
资源分配者
谈判者
讨论：
管理者角色理论和管理职能论的关系：
❖ 管理者角色理论是有效的吗？
后续研究一般都支持如下观点：不 论何种类型的组织和在组织的哪个层次 上，管理者都扮演着相似的角色。但管 理者角色的侧重点随管理者所处的组织 的等级层次而变化。
角色论使管理职能理论失效了吗？
法约尔（Henri Fayol），二十世纪初 期的工业家，提出管理者都履行五项职 能：计划、组织、指挥、协调和控制。
古利克（Luther Gulick)进一步提出了 管理的七职能论：计划、组织、人事、 指挥、协调、报告和预算。
孔茨（Harold Koontz）提出五项职能： 计划、组织、控制、人事和领导 。
面对人们的疑问，他自信地说：“高 考之前我把学习进程都安排好了，考上 清华没问题，顺便还能抽出时间做我喜 欢做的事。”
为什么一个高三学生能把学习和业 余爱好安排得有条不紊？
他说这一切都得益于他的父亲—— 一位管理学学者，以及管理学对自己的 启发和培养。
在中国像他这样善于进行自我管理 的学生并非个案。
而现在职能简化为四个：计划、组织、 领导和控制。
❖ 法约尔(Henri Fayol, 1841-1925)，法 国人，现代经营管理之父 ,生日： 1841-7-29 。
❖ “管理的过程是预测、计划、组 织、指挥、协调和控制的过程.”
❖
——亨利·法约
尔
管理的职能
计划 组织 领导 领导
确定目 决定需 直到和 直到和
1．概念技能。是指综观全局、认清为什 么要做某事的能力，也就是洞察企业与 环境要素间相互影响和相互作用的复杂 性的能力。
2．人际技能。是指与处理人际关系有关 的技能，即理解、激励他人并与他人共 事的能力。
❖ 这种能力包括领导能力，因为管理者必 须学会和下属人员沟通并影响下属人员 的行为，还得与上级领导及同级同事打 交道，同时还联络组织外部的单位以求 得各方面力量的配合。
❖ 处理人际关系的技能对于高、中、低层 管理者同等重要。
3.技术技能。指使用某一专业领域内有关 的程序、技术、知识和方法完成组织任 务的能力。尽管管理者不必成为精通某 一领域技能的专家，但还是需要了解并 初步掌握与其管理的专业相关的基本技 能，否则很难与他所主管的组织内的专 业技术人员进行有效的沟通，从而无法 对所辖业务范围的各项管理工作进行具 体的指导。
综合各家学说，管理都强调了过程， 它包括管理者所执行的职能和主要活动， 这些职能可概括为计划、组织、领导和控 制；同时强调了效率（Efficiency）和 效果（Effectiveness)。
效率：指输入和输出之间的关系，是管理 的极其重要的组成部分，管理就是要使 资源成本最小化、效率最大化。
效果：是指目标的实现，管理还必须使活 动实现组织预定的目标，即追求活动的 效果。管理者实现了组织的目标，我们 就说他是有效果的。因此，效率涉及的 是活动的方式，效果涉及的是活动的结 果，见下图。
❖ 对管理者来说，三种技能的重要性 取决于管理者所在的管理层次。
❖ 人际关系技能对于各级管理者的重 要性---
❖ 专家评论：“在许多公司，一个管 理者失败的原因不是他没有技术技 能，而是缺乏人际关系的技能”。
不同管理层级需要的技能
高层 管理
中层 管理
基层 管理 概念技能
人际技能
技术技能
❖传统管理者，集中精力做老板，发 布命令，监督和控制员工。一些人 相信，今天和未来的管理者必须更 关注人际技能。如成为团队领导， 与其他人交换信息，教导、帮助人 们学习等。
CEO的重要任务是建立一支良好运作的 高层管理团队，一个由CEO、总裁和各 部门主管组成的为实现组织目标而努力 奋斗的团队。
2.不同领域的管理者
同一组织不同层次的管理者可以按 照不同的业务领域来分类。在企业中的 各级管理层次中，都可以有市场营销、 财务、生产、人事等各类管理人员。
（1）市场营销管理人员。 其主要职责和 营销职能有关。
❖ 法约尔提出的管理职能框架，确切地 描述了管理者实际的所作所为吗？所有 管理者都是如此吗？
❖ 二十世纪60年代后期Mintzberg 对 5位总经理的工作进行了仔细的研究， 他的发现对当时流行的关于管理者工作 的看法提出了挑战。
❖亨利·明茨伯格（Henry MintZberg）， 加拿大管理学家 ，生日 1939/2 /9 。
管理者工作在组织中，但并非所有在 组织中工作的人都是管理者，组织中的 成员分为两类：操作者和管理者。
操作者—直接从事某项工作或任务，不
具有监督其他人工作的责任。
管理者—是指挥别人活动的人。
如下页图所示，管理者处于操作者之 上的组织层次中，管理者一定有下级。
高层 管理者
中层管理者
组织的层级
基层管理者
（6）其他类型的管理人员。
第二节 管理和管理的职能
❖一、管理的定义
❖ 什么是管理？
❖ 1．孔茨：管理就是设计和保持一种良 好的环境，使人在群体里高效率地完成 既定目标。
❖ 2．西蒙认为决策贯穿管理的全过程， 管理就是决策，一个组织是由决策者组 成的系统。
3．罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过 别人使活动更有效地完成的过程。