创维集团管理模式探讨
创维营销渠道管理研究
创维集团营销渠道管理研究摘要：21世纪的营销渠道指的是产品或服务转移的路径，指所有参与产品或服务的组织，使产品或服务易于消费。
营销渠道管理关系到企业是否顺利进入市场，满足目标市场的需求，扩大产品销售额，获得持续的竞争优势，是企业营销管理的重要组成部分。
在当今的市场环境下，随着越来越难以获得持续的竞争优势，中间商的优势越来越大，互联网的应用和普及，营销渠道管理在企业营销管理中发挥着越来越重要的作用，并逐渐被视为企业获取竞争优势的战略要素。
因此，基于专业知识，在阅读和浏览大量的参考资料的基础上，本文的研究一共分为五个部分，引言部分是本文的第一部分，该部分主要论述了课题研究的背景以及意义等。
分析创维营销渠道管理现状是本文第二部本的主要内容，简单介绍创维公司，并对其发展的状况分析等。
第三部分基于以上研究，分析了创维营销渠道存在的问题。
第四部分基于问题，提出自己的见解即对策。
最后一部分是结语。
关键词：营销渠道；竞争优势；营销管理1 导论1.1 课题研究的背景与意义1.1.1 课题研究的背景进入21世纪，企业在猛烈的市场环境下竞争。
产品同质化严重、市场变化多端、消费需求复杂广泛、产品差异化小、产品附加值低等特点让家电领域迎来了重大变革。
与以往不同的是，这种变化是经销商和零售商资源的联动整合。
垂直营销、自建网络、面向终端行业的渠道改革正以其自身的特点蓬勃发展，许多知名企业纷纷采取行动，在大趋势下改善自己的渠道体系。
但是，我们通过了解资料可以看到，随着改革的推进，依旧有新的问题源源不断的出现。
在21世纪，空调、冰箱、电视机、洗衣机等耐用消费品的主导品牌已经占据市场70%以上的份额，相应的品牌知名度、产品技术、性能、质量、价格、服务等方面的同质化程度也出现了显著提高，但这已经不能影响到消费者购买倾向。
解决降低市场营销渠道成本、稳固经销商关系是企业的当务之急。
如今，国内家电行业各销售渠道的成本和发展趋势差异较大，是影响家电厂商营销的决定性因素。
创维的质量观
创维谈质量2009财年创维集团营业额达到228亿港元，同比增长48.5%，在国内销售了700多万台高端彩电产品，其中液晶电视销量急增142%，达到600万台，截至2010年3月31日的12个月，在国内外所有品牌中，创维液晶电视销售量的市场占有率达到16% ，排名第1，同时在工业和信息化部最新的电子信息百强企业名单，创维集团名列第13位。
中国的彩电行业早已进入了微利竞争时代，彩电行业更是价格战的发源地，虽然行业形势严峻如斯，在2009年全球经济危机普遍影响的大背景下，创维集团逆流而上取得了如此骄人的成绩，获得了消费市场的普遍认同，这一切都是来自于创维人始终坚持的质量至上的管理理念。
质量管理是一项长期坚持不懈的工作，从2008年公司将该年定义为创维的“质量年”并在公司开展一系列深入身心的活动以来，创维人在“人人为质量，人人为创维”这条路上留下了不朽的足迹——每一个质量问题都会带来的一个专题改善项目的1+1理念让每一个质量点都在创维积淀成宝贵的经验；持续开展的“零缺陷”质量竞赛活动让创维生产出的每一台电视机都是在为保证毫无缺陷的竞争氛围下精雕细琢而成；公司全面开展内部质量普查活动，每一个生产单位和部门积极主动了解到自身存在的问题，并以客观事实为基础实施质量改善行动；每年一次组织研发及制造人员前往全国各大中城市市场一线了解产品销售及售后质量状况，将市场的问题带回分析和改进，以进一步优化和强化开发和制造前端质量控制水平……大量的质量活动保证了创维产品持续精益求精，而这一切源自于公司完整而有序的质量控制系统构建。
总质办全面负责监督和管理研、供、产、销、服各环节质量体系运行及流程运作；新品质量部和新品导入部分别对新品的各阶段样机进行前端质量评审和工艺性能评审以确保所有新品问题在设计研发阶段得到有效的控制；部品开发研究所对元器部件的性能进行详细认定以确保所有元器件在创维产品中的适用性；供应商审查办公室对各元器件供应商现场进行资质审核以确定创维的供应商在其所在行业中拥有的优良的生产及质量管控能力；IQC部对所有原材料进行高标准严要求的来料检验以确保进入生产的每一个原材料质量得到监控保证；生产工程部开展生产制程的严格工艺质量控制和改进；QA部实施出厂产品的严格检验把关和制程质量稽核。
客户关系经典案例题
案例分析题案例1：星巴克的客户关系星巴克是一个奇迹，它可能是过去10年里成长最快的公司之一，而且增长势头没有丝毫减缓的迹象。
自1992年在纳斯达克公开上市以来，星巴克的销售额平均每年增长20%以上。
在过去10年里，星巴克的股价上涨了2200%。
星巴克也是世界上增长最快的品牌之一，它是《商业周刊》“全球品牌100强”最佳品牌之一，其品牌价值与上年相比增长12%，是为数不多的在如此恶劣的经济环境下仍能保持品牌价值增长的公司。
不过，星巴克品牌引人注目的并不是它的增长速度，而是它的广告支出之少。
星巴克每年的广告支出仅为3千万美元，约为营业收入的1%，这些广告费用通常用于推广新口味咖啡饮品和店内新服务，譬如店内无线上网服务等。
与之形成鲜明对比的是，同等规模的消费品公司的广告支出通常高达3亿美元。
星巴克成功的重要因素是它视“关系”为关键资产，公司董事长舒尔茨一再强调，星巴克的产品不是咖啡，而是“咖啡体验”。
与客户建立关系是星巴克战略的核心部分，它特别强调的是客户与“咖啡大师傅”的关系。
舒尔茨认识到“咖啡大师傅”在为客户创造舒适、稳定和轻松的环境中的关键角色，那些站在咖啡店吧台后面直接与每一位客户交流的吧台师傅决定了咖啡店的氛围。
为此，每个“咖啡大师傅”都要接受培训，培训内容包括客户服务、零售基本技巧以及咖啡知识等。
“咖啡大师傅”还要预测客户的需求，并在解释不同的咖啡风味时与客户进行目光交流。
认识到员工是向客户推广品牌的关键，星巴克采取与市场营销基本原理完全不同的品牌管理方式。
星巴克将在其他公司可能被用于广告的费用投资于员工福利和培训。
1988年，星巴克成为第一家为兼职员工提供完全医疗保险的公司。
1991年，它又成为第一家为兼职员工提供股票期权的公司，星巴克的股票期权被称为“豆股票”(bean stock)。
在舒尔茨的自传《星巴克咖啡王国传奇》中，他写道：“‘豆股票’及信任感使得职员自动、自发地以最大热忱对待客人，这就是星巴克的竞争优势。
浅析创维集团发展的营销策略
浅析创维集团发展的营销策略作者：陈诗颖来源：《商情》2013年第28期【摘要】创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越奥港两地，生产消费类电子网络及通讯产品的大型高科技的上市公司。
创维电视作为中国唯一一个民营电视的品牌，经过将近23年的奋斗，创维现在已经成为家喻户晓的中国电视品牌。
创维如何从一个不知名的小品牌一跃成为国内最大的电视品牌，这里面到底有怎样的传奇故事，用怎样惊人的战术博得大家的喜爱。
作为创维的一份子，为了了解创维，本文主要从公司现状及其营销环境，营销策略方面进行较全面的分析，让大家共同分享创维。
【关键词】创维集团，营销，SWOT一、创维集团的简介及其市场份额创维电视是中国唯一一个民营电视品牌，历经23年的风风雨雨后成为国内最大的电视品牌之一，现在创维品牌已经是家喻户晓的中国电视品牌，创造了电视销售史上的一个奇迹。
创维自1997年开始液晶电视领域研究，作为国内数字电视相关产品研发领航者，多年来，创维集团在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位提升企业竞争力，创维不断推出数字电视、高清晰的电视、等离子电视、液晶电视、背投电视、大屏幕、纯屏电视、LED液晶电视等新型全系列的健康高清电视，先后获得“当年质量免检产品”和“中国名牌”产品称号；创维率先在国内市场推出六基色技术产品，此项微电子处理技术荣获05年广东省深圳市科技进步一等奖；A12、V12影音双引擎技术成就了平板彩电市场领先地位；优秀的资源整合能力和管理制度化建设为创维打造了一支世界一流的国际团队。
目前创维电视的品牌是本着低碳环保绿色产品，这与国家新出台的绿色环保政策共同奋进；并且创维有自己研发的独一无二的酷开LED网络系统。
目前创维具有十大LED产品，其价格高、中、低的产品阵容齐全，能满足各个层次消费者的需求，这也让创维再创新高。
根据有关数据显示，创维液晶电视各项经营指标数据都取得了可喜的成绩：据创维集团总部深圳创维数字技术股份有限公司最新资料显示，目前创维液晶电视销量超过1000万台，液晶电视国内业务占据约25%的市场份额，且海外液晶电视销量继续增加，液晶电视的营收大幅提高；液晶电视销售额近27亿元，同比增长80%；不仅如此，创维产品还屡次获得国际工业设计大奖，真正做到了中国液晶电视的NO.1。
创维核心竞争力及优势劣势分析
创维核心竞争力及优势劣势分析-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1创维集团的几点浅析创维集团简介：创维是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子、网络通讯、安防产品等显示产品的大型高科技公司。
经过22年的发展，创维已从一个生产遥控器的小厂，跻身为世界十大彩电品牌和中国电子百强第十三位。
彩电是创维集团核心产业，具有强大的技术实力和产业整合能力。
截止2009年底，创维在中国彩电市场的占有率已经连续7年蝉联第一。
创维坚持创新的发展理念，多次推动产业的转型升级，掀起席卷中华大地的创维彩电“数码潮”、“健康风”、“纯平风暴”、“逐行风暴”、“高清风暴”、“平板风暴”，“液晶普及风暴”、“LED推广风暴”，一浪接一浪地续写着引领彩电潮流的历史，奠定了创维在彩电行业的领军地位。
同时，创维拥有许多其他优势产业，其中创维数字机顶盒始终占据国内第一市场份额，创维群欣安防监视器也处在同行业的龙头地位，为世博会、银行、公安边防等要害部位提供过硬的安防产品。
创维液晶模组、半导体、汽车电子、精密模具、电冰箱、洗衣机等进入迅速发展的快车道，正在逐步做大做强。
有形资产分析：创维集团能在短短的22年时间里得到如此迅速的发展，实在令人惊叹。
且分析下它强大的有形资产。
创维在国内设有42个分公司，190个办事处，分销体系渗透到县镇市场。
创维集团围绕数码显示核心产业，创维集团旗下拥有深圳创维-RGB电子公司、创维海外发展公司、创维数字技术公司、创维群欣安防科技公司、创维液晶器件公司、创维物业发展公司、创维汽车电子公司、创维精密科技公司、大雁半导体公司、创维平面显示科技公司、创维电子（内蒙古）公司、创维电器科技公司、创维照明电器有限公司、创维光电科技公司、创维移动通信技术公司等十多家产业公司，分别生产经营各种液晶电视、数字机顶盒、液晶模组和面板、半导体、汽车电子、安防产品、LED照明、户外显示产品、电冰箱、洗衣机、手机以及其他数码产品。
创维营销渠道现状和对策分析
创维营销渠道现状和对策分析一、创维彩电渠道现状（一）创维公司简介创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。
经过近二十年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的中国家电巨子，2005财年集团年销售额达131亿元，出口额持续8年居全国领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第15位的优秀企业。
创维集团在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位提升企业竞争力。
创维不断推出的数字电视、高清晰电视、等离子电视、液晶电视、背投电视、大屏幕纯平电视等新型全系列健康高清电视，先后获得"三年质量免检产品"和"中国名牌"产品称号。
席卷中国大地的彩电"数码潮"、"健康风"以及"纯平风暴"、"逐行风暴"，一浪接一浪地续写着创维引领显示技术潮流的优势。
创维率先在国内市场推出六基色技术产品，此项微电子处理技术荣膺2005年年度广东省和深圳市科技进步一等奖。
A12、V12影音双引擎技术成就了平板彩电市场领先地位。
成功研制出的"中国第一台高清电视"、"中国第一台机卡分离一体机电视"、"中国第一台可录电视"等等成果奠定了创维在业界值得关注的地位。
"第三营销模式"以及"服务营销"的提出和实践，加强了创维产品的市场竞争力。
优秀的资源整合能力和管理制度化建设为创维打造了一支世界一流的国际化团队。
成为中国值得关注的优秀企业，"成为中国数码显示产业的NO.1，创中国籍的世界名牌！"是创维人的使命，更是创维致力于成为一个国际型企业的目标。
（二）创维营销渠道形成和发展1．创维营销渠道形成背景彩电行业的渠道发展模式：从上世纪80年代时，产品供不应求，各百货大楼、五交化公司都派采购员到厂家取货，后来发展到一些夫妻店的批发与小额代理，再到90年代初上升到大户代理制，直至90年代末各厂家自建渠道，再到2000年后，代理商强大后采取的职业化代理制，发展到现在大型连锁专业家电卖场的产生。
产品管理创维要做彻底的产品主义者
（产品管理）创维要做彻底的产品主义者彻底的产品主义不同的企业有不同的核心竞争力和产业优势，有的是营销，有的是产品制造，有的是成本控制。
创维做彻底的产品主义者，是跟创维进入彩电业的背景以及创维的发展战略紧密关联的。
我们于每壹次产品或技术的转型升级中获得了先机，这进壹步地使我们认识到产品主义的重要性。
创维1993年涉足电视产业，当时已经有很多大品牌，例如康佳、长虹、熊猫等。
创维要于电视行业立足，就壹定要靠差异化的、具有竞争力的产品。
消费者对彩电的要求且不高，只要把产品生产出来就有很多人排队等着买，产品供不应求，导致很多企业喜欢赚快钱，不愿长远地、持续地对产品进行投入。
尽管于壹段时间内企业能够抓住机会把规模做大，但市场经济发展到最后拼的壹定是产品，如果没有形成持续的产品开发能力，企业的路会越走越窄。
当时我们就意识到了产品的重要性，把它视为核心竞争力。
彻底的产品主义要从以下三个维度衡量：首先是彻底的产品主义理念要于全体员工的头脑里贯彻到底。
市场上卖什么，然后跟着模仿，我不认为这是真正的产品主义。
我们从壹开始就将彻底产品主义的思想贯彻到产品的定义、研发过程中，从源头上要求研发人员创造出和众不同、独壹无二的产品。
为此，我们建立了壹套完整的机制。
第二是技术领先壹步，产品领先半步。
强大的技术储备让我们能够准确把握节奏，迅速推出新产品，但于市场没有成熟之前，如果产品领先市场太多，消费者很难接受，而产业链不完善会让量产有难度。
我们将领先很多的产品放于研究院的储藏室里，推向市场的均是领先半步的产品。
第三是产品壹定要成为市场的标准或引领者。
这就要求企业能把握市场的趋势和潮流，走于产品升级或技术升级的前面。
创维很多技术推出之后均成为了市场的标配，比如逐行扫描技术、屏变技术、USB应用技术、互联网格式播放技术等等。
我们从意识、技术、策略等各个层面来衡量是否真的做到了彻底产品主义，其中最关键的考量是技术和市场的结合。
虽然市场信息能够通过消费者调查获得，但却不能准确地预测技术未来的发展方向。
创维集团管理模式探讨
创维集团管理模式探讨2004年3月6日，当创维宣布通过国家广播电视产品质量监督检验中心的严格检验，创维生产出中国第一台数字电视的时候，媒体的目光再次聚焦，探究这个因为几年前骨干大规模跳槽，巨额亏损，以及初试PC 业务铩羽而退的彩电生产企业是如何很快走出低谷，并成功进入彩电三甲并且赢利之列的。
创维大公司小型化的集团管理模式创维人将自己的成功概况归纳为“大公司小型化”的集团管理模式。
那么这种模式到底如何支撑起创维的成功的？创维将这种模式总结为下面的几个特点：1. 业务细分：根据彩电采用的不同技术将集团分成多个独立业务，实行独立法人；2. 财务监管：建立严格细致的财务定期审察和考核制度，由董事长一支笔负责集团财务支出决策；3. 决策放权：把经营权交给每个利润中心由一个总裁形成的12人董事会。
除了大的经营方向和目标、重点新产品的开发以外，产业公司可以自己负责决策；集团则掌握着调节各产业公司财务、主要领导人等权利，决定集团资源的流向；创维的这种集团管理模式确实比较合理，它其实就是已经被很多欧美公司多年实践证明比较有效的三种集团管理模式之一―――战略规划模式。
所谓的战略规划模式，就是集团作为战略规划中心，由各分支制定各自的战略，集团实施认可。
创维之所以能够成功运用这种模式，还在于创维符合该模式的运作条件：1. 集团基本战略方向已经确定：创维已经回归单一的彩电业务，因此不管是以LCOS和DLP背投电视为主要开发任务的创维显示技术公司，以光电背投技术为核心的创维光电科技公司；还是承担纯平、等离子、液晶等技术市场开发的彩电事业部，都处于同一个彩电行业内；各业务单元发挥的空间是在技术、产品线和市场竞争层面，而不可能自主选择比如重新进入PC业务；2. 分支业务间的互补性小：因此可以允许各自制定战略，而且各战略的变动不会影响另一个业务的正常实施；创维的各业务单元不仅没有互补性，还有竞争性，因此一方的变动不会影响另一方的正常操作；战略规划模式有它的局限性。
创维集团
论创维公司激励理论运用专业设计目的通过对创维集团基本概况、公司结构、企业文化、薪酬激励制度的理解与分析,将课本中学到的理论知识与公司实际运营中的现状相结合,加深对课本知识的理解,发现学习中的不足,并在以后的学习中不断提升自己。
专业设计引言初次了解创维集团及其创始人是在一次同学聚会上听别人提起的,也正是这次无意间的交流激起了我对这个公司的兴趣。
此外我想通过对该集团的分析增长见识,锻炼自己的才干，检验一下自己所学的东西能否运用自如，自己的能力能否被承认,更重要的是想通过实践分析，找出自己的不足和差距所在。
专业设计内容一.公司背景(一)公司基本概况创维集团有限企业是以生产彩电、数字电视机顶盒、手机为主导，跨粤港的大型高科技企业，是中国三大彩电龙头企业之一，位列中国电子百强企业15位，共有员工两万多名。
创维集团总部设在深圳市南山高新科技园区，产学研基地设在深圳宝安区，营销总部设在东莞市，营销分支机构遍布全球。
创维集团下设创维-RGB电子有限企业、海外发展有限企业、群欣安防科技有限企业、数字技术有限企业、移动通信有限企业、显示技术有限企业、应用电子有限企业、汽车电子有限企业、液晶器件有限企业、精密科技有限企业、半导体科技有限企业、创维物业管理有限企业、中国区域营销总部、香港销售有限企业、酷开网络发展有限企业等15家产业企业。
研制的主要产品有：等离子电视、液晶电视、CRT彩电、手机、DLP光学背投、数字机顶盒、AV产品、安防产品、小家电、汽车电子产品、通讯产品、功率半导体、液晶模组、精密模具以及与数字电视产业链相关的网络产品。
在全球，创维拥有美国硅谷研究室、香港研发中心等七大科研机构，逐步形成了"前瞻开发在美国、应用开发及生产在深圳、销售在全世界"的国际化经营模式。
本着"全心全意为人类提供最卓越的数字视听生活"的宗旨，创维在技术产品研发上不断开拓创新，"六基色"技术、"屏变"技术、coocaa TV等技术领先的产品大大加强了创维产品的市场竞争力。
创维管理模式
从左到右依次为黄宏生、张学斌、林卫平。
郎朗在2012年8月8日以集团顾问身份高调回归创维[微博]集团后，创维集团创始人黄宏生对于创维集团的控制在年底得到了进一步加强。
创维数码(0751.HK)于2012年12月28日发布公告，宣布张学斌辞任该公司董事会执行主席及执行董事，该公司执行董事林卫平(黄宏生夫人)接任董事会主席。
该人事更迭将于2013年4月1日生效。
本报记者第一时间试图与即将卸任的张学斌联系，其电话一直处于没法接通的状态。
1月3日，创维集团有关人士告诉本报记者：“这个人事安排在内部已经不是新闻，自从2012年2月15日张学斌将CEO的位置让给集团副总裁杨东文后，张总已经做好了离开的准备，在离开后他会选择休息一段时间，目前还没有新的去向。
”的确如此，去年2月后张学斌就很少再出现在公众面前，2001年3月加盟创维集团的张学斌是创维集团在位时间最长的空降高管，与杨东文等职业经理人团队也是家电行业最为成熟的职业经理人团队，其离开是否意味着创维将重新回到家族企业管理模式？对此上述创维高管表示，“其实创维从来都是…老板‟(黄宏生)的创维，所以不存在两种模式的切换，创维已经非常完善成熟的职业经理人团队依然存在，单一的人事变动不会改变创维的未来走向。
”预想中的变化“张总一直以来就有很严重颈椎病，前两年还为此住院休息几次，这次离开主要是考虑给个人事务和家庭以更多时间，其与公司董事会并没有分歧。
”创维集团品牌总监李从想2012年12月28日如是告诉本报记者。
张学斌在2001年3月从海南国企椰树集团总经理的位置上空降当时规模还不大的民企创维，先后经历了陆强华出走事件和2004年“虎山行”事件的考验，一直稳健的张学斌2007年4月出任创维数码董事局主席，在其带领下创维不仅成为国内市场彩电龙头企业，而且连续三年净利润超过10亿元，2012-2013财年上半年更是创造了历史最好业绩。
更为重要的是，由于业绩走好创维的股价2009年曾经创出一年增长33倍的奇迹，而作为大股东的黄宏生家族身家也比其入狱前上升了近10倍，显然这样的业绩是黄宏生此前也没有想到的。
“创维”的客户分类管理方法(1)
家电企业有哪些特点呢
一、家电产品的销售点多且分布较广，覆盖范围广； 二、客户群较大且之间的差异性大，对产品要求不一； 三、各厂商之间的产品的差异越来越小。
--- 分级管理
顾客分级
分类标准： 成交额和发展潜力
钻卡
金卡
金卡
VIP
VIP
VIP
普通
普通
普通
普通
普通
以“创维E96RS系列产品”为例：
Vip标准：购买创维E96RS系列产品 服务： 即时注册终身会员，安全结算放心消费，总部调控高 效指挥，创维售后电话及时响应主动沟通，顾问服务关怀无 限，作业质量全程监控，创维售后电话用户评价实时反馈; 用户可以享受Android开放式平台软件更新；
售中
“创维”
售前
售后
服务体系
回访
创 维 的 客 户 关 系 管 理 即 ：
客 户 管 理 （ 好 形 象 、 好 质 量 ） 好 服 务 忠 诚
信 息 化 管 理
内 部 办 公
服 务 过 程
物 流 控 制
Company Logo
+ =
三、“创维”的客户分类管理
经营理念 1.稳健经营，效益优先 2.彻底的产品主义者 3.勤奋节约，艰苦奋斗 4.价值源于优质服务
管理理念 1.管理简单化 2.关注细节，注ห้องสมุดไป่ตู้成效 3.团结协作，系统制胜 4.质量为本，人人有责
创维 创新管理创品牌
身 ，完 善 自我 。在 机 遇 与 挑 战 来 临 之 前 做 好 准 备 。 创 维 做 到 了 这 一 点 ，所 以即 使 面 对 金 融 海 啸 ，也 一 样 能 从 容
镇 定 。兵 来 将 挡 ；水 来 土 掩 。 “ 想 做 将 军 的 士 兵 不 是 好 士 不 兵 ” 这 句 话 同样 适 用 于 企 业 管 理 。 任
想 下 ，创 维 做 到 了谨 慎 处 理 专 业 化 与
多元 化 问题 ，经 受住 了诱 惑 和 寂 寞 。 为抢夺数字和平板电视商机 ， 创 维 把 主 要 资 源 投 入 彩 电 业 ： 在 深 圳 兴 建 全 球 最 大 的 平 板 显 示 工 业 园 ，在
内 蒙 古 、 墨 西 哥 、俄 罗 斯 等 地 建 立 基
在。
重 速 度 比 效 益 的 阶 段 后 ，该 特 点 成 为 创 维 的一 大 优 势 。任 何 企 业 在 激 烈 的 市 场 竞 争 漩 涡 中都 必 须 要 认 真 审 视 自
业 那 样 ， 为 了 敛 财 而 盲 目扩 张 。创 维 的理 念 是 ： “ 很 多事 情 不 难 。难 的 做 是 做 好 一 件 事 情 ” 。 正 是 在 此 战 略 思
雪，企 业 热 衷 于 社 会 公 益 事 业 ，在 去
辜 “ ２ 汶 川 大 地 震 之 后 ，创 维 集 ５１ ”
当 然 ，敞 开 门 的 管理 让 企 业 学 到 了很 多 ，但 同 时也 经 受 了 更 多 的 竞 争 压 力 。 如 今 国 内 的 家 电企 业 面 临 的 压
力 已 不 仅 仅 是 国 内 市 场 的 竞 争 ，更 要 面 向 全 球 竞 争 ， 这 对 企 业 的人 才 管 理
更 加 严 格 产 品 质 量 。 让 营 销 人 员 了解 到 生产一 线工人 的劳动是 何等艰 巨， 产 品从研 发到 出品是何 等来 自不易 ， 使 其 在 销 售 过 程 中 更 加 尊 重 同 事 的 劳
企业对外扩张的模式与策略研究
企业对外扩张的模式与策略研究在全球化的时代里，企业的对外扩张变成了一种常态。
企业之间的竞争已经不仅仅局限在本国境内，而是已经走向了国际化的道路。
企业的对外扩张往往是通过跨国并购、海外投资等形式来实现的。
这些对外扩张的方式，既有追求资源的差异化战略，也有风险分散的战略。
那么，企业对外扩张的模式和策略应该怎么选择呢？一、模式研究1、绿地集团“一带一路”战略绿地集团以“一带一路”为主线，采用并购海外企业的方式，实现品牌国际化。
例如，绿地在英国伦敦投资了5.3亿英镑，买下了伦敦电子城项目；在美国波士顿买下了著名的Hancock塔；在韩国投资酒店等。
2、创维集团的OEM模式创维集团的对外扩张经验非常丰富，它采用的是OEM模式，即建立自己的产品生产线、组装线，将成本掌控在自己手中，同时，在国际市场上与许多知名品牌建立了长期的战略合作关系，如与德国的Bauer有长期的战略合作。
3、中交集团的PPP模式中交集团在对外扩张过程中，经常采用PPP模式，即合作伙伴制。
这种方式不仅可以分摊风险，还可以实现政府与企业的合作，使得企业得到了政策、市场、管理和技术等多方面的支持和资源。
4、腾讯的投资模式腾讯在对外扩张时，借助互联网的优势，采用投资的方式，参与到了众多的知名公司中，如美国的特斯拉、印度的Flipkart等，这种方式虽然无法获得独立控制权，但可以通过多元化投资降低风险。
二、策略研究1、资源战略资源战略是企业在对外扩张中较为常见的一种策略，即通过收购、合作等方式，获取优质的资源、资本、技术、市场等资源，以此达到企业快速发展的目的。
如平安集团利用投资、并购的方式，实现了金融、保险、房地产、健康等领域的全产业链布局。
2、差异化战略差异化战略是指企业在对外扩张中，通过独特的产品、技术、服务等手段，为自己营造出独一无二的竞争优势。
如阿里巴巴在国际化的过程中，通过在全球各地招募代理商、利用当地的优质资源和人才，实现了企业在全球的扩张。
创维电视工程模式
创维电视工程模式创维电视是中国知名的电视品牌之一，其工程模式是指创维电视在产品研发、生产制造和市场销售等各个环节的经营模式和策略。
下面将对创维电视的工程模式进行详细介绍。
一、产品研发阶段1.高投入的研发团队：创维电视在产品研发阶段投入了大量资金和人力资源，建立了专业的研发团队，并与多所知名高校和科研机构合作，注重技术创新和发展。
2.持续创新：创维电视以技术创新为核心竞争力，致力于提供用户体验更好的产品。
公司积极关注市场需求和技术发展趋势，不断进行技术革新，推出符合消费者需求的新产品。
3.产品多样化：创维电视提供多种产品线，包括智能电视、曲面电视、OLED电视等，以满足不同用户群体的需求，并有针对性地推出新产品，满足市场需求。
二、生产制造阶段1.高效率的生产制造：创维电视致力于提高生产效率和制造质量，引入先进的生产设备和自动化生产线，通过工艺优化和生产流程的改进，不断提高产品的生产效率和质量。
2.完善的供应链管理：创维电视建立了良好的供应链体系，与供应商建立长期合作关系，确保原材料的质量和供应的及时性，同时对供应商进行定期的评估和管理，以确保供应链的稳定性和可靠性。
3.质量控制体系：创维电视注重产品质量，建立了完善的质量控制体系，从原材料采购到产品制造的每个环节都进行精细化管理，严格把控产品质量，确保产品符合标准和用户的需求。
三、市场销售阶段1.多渠道销售：创维电视通过多种渠道进行销售，包括传统的渠道合作商、自有线下专卖店、电商平台等，以满足不同用户的购买需求，并不断拓展新的销售渠道。
2.营销策略：创维电视采用多种营销策略，包括广告宣传、促销活动、品牌合作等，提高产品的知名度和消费者的购买意愿，同时注重建立品牌形象和良好的用户口碑。
3.后期服务：创维电视注重售后服务，提供全方位的售后支持，包括产品维修、客户服务热线、在线技术支持等，以提升用户满意度和品牌忠诚度。
四、国际化战略1.多渠道拓展海外市场：创维电视积极开拓海外市场，通过与外国合作伙伴合作、开设海外分支机构等方式，拓展海外市场，并在全球范围内推广和销售创维电视产品。
考察学习深圳创维危机管理与渠道管理之道
考察学习深圳创维危机管理与渠道管理之道学习背景创维文化在中国企业界可以说是独树一枝，创维一向的风格是低调、务实，因而也给这个企业披上了一层神密的面纱。
走到今天，创维是历经磨难，任何企业的成功都不是无缘无故的，成功的基础不是资产，甚至不是人的因素，而是优良的企业文化基因。
“资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息。
”创维成立于1988年，是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子、网络通讯、安防产品等显示产品的大型高科技公司，2000年在香港主板成功上市。
创维集团总部设在深圳市南山高新区创维大厦，科研生产基地分别设在深圳、广州和呼和浩特，营销分支机构遍布全球，拥有2万多名员工。
截至2009年度，已累计向国家缴纳各项税款超过100亿元，累计捐助社会公益资金超过1.2亿元，扶持500多家配套企业，间接解决约20万人就业。
创维品牌价值2009年达到178.36亿。
课程目标：1. 耳闻不如一见：走进名企，观摩标杆企业的管理与文化2. 领略前沿理念：体味新理念的精髓，学习先进管理方法3.专家全程相伴：与专家面对面交流，倾听专家实战分享4.促进学用结合：理论结合实践，学以致用强化学习效果学习对象：1．各单位高级决策者，包括：董事长、CEO、总裁、总经理、副总经理、厂长等；2．企业中层管理者，包括：人力资源经理、生产经理、研发经理、技术管理与研发人员、市场管理及营销人员等业务部门人员。
课程内容：项目一、参观创维大厦和优美的创维工业园：亚洲最大的平面显示基地——占地600多亩，地理环境优越，是一个集研发、生产、物流、仓储、营销、生活为一体的工业园区。
工业园建筑总面积为65万平方米，采用人文、生态设计理念，宏伟大气。
项目二、以创维发展史为基础的文化长廊：深入理解创维的企业文化和经营理念项目三、创维产品展（电子产品博物馆）：领略当下最具代表性的电子显示产品项目四、创维液晶平板生产线（高技术企业的现代化生产）：规模企业的精细化管理和精益生产项目五、“危机管理”、“创维之道”等文化专题（包括香港廉政公署的”虎山行”）。
创维的团队合作决策公平
创维的团队合作决策公平创维作为一家知名的电子产品制造商，其团队合作决策的公平性是保证团队协作和发展的重要因素之一。
在创维公司内部，团队合作决策公平主要体现在以下几个方面：领导者的角色、信息共享、意见表达、决策过程和结果评估。
一、领导者的角色在创维公司，领导者起到了重要的作用。
他们不仅需要具备良好的管理能力，还需要具备公平和正直的品质。
领导者应该对团队成员进行公正的评价，并给予他们适当的机会来表达自己的观点和意见。
他们应该鼓励团队成员参与决策过程，并充分尊重每个人的贡献。
二、信息共享在创维公司内部，信息共享是非常重要的。
团队成员之间应该及时、全面地分享相关信息，以便大家能够共同了解问题和挑战，并做出明智的决策。
创维公司通过建立有效的沟通渠道和分享平台，确保所有人都能够获得必要的信息，并有机会提出自己对问题或挑战的看法。
三、意见表达创维公司鼓励团队成员积极参与决策过程，并提供多种方式来表达自己的意见。
无论是通过会议讨论、邮件交流还是其他形式的沟通，每个人都有机会发表自己的观点和建议。
创维公司重视每个人的声音，并尊重不同意见之间的差异，以便能够做出更加全面和客观的决策。
四、决策过程在创维公司，决策过程是透明和公正的。
团队成员可以清楚地了解到决策的背景、目标和影响，并有机会参与到决策过程中。
创维公司采用多种方法来收集团队成员的意见和建议，例如调查问卷、小组讨论等。
在决策过程中，创维公司还注重平衡不同利益方之间的关系，确保决策结果能够最大限度地满足各方需求。
五、结果评估创维公司非常注重对决策结果进行评估和反馈。
通过对结果进行评估，可以了解到决策是否达到预期目标，并及时调整和改进。
创维公司鼓励团队成员对决策结果提出自己的看法和建议，以便能够不断优化决策过程和结果。
总结：创维作为一家知名的电子产品制造商，注重团队合作决策的公平性。
在创维公司内部，领导者扮演着重要角色，他们应该具备公正和正直的品质。
信息共享是保证团队合作决策公平的关键因素之一，创维公司通过建立有效的沟通渠道和分享平台来实现信息共享。
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创维集团管理模式探讨
20XX年3月6日，当创维宣布通过国家广播电视产品质量监督检验中心的严格检验，创维生产出中国第一台数字电视的时候，媒体的目光再次聚焦，探究这个因为几年前骨干大规模跳槽，巨额亏损，以及初试PC业务铩羽而退的彩电生产企业是如何很快走出低谷，并成功进入彩电三甲并且赢利之列的。
创维大公司小型化的集团管理模式创维人将自己的成功概况归纳为“大公司小型化”的集团管理模式。
那么这种模式到底如何支撑起创维的成功的？创维将这种模式总结为下面的几个特点：
1. 业务细分：根据彩电采用的不同技术将集团分成多个独立业务，实行独立法人；
2. 财务监管：建立严格细致的财务定期审察和考核制度，董事长一支笔负责集团财务支出决策；
3. 决策放权：把经营权交给每个利润中心一个总裁形成的12人董事会。
除了大的经营方向和目标、重点新产品的开发以外，产业公司可以自己负责决策；集团则掌握着调节各产业公司财务、主要领导人等权利，决定集团资源的流向；创维的这种集团管理模式确实比较合理，它其实就是已经被很多欧美公司多年实践证明比较有效的三种集团管理模式之一―――战略规划模式。
所谓的战略规划模式，就是集团作为战略规划中
心，各分支制定各自的战略，集团实施认可。
创维之所以能够成功运用这种模式，还在于创维符合该模式的运作条件：
1. 集团基本战略方向已经确定：创维已经回归单一的彩电业务，因此不管是以LCOS和DLP背投电视为主要开发任务的创维显示技术公司，以光电背投技术为核心的创维光电科技公司；还是承担纯平、等离子、液晶等技术市场开发的彩电事业部，都处于同一个彩电行业内；各业务单元发挥的空间是在技术、产品线和市场竞争层面，而不可能自主选择比如重新进入PC业务；
2. 分支业务间的互补性小：因此可以允许各自制定战略，而且各战略的变动不会影响另一个业务的正常实施；创维的各业务单元不仅没有互补性，还有竞争性，因此一方的变动不会影响另一方的正常操作；战略规划模式有它的局限性。
比方说于各业务单元进行独立的研发设计，因此对资金的需求量会非常大；虽然多点布局能够最大限度的覆盖所有市场需求，但肯定其中会有押错宝的情况；如果说未来电视机市场会是等离子、液晶、背投、光电等技术军阀混战甚至评分秋色的状况，恐怕很难另人相信，从这个角度说，创维的多点布局战略仅仅适用于目前彩电市场局势不明朗的状况，一旦某个技术标准胜出，创维的其他非押中的技术会否拖累集团整体业绩，有待观察；其实集团模式的设计还受到
更多因素的制约，如果一个实施相关性多元化战略的集团的业务单元之间的关联性非常高，比方说一家化工集团，有生产原料的单元，有进行初加工的单元，也有加工成中间品，以及多种制成品的多个单元，创维的这种战略规划模式就不适用，因此还有其他两种集团管理模式可以使用：战略控制模式：集团作为战略控制中心决定各分支的战略，各战略单元需要执行集团的决策；我们上面提到的化工集团就应该实施这种战略控制模式，以确保集团资源的有效利用。
联想集团目前刚刚调整过的架构也属于典型的战略控制模式，它将业务划分成三个部分： * 核心业务：个人电脑及相关产品业务；
* 重点发展业务：移动通讯设备； * 其他业务：IT 服务、网络产品等业务。
财务控制模式：集团作为财务控制中心，财务指标是集团控制的主要手段。
很多投资型集团都属于这种模式，比如闻名股市的新疆德隆集团。
不论上面的哪一种集团模式，他们的有效性都体现在集团能够为各分支业务增加价值，只不过各自增加的价值不同。
同样是根据大量的案例分析，集团中心为应该各业务增加下面的四类价值：
1. 管理投资组合：比方说投资型集团的做法；
2. 业务、部门重组：惠普和康柏的合并即是典型；
3. 传播技能、知识：在管理相关性多元化业务的集团中，能够把一个业务的市场、研发或其他经验传播给其他业务；
4. 共享某些活动：集团通过对服务职能，或者研发职能的整合来节省成本支出；创维的成功是于方式对路，还是做对了事情，抑或赶上了机会？创维的“大公司小型化”的集团管理模式确实为各业务增加了价值；但这是否就是创维现阶段成功的关键因素呢？正如互联网中一度盛行的B2B或者B2C或者B2B2B等模式本身并不能保证企业生存和赚钱一样，创维的集团管理模式亦非其成功的关键。
我们说“结构跟随战略”，是因为“做对了事情”而不是“选对了方式”，换句话说，是正确的战略造就了今天创维的成功，而不是集团的模式。
创维正确的战略是什么？是其董事局主席黄宏生总结的回归彩电单一业务，走专业化道路吗？如果是的化，为什么在创维进入PC业务前的同样单一彩电业务时期并没有成功？为什么还有专注彩电业务的企业大幅度亏损？创维成功的根本原因并非于回归单一业务，并非于走专业化，更非其大集团小型化的管理模式，而是于它在现阶段彩电行业的竞争区域－技术领域的创新竞争。
彩电正面临从传统的模拟逐行技术向数字化、更新的技术转移的转折时期。
逐行扫描彩电处于其产品生命周期的衰退阶段，目前的竞争主要体现
在价格；规模和效益是企业关注的所在，这也是创维在20XX 年时与其他同行面临困惑的原因。
新技术的出现其实意味着新的竞争领域的出现－技术研发竞争。
毫无疑问创维在这方面做得不错，而正是创维在技术方面的高投入和创新竞争才支持了创维能够在新产品线获得远高于传统彩电产品的利润空间。
设想一下，如果创维回归彩电业务是专注于逐行扫描技术的话，于创维在原先的竞争领域－效益竞争方面并不成功，那么结果就不仅仅是郁闷的问题，而是生存问题了。
所以说创维回归单一彩电业务不是简单的回归，竞争领域已经变化。
创维模式的陷阱
借鉴创维的成功经验要十分慎重，要避免得出片面的结论，我们应该问自己几个问题：
1. 创维的成功说明单一业务战略也能够成功；但是否单一化业务战略要比多元化业务更好？根据英、法、德对100家大型企业10年的跟踪研究，人们吃惊的发现其实多元化业务要远远比单一业务发展稳定：
战略存活者稳定的存活者单一业务@.3% 主导业务% 相关业务% 非相关业务%
* 单一业务: 一个业务占有95％以上的销售额 (比如麦当劳)
* 主导业务:一个业务占有70％以上但95％以下的销售额(比如英国石油公司)
* 相关性多元化: 没有单一业务的销售额超过70％，但不同的业务存在相同的市场或技术(比如联合利华) * 非相关性多元化: 没有单一业务的销售额超过70％，不同的业务不存在、或存在很小的相同的市场或技术(比如通用电器)
* 存活者: 按照销售额仍旧存在于名单中
* 稳定的存活者: 沿用初始战略，继续存活于名单中
2. 创维撤离PC业务是正确的吗？创维为什么要进入PC 行业？撤出的理是什么？PC业务中有很多的获利企业，甚至利润率要高于创维的彩电业务；如果创维进入PC的理是被PC行业的高增长，高利润吸引，那么它就应该以投资者，而不是业务操刀者的角色，并且以并购的方式进入，因为发展快的行业根本不允许新加入者从头摸索积累经验； PC行业目前同样有两个竞争领域：效率，或者创造性。
创维同样可以从做大规模来潜心把PC业务做下去，而不是浅尝辄止，急匆匆离开；壮士断腕撤离PC业务，是否会重蹈联想进入并撤离互联网的老路子？。