第十四章 构建共同愿景
构建团队的共同目标与愿景
构建团队的共同目标与愿景团队的共同目标与愿景是确保团队成员共同努力，实现卓越绩效的关键。
共同的目标和愿景可以激励团队成员全力以赴，并使他们在团队中形成紧密的合作关系。
本文将探讨如何构建团队的共同目标与愿景，并提供一些建议以应对可能遇到的挑战。
第一部分：明确团队目标团队目标是指团队共同努力实现的具体成果，可以是完成一个项目、实现一项目标或提供一项服务。
明确的目标使团队成员知道他们正在为何而努力，激发他们的积极性和动力。
以下是明确团队目标的几个步骤：1. 定义目标：明确团队要完成的具体任务，并确保目标与团队成员的价值观和使命相一致。
2. 制定关键绩效指标：确定衡量团队目标实现程度的指标，并设定合理的期望值。
这些指标可以是时间、成本、质量或客户满意度等。
3. 沟通目标：确保所有团队成员都清楚地了解团队目标以及他们在实现这一目标中的角色和职责。
通过团队会议、邮件或团队内部网站等方式，及时更新和传达目标信息。
第二部分：构建共同愿景共同愿景是团队成员关于未来状态的共同构思和共同期望。
一个有激情和共同愿景的团队更有可能取得成功。
以下是构建共同愿景的几个步骤：1. 团队议题讨论：组织团队议题讨论会，鼓励团队成员分享他们对团队未来的理念、期望和目标。
倾听每个成员的想法，并鼓励积极互动和建设性反馈。
2. 共建愿景：在团队成员的基础上，整合和汇总各自的想法和期望，以形成一个共同的愿景。
这个愿景应具有挑战性、具体性和可实现性。
3. 宣导愿景：领导者在团队中宣导共同愿景，确保每个团队成员都理解、认同和积极支持这个愿景。
通过口头沟通、团队活动和内部宣传，不断强化团队成员对愿景的认同感。
第三部分：应对挑战在构建团队的共同目标与愿景过程中，可能会遇到一些挑战。
以下是应对这些挑战的一些建议：1. 处理分歧：团队成员可能对目标和愿景有不同的看法和期望。
领导者应尊重和倾听每个成员的观点，并协调和整合各方意见，以达成共识。
2. 建立信任：团队成员之间的信任和合作至关重要。
如何建立共同愿景
1）含义: •数字军工
3）3个1: •一流的队伍 •一流的环境 •一流的业绩
卓越 101010
2）3个10:
•工作完成率增加10% •成本降低10% •员工收入增加10%
4）3个0: •工作质量0差错、 0投诉、0抱怨。
中物院物业中心共同愿景
满意310：
•员工十分 满意；
•业主十分 满意；
•上级十分 满意。
如何建立共同愿景
上海明德学习型组织研究所 研究员：夏维虹
Tel:13761601148 021-37776774 E-mail:xiawh318@
L/O/G/O
关于建立共同愿景
追求 卓越
一、为什么需要建立共同愿景？
1、何为共同愿景 2、共同愿景的意义与作用
二、何时需要建立共同愿景？
讨论四个基本问题，上 下沟通，达成共识。
5、案例、Leabharlann • 深圳市蛇口国家税务局办公室愿景:
• ——“卓越1000”
• “1”——指一流的工作;其衡量标准是 让领导工作更轻松，让机关运转更高 效，让办公室人员更具竞争力；
• “000”——指基础岗位零差错,沟通交 流零隔阂，工作质量零遗憾。
中物院六所愿景：“卓越101010”
1、卓越团队建设 2、目标制定与管理 3、提升执行力 4、重塑组织文化
三、如何建立团队共同愿景？
1、原则、要点 2、方法、步骤
四、共同愿景案例分享
1、什麽是共同愿景？
•是以清晰的图像和隐喻的方式来表达对我们 有价值、有意义的希望和梦想。
共同愿景 三要素:
•使命感
——我们为什麽存在？
•价值观
——什麽对我们是最重要的?
• 建立共同愿景可以给我们提供一次非 常重要的交流情感的机会, 让我们能针 对我们认为重要的结果进行互动。
如何在团队中建立共享目标和愿景
如何在团队中建立共享目标和愿景引言：一个团队的成功与否往往取决于其成员是否有共同的目标和愿景。
建立共享的目标和愿景不仅能够为团队提供方向和动力，还能够加强成员之间的合作和沟通。
本文将介绍一些方法和技巧，帮助团队建立共享的目标和愿景。
一、明确团队使命和目标1. 定义团队使命：团队使命是团队存在的意义和目标。
它描述了团队要实现的价值和使命。
团队成员需要共同明确并认同这个使命，才能够朝着同一个方向努力。
2. 设定可量化的目标：团队目标应该能够被量化和测量，以便成员可以对自己的进展进行评估。
目标的设定应该具体、可行和具有挑战性，这样可以激励团队成员付出更多的努力。
二、建立开放和透明的沟通渠道1. 进行团队会议：定期召开团队会议，让成员有机会分享自己的想法和观点。
会议应该是开放和尊重的环境，鼓励成员积极的参与讨论和交流，以便更好地了解团队的需求和期望。
2. 倾听和反馈：作为领导者或团队成员，要积极倾听他人的意见和建议，并及时给予反馈。
倾听和反馈有助于建立信任和共识，促进目标和愿景的共享。
三、鼓励协作和团队合作1. 强调团队优势：团队的力量在于每个成员的个体能力和互补性。
领导者应该通过强调每个成员的优势，鼓励他们相互协作，互相补充，实现团队的整体目标。
2. 促进知识共享：团队中的成员拥有各自的专业知识和经验。
鼓励成员之间分享自己的知识和经验，可以提高团队的整体能力和效率，促进目标和愿景的实现。
四、建立奖励和激励机制1. 设立奖励机制：为团队成员设立奖励机制，激励他们为实现团队目标而努力。
奖励可以是物质奖励，也可以是精神激励，如表彰和赞扬。
奖励机制可以增强团队成员的归属感和动力。
2. 提供发展机会：团队成员应该有机会不断学习和发展自己的技能和能力。
领导者可以提供培训和学习机会，以激励团队成员为团队目标而努力，并提升团队整体的能力。
结语：通过明确团队使命和目标，建立开放和透明的沟通渠道，鼓励协作和团队合作，以及建立奖励和激励机制，可以帮助团队建立共享的目标和愿景。
建立共同愿景 建设和谐班级
建立共同愿景建设和谐班级良好的班级具有较强的凝聚力和战斗力，班级成员有着强烈的集体荣誉感，自我效能感较高，比较乐观和自信。
与此相反，较差的班级人心涣散，班级舆论多为消极和负面，班级成员自我效能感较低，比较自卑和消极。
如何搞好班集体建设，建立班级共同愿景对班集体建设有着重大的意义。
美国著名管理学家彼得·圣吉认为，共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。
由此，班级共同愿景就是指被班级成员共同接受和认同的、能引领班级成员共同成长和进步的、使班级成员为之共同努力和奋斗的美好意愿。
一、班级共同愿景的特点1.完整统一性。
班级共同愿景实际上是班级成员个人愿景的汇集，个人愿景是班级共同愿景的基础。
二者之间的关系可以用全息摄影来说明：全息像的底片中每一部分都能完整呈现影像，如果把每一部分合起来，整个底片反映的影像虽然不变，但却变得更清晰、更真实。
同样，班级成员对共同愿景可能有各自不同的意象，但当有更多人分享共同愿景时，愿景本身不会发生根本的变化，但却会变得更为生动真实。
共同愿景变成既是“我的”也是“我们的”愿景。
对班级成员来说，在共同愿景的感召下与其他成员一起追求共同愿景能获得在个人单独努力时所达不到的效果，在实现共同愿景的同时，也实现了成员自己的个人愿景。
2.明晰可行性。
班级共同愿景由最初的构想到显示都应当是清晰明了而非模糊不清，每一个班级成员对其都要有明确的认识。
同时，班级共同愿景也应当是基于班情、切实可行的，通过共同成员努力可以达到的目标，而不能是“空中楼阁”，可望而不可及。
3.阶段层次性。
首先，班级共同愿景的提出和表达都是有条件的，它描绘的是某个班级在一定时期内所要达到的愿望、目标和景象，一个阶段的共同愿景达到之后，下一阶段新的共同愿景又会产生；其次，班级共同愿景可以在一个总体愿景的统领下，由学习技能共同愿景、活动竞赛共同愿景、文明规范共同愿景等多个层次组成，这样就可以保证实现总体愿景过程中的循序性和针对性。
建立共同愿景——组织发展的关键
建立共同愿景组织发展的关键■鹿源华中师范大学管理学院中图分类号：F270文献标识：A文章编号：1006-7833(2008)02—058一01雾∥§8”㈣"8”黔滞㈣”；”胖“8蝴8’帮秽㈣”㈣F鄹’?o黔掣““”‘…”×婶删搿…““。
74淞’“鬻鬻％，》摘要建立共同愿景是美国著名管理学家彼得圣《萋吉提出的学习型组织的五项修炼之一。
它是激发组织l ￡活力，增强组织凝聚力的重要途径，使组织成员分散的；g i力量高度整合，集中起来，发挥出巨大的优势。
对组织鼍≥的发展和组织目标的实现有非常重要的作用。
；i关键词共同愿景学习型组织企业核心《鍪照‰№㈣‰#赫燃‰删‰#^＆m{j_鞋#‰f撬№b蕊…Ⅲ髓《}藏㈣铡#‰。
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#g§m辩如‰煳㈣舻￡薹一、学习型组织的产生企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一。
从传统的以泰勒职能制为基础，适应传统经济分工理论的层级组织，到威廉大内提出的适应企业文化环境的Z型组织，都是为了建立一个适应经济发展的企业组织形态。
20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应现实环境。
因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境、增强自身的竞争能力、延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。
在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得圣吉为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“自我超越”、“改善心智模式”、“共同愿景”、“团队学习”、。
系统思考”为基础的学习型组织。
：、共同愿景在建立学习型组织中的重要作用和意义在学习型组织当中，五项修炼都很重要，但修炼时也有轻重缓急，先后顺序。
“系统思考”可以被看作是一种理念或工具，它是学习型组织的核心：“共同愿景”是其最终目的；“自我超越”、。
改善心智模式”、“团队学习”是手段，方法。
团队建设中的共同愿景
团队建设中的共同愿景在当今快速变化的商业环境中，团队建设已成为实现组织目标和提高整体绩效的关键因素之一。
许多企业和组织在追求成功的过程中，逐渐认识到共同愿景的重要性。
共同愿景不仅能激励团队成员，还能提高团队的凝聚力和合作效率，促进更好的沟通与协作，从而使组织在竞争激烈的市场中立于不败之地。
共同愿景的含义可以被理解为团队成员共同期望实现的未来图景。
这个图景通常是在团队的核心价值观和使命基础上构建的，它体现了团队想要追求的目标、理想和价值。
创建一个共同愿景，是团队建设的第一步，也是最为重要的一步。
当团队成员都认同并为之努力时，团队的元气会增强，工作效率自然提升。
在团队建设的过程中，形成共同愿景的方式有很多。
首先，需要进行广泛的沟通，让每个团队成员都有机会表达自己的想法和期望。
这种沟通不仅限于工作任务的分配，还需要讨论团队的愿景、目标及其实现路径。
通过这样的方式，团队成员的参与感得到了增强，愿景的制定过程也变得更加民主和透明。
这种参与感对于激发团队成员的积极性是至关重要的，因为管理者在制定愿景时不能孤军奋战，必须让每个人都感受到自己的声音被重视，从而更愿意为实现共同愿景而努力。
为了确保共同愿景的有效性，团队需要在愿景形成后不断地进行检讨和调整。
这一过程需要团队成员的反馈与参与。
团队成员的实际体验和感受可以帮助团队识别出愿景在实践中是否具有可行性，是否能够激励大家，并且在实现过程中的可能障碍。
一旦发现偏离方向的迹象，及时的反馈和调整便能够防止共同愿景成为一个空洞的口号。
共同愿景的创建不仅是一个脑力劳动的过程，更是一种情感的共鸣。
团队的愿景需真正触动每一个团队成员的心灵，这是一个感召力和感染力并存的过程。
团队领导者在这其中扮演着至关重要的角色，他们不仅需要明确愿景，还需以身作则，传达出对共同愿景的热情和信念。
领导者的态度和行为能够影响团队成员对愿景的认同和支持，从而增强团队的凝聚力。
在建立共同愿景的过程中，重要的是要确保愿景的清晰度与可传达性。
建立共同愿景3
真正让企业长盛不衰的，是深深根植于公司 员工心中的核心价值观。 ——吉姆·柯林斯
企业文化就是企业的价值观。海尔文化就是营造 一种氛围，把个人奋斗和企业的发展结合起来。企业 的目标和企业的价值实现的同时，你自身的价值也得 到了实现。 ——张瑞敏
三、共同愿景的作用
1.导向作用
共同愿景以鲜明的方向性，感召和驱 使人们为之奋斗。
2.凝聚作用
胸怀大局 高度负责 坚韧不拔 顽强拼搏 团结协作 无私奉献
——抗冰抢险精神
3.激励作用
愿景
-
现状
=
创造性张力
4.规范作用
有效的愿景可以规范员工行为，引起 人们情感上的共鸣，从而增强员工对企业 的忠诚度。
迪斯尼公司 让人们快乐 福特汽车公司 让大众能拥有汽车
一、共同愿景的内容
1.共同愿景的定义
共同愿景是大家共同愿望的景象，也是 组织中人们所共同持有的意象或景象，它是 在人们心中一股令人深受感召的力量。
2.共同愿景的要素
•目标 目标 •价值观 价值观 •使命感 使命感
企业价值观 是指在企业中占主导地位的为
沃尔玛公司： 沃尔玛公司： “给普通民众提供机会，使他们能买到与 给普通民众提供机会， 富人一样的东西。” 富人一样的东西。 “在2000年时成为拥有1250亿美元的公 2000年时成为拥有1250亿美元的公 年时成为拥有1250 司。”
宏碁电脑公司： 宏碁电脑公司：
“微处理机的园丁” 微处理机的园丁” “龙梦成真” 龙梦成真” “人人享受新鲜科技” 人人享受新鲜科技” “家喻户晓的全球品牌” 家喻户晓的全球品牌”
创建学习型组织的五项修炼
湖北超高压输变电公司 汪磊
如何建立团队中的共享愿景,促进团队成员对未来的共同期许
如何建立团队中的共享愿景，促进团队成员对未来的共同期
许
在一个团队中，共享愿景的建立是非常关键的，它可以帮助团队成员建立共同的目标和期许，激发大家的合作意识和团队凝聚力。
下面就给大家分享一些建立团队中共享愿景的方法，希望对大家有所帮助。
1. 制定明确的目标
团队的共享愿景需要建立在清晰的目标基础上。
首先，团队领导者需要和团队成员一起制定明确的目标，确保每个成员都对目标达成有清晰的认识。
只有明确的目标，才能引领团队朝着共同的方向努力。
2. 共同探讨、参与
团队共享愿景的建立过程需要每个成员的参与和贡献。
团队领导者可以组织团队成员一起进行讨论，分享对团队未来的期许和愿景，搜集大家的意见和建议。
通过共同讨论，可以让每个成员感受到自己的重要性和参与度，更容易形成共识。
3. 强调团队价值观
团队的共享愿景除了关注目标和成果，还要关注团队价值观的建立。
团队领导者需要明确团队的核心价值观，引导团队成员遵循这些价值观行事。
只有在价值观上达成一致，团队才能更好地团结合作，实现共同的目标。
4. 激励和奖励
建立共享愿景不仅是一个过程，更是一个持续的努力。
团队领导者可以通过激励和奖励的方式，鼓励团队成员持续努力，保持对共享愿景的认同和追求。
同时，也要及时表彰和奖励那些为团队共享愿景做出贡献的成员，以激励更多的人参与进来。
通过以上几点的建议，相信大家可以更好地建立团队中的共享愿景，促进团队成员对未来的共同期许。
希望每个团队都能凝聚共同的力量，共同前行，共同实现梦想！
以上是本次分享的内容，请大家多多关注，谢谢！。
《管理学原理与方法》（第四版）编著：周三多陈传明鲁明泓目录总
《管理学原理与方法》（第四版）编著：周三多陈传明鲁明泓目录第一篇总论第一章管理与管理学第一节人类的管理活动第二节管理的职能与性质第三节管理者的角色与技能第四节管理学的对象与方法案例：百年老院的现代管理启蒙第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想第二节西方传统管理思想第三节西方现代管理思想的发展第四节中国现代管理思想的发展案例；自我改善的柔性管理第三章管理的基本原理第一节管理原理的特征第二节系统原理第三节人本原理第四节责任原理第五节效益原理第六节伦理原理案例：1 人为本、争第一、零起点2 文化病变：人性与责任第四章管理的基本方法第一节管理的方法论第二节管理的法律方法第三节管理的行政方法第四节管理的经济方法第五节管理的教育方法案例：西安杨森的人性化管理第二篇管理的前提和本质第五章管理伦理第一节有关伦理的几种观点第二节伦理管理的特征和影响伦理管理的因素第三节改善伦理行为的途径第五节伦理行为的具体表现案例：1 南京冠生园事件2 荣事达的自律宣言第六章组织文化第一节组织文化的概念和基本特征第二节组织文化的基本要素第三节组织文化的功能第四节塑造组织文化的主要途径案例：1 TCL的企业文化2 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A薪酬体系改革第十八章沟通第一节组织中的沟通第二节沟通的障碍及其克服第三节冲突与谈判案例高智力人群的管理防止小道消息传播的圆桌会议第六篇控制第十九章控制与控制过程第一节控制原理第二节控制的要求第三节控制过程案例施贵宝公司内部控制制度第二十章控制方法第一节预算控制第二节非预算控制第三节成本控制案例华润公司运行6S管理体系第七篇创新第二十一章管理的创新职能第一节创新及其作用第二节创新职能的基本内容第三节创新的过程和组织案例小天鹅的“末日管理”第二十二章企业技术创新第一节技术创新的内涵和贡献第二节技术创新的源泉第三节技术创新的战略及其选择案例青岛澳柯玛的发展道路第二十三章企业组织创新第一节企业制度创新第二节企业层级结构创新第三节企业文化创新案例美特斯邦威：温州的虚拟企业《管理学》（第二版）编著：芮明杰目录第一篇管理的内涵第一章管理的概念第一节管理的定义与特性第二节管理的目标与基本手段第三节管理的创新本章小节复习思考题案例合并的烦恼第二章管理的基本问题第一节资源与资源配置第二节管理中的人性假定第三节环境变动与管理模式选择本章小节复习思考题案例沃利科公司的“第二个模式选择”第三章管理理论的发展第一节科学管理的兴起第二节行为科学的产生第三节管理科学的发展现代管理理论的进展本章小节复习思考题案例抱定服务大众的经营理念……彭奈连锁店的经营哲学第四章管理主体第一节管理者的角色第二节管理主体的心智模式管理主体的能力结构本章小节复习思考题案例经营企业需要演而不苛……医海工艺美术厂厂长王毅的教训第五章组织体系第二节组织目标第三节组织设计本章小节复习思考题案例董事长的五年目标第六章组织结构第一节部门化第二节岗位设定第三节管理层次第四节基本结构科层制与组织结构再设计本章小节复习思考题案例宏伟建筑设计研究院的组织结构第七章非正式组织第一节非正式组织的特征第二节非正式组织的影响和作用非正式组织的引导本章小节复习思考题案例：“行动惯性”造成企业失败第八章组织运行第一节组织制度第二节组织协调第三节组织运行机制第四节组织运行过程本章小节复习思考题案例新上任的销售部王经理第九章组织变革与发展第一节组织发展方向第二节组织变革的动因及阻力组织发展方式本章小节复习思考题案例美国银行企业的组织结构调整第二篇管理的过程第十章决策第二节决策责任与流程第三节集体决策与个人决策决策的方法本章小节复习思考题案例如何走出企业面临的困境第十一章计划第一节计划的性质与意义第二节计划体系第三节计划的事件和跨度计划流程和方法本章小节复习思考题案例明年的生产计划方案该怎么走第十二章领导第一节领导与权力第二节领导的内容领导的风俗本章小节复习思考题案例哪种领导类型最有效第十三章激励第一节激励的特性第二节激励的相容第三节激励的行为激励的制度本章小节复习思考题案例鄂尔多斯的激励金字塔第十四章控制第一节控制的系统第二节控制模式第三节控制过程第四节对控制者的监控本章小节复习思考题案例巴林银行的倒闭的教训第三篇管理的方式第十五章塑造共同愿景第十一章组织的共同愿景第十二章建立共同愿景的方式和途径第三节构建共同愿景的基础及步骤本章小节复习思考题第十三章案例圆500强之梦：挑战国际市场第十六章实施目标管理第一节目标与目标管理第二节目标管理的方式第三节目标管理的实施本章小节复习思考题案例目标考核管理第十七章改进人际沟通第一节人际沟通的过程模式第二节正式的人际沟通第三节非正式的人际沟通第四节人际沟通的改进本章小节复习思考题案例惠灵顿保险公司：员工沟通第十八章创新工作流程第一节流程的特性和功能第二节组织流程的构造和内核第三节再造工作流程的基本路径本章小节复习思考题案例施乐公司的流程再造第十九章以人为本的管理第一节人本管理的概念和原则第二节人本管理的核心内容第三节人本管理的方式本章小节复习思考题案例注重管“人”的英国组合国际电脑公司管理学教程（新版）编著：周建临目录第一章管理的挑战学习目的与要求第一节组织与管理第二节组织人员与管理人员的工作第三节管理人员的知识和技能第四节学习做一个正直的管理者本章提要复习思考题第二章古典管理思想的演进学习目的与要求第一节早期的管理思想第二节泰罗第三节法约尔第四节韦伯本章提要复习思考题第三章现代管理理论的发展学习目的与要求第一节行为管理理论第二节管理科学理论第三节现代管理理论丛林本章提要复习思考题第四章组织环境和组织文化学习目的与要求第一节组织环境第二节组织文化第三节组织对文化和环境的影响第四节社会责任和管理伦理本章提要复习思考题第五章计划工作与目标的设置学习目的与要求第一节计划和计划工作第二节计划工作的基础第三节计划工作的常用工具和方法本章提要复习思考题第六章战略管理学习目的与要求第一节战略性思考第二节战略管理过程第三节公司战略第四节业务战略第五节职能战略第六节战略管理的新趋势本章提要复习思考题第七章有效的决策学习目的与要求第一节决策的性质第二节决策的种类第三节决策过程第四节定量决策技术本章提要复习思考题第八章组织工作基础学习目的与要求第一节组织的性质第二节组织理论的基石第三节组织设计的基本形式第四节机械组织与有机组织第五节职务设计第六节工作制的选择本章提要复习思考题第九章组织变革学习目的与要求第一节变革的基础第二节变革应考虑的因素第三节变革与压力第四节企业再造本章提要复习思考题第十章人力资源管理学习目的与要求第一节人力资源管理的意义第二节人力资源管理的基础第三节人力资源管理的获得与配置第四节培训与开发第五节考绩、晋升与报酬本章提要复习思考题第十一章管理与领导学习目的与要求第一节领导者与管理者第二节领导特性理论第三节关于人性的理论及有关新学说第四节关于领导方式的理论第五节现代情景理论第六节领导理论的新观点本章提要复习思考题第十二章激励学习目的与要求第一节激励的性质第二节激励与行为理论第三节激励技巧本章提要复习思考题第十三章沟通学习目的与要求第一节沟通概述第二节个人行为因素和沟通方式第三节组织沟通的类型第四节组织沟通的障碍及其改善方式第五节沟通的原则和方法本章提要复习思考题第十四章控制学习目的与要求第一节控制概述第二节控制的基本过程第三节控制的基本类型第四节有效控制的特征第五节控制技术和方法本章提要复习思考题第十五章创新学习目的与要求第一节企业家精神第二节创新理论第三节创新实践第四节创新技术列举本章提要复习思考题第十六章新世纪的管理学习目的与要求第一节国际管理第二节学习型组织第三节全面质量管理第四节新的生产率挑战本章提要复习思考题《管理学》（第七版）斯蒂芬·P·罗宾斯中国人民大学出版社2004年1月第1版目录Ⅰ篇绪论1章管理与组织导论谁是管理者什么是管理管理者做什么什么是组织为什么要学习管理本章小结思考题2章管理的昨天和今天管理与其他研究领域的联系管理的历史背景科学管理一般行政管理理论管理的数量方法理解组织的行为当前的趋势和问题本章小结思考题Ⅱ篇3章组织文化与环境：约束力量管理者：万能的还是象征性的组织文化环境本章小结思考题4章全球环境中的管理谁是所有者你持有怎样的全球观理解全球环境组织如何走向全球化在全球环境中进行管理是否会由您担任全球性职务本章小结思考题5章社会责任与管理道德什么是社会责任社会责任和经济绩效以价值观为基础的管理管理的“绿色化”管理道德最后的思考本章小结思考题创业单元Ⅲ篇计划6章制定决策：管理者工作的本质决策制定过程决策的普遍性作为决策者的管理者本章小结思考题7章计划的基础什么是计划工作为什么管理者要制定计划管理者如何制定计划计划工作当前面临的问题本章小结思考题8章战略管理战略管理的重要性战略管理过程组织战略的类型本章小结思考题9章计划工作的工具和技术评估环境的技术分配资源的技术现代计划技术本章小结思考题创业单元Ⅳ篇组织10章组织结构与设计组织结构的定义组织设计的决策常见的组织设计本章小结思考题11章管理沟通与信息技术理解管理沟通人际沟通过程组织中的沟通理解信息技术本章小结思考题12章人力资源管理为什么人力资源管理很重要人力资源管理过程人力资源规划招聘与解聘甄选员工培训薪酬与福利职业发展人力资源管理当前面临的问题本章小结思考题13章变革与创新什么是变革变革的力量变革过程的两种不同观点变革管理变革管理中的新问题激发创新本章小结思考题创业单元Ⅴ篇领导14章行为的基础为什么要了解个体行为态度人格知觉学习本章小结思考题15章理解群体与团队理解群体行为使群体转变为高效的团队开发和管理高效的团队本章小结思考题16章激励员工什么是动机早期的动机理论当代动机理论当代动机问题从理论到实践：激励员工的一些建议本章小结思考题17章领导管理者与领导者早期的领导理论权变的领导理论有关领导的最新观点有关领导的当前问题本章小结思考题创业单元Ⅵ篇控制18章控制的基础什么是控制控制为何重要控制过程控制的类别对管理者的意义当代控制问题本章小结思考题19章作业及价值链管理作业管理及其为何重要价值链管理当前作业管理的问题本章小结思考题20章控制组织绩效组织绩效监控和衡量组织绩效的工具在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色本章小结思考题创业单元《现代企业管理》傅贤治轻工出版社2003年8月第一版目录第一章企业与企业制度第一节企业系统第二节企业制度第三节现代企业的法人治理结构第二章管理理论的演变与发展第一节管理学的产生第二节现代管理理论的主要流派第三节管理理论发展的新探索第四节管理的本质第三章计划与控制第一节计划工作的概念和作用第二节计划工作的类型第三节计划工作的基本程序第四节目标管理第五节控制原理和控制类型第六节控制的步骤和原则第七节控制的技术与方法第四章组织与激励第一节组织概述第二节组织结构设计第三节集权、分权与授权第四节激励第五章市场营销第一节市场营销学的基本认识第二节市场营销观念第三节市场营销环境第四节市场营销管理程序第五节市场营销策略第六章人力资源开发与管理第一节人力资源规划第二节人员的招聘与选拔第三节人员的培训与开发第七章新产品开发第一节新产品的概念与分类第二节新产品开发的原则与方式第三节新产品开发程序第四节新产品开发策略第八章生产管理第一节生产管理概述第二节生产组织形式第三节生产计划与控制第四节网络计划的优化第五节生产过程优化方法第九章质量管理第一节质量管理概论第二节质量管理常用方法第三节质量认证与质量审核第四节ISO9000族标准第十章财务管理第一节财务管理概述第二节财务分析第三节流动资金和短期负俩管理第四节长期投资与长期融资第五节成本分析与控制第十一章战略管理第一节战略管理概述第二节企业战略环境分析第三节企业内部条件战略分析第四节企业的竞争战略第十二章企业文化第一节企业文化概述第二节企业文化的内容和结构第三节国内外著名企业的企业文化探寻第四节企业形象设计----CIS第十三章企业信息管理第一节信息管理第二节管理系统和信息系统第三节管理信息系统第四节管理信息系统开发。
共同愿景
建立“共同愿景”当前，幼儿园如何在市场竞争中生存、发展和壮大，是每一位园所管理者最为关切的问题。
其实最关键的是要充分调动全体教工的积极性、主动性和创造性，树立团结、进取、向上、奉献的良好园风，提高园所自身的教育教学水平，把幼儿园所建成孩子们真正的乐园，即练好“内功”。
美国新一代管理大师彼得·圣吉(Peter M·Senge)博士提出的“建立共同愿景”(Building S一haved Vision)，则给园所提供了练好“内功”的一种实用工具，也是现代园所管理需要重新审视的一种观念。
“愿景”一词.对于今天的管理者应该是热悉的，也许管理者会拿出打印很规范的企业前景给你看，但是，只要你仔细地观察，你会发现大部分的愿景是一个人强加于组织上的。
这样的愿景，顶多博得服从而已，不是大家真心的追求。
而彼得·圣吉提出的“共同愿景”.则是组织中全体成员都真心追求的，是激发组织活力的强大动力。
本文结合幼儿园所管理过程，介绍这一新的管理思想和方法。
一、基本思想圣吉博士提出的“共同愿景”，意指大家共同愿望的景象。
其基本思想包含两层意思。
第一，共同愿景是发自内心的意愿。
共同愿景不只是一个想法，它是人们心中一股令人深受感召的力量。
当这种力量能够感召一群人，并得到大家的支持时，共同愿景就不再是一种抽象的东西，人们开始把它看成具体而存在的东西。
用圣吉博士的话说：“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。
”这种发自内心的意愿能够激发出强大的力量。
第二，共同愿景孕育着无限的创造力。
真正的共同愿景能凝聚组织中每个人的力量，并使人产生一体感。
共同愿景能激起巨大创造力。
这种创造力表现在两个方面，其一，它像一股拉力把人们拉向真正想要实现的目标，并激发新的思考与行动方式；共同愿景是一个航舵，能使组织在遭受混乱或阻力时，继续遵循正确的路径前进；共同愿景还能培育出承担风险与实验的精神，为了一个高远的目标，人们会不断地尝试与修正错误，从而一步步地接近目标。
论企业文化中共同愿景的构建
论企业文化中共同愿景的构建［提要］共同愿景是企业文化的重要内容。
本文分析企业共同愿景的构建阶段，提出构建共同愿景的途径。
关键词：共同愿景；企业文化价值观当前，随着知识经济的发展，文化建设越来越受到企业的重视。
企业文化与共同愿景具有十分密切的关系，要提高企业文化建设的水平，就必须大力加强企业共同愿景的构建。
一、什么是共同愿景共同愿景被定义为组织中所有成员共同的、发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。
共同愿景是企业文化的重要内容，共同愿景的构建是实现企业文化建设目标的有效途径。
愿景对于员工而言，并不是被强迫灌输到脑内的一种想法，而是一种发自内心的美好愿望。
如美国汉诺瓦保险公司总经理欧白恩所说：“我的愿景对你并不重要，唯有你的愿景才能够激励自己。
”因此，共同愿景的树立必须由个人目标汇聚而成，借着个人目标的能量，才能汇集成强大的共同愿景。
要建立起团队的共同愿景，企业就必须持续不断地鼓励成员树立发展自己的个人目标。
如果一个人没有自己的个人愿望，那么他对企业的共同愿景的态度就只会是附和、顺从，而不会是发自内心的真正意愿。
只有将团队强大的共同愿景转化为自己的个人目标，才能激励自己，让自己为这个宏大的理想而奋斗。
二、共同愿景的构建阶段共同愿景构建的基本方式，是指推动共同愿景形成的一般方面，这些方面既相互联系，又相对独立。
构建企业的共同愿景主要分为以下几个阶段：（一）从个人愿景到共同愿景。
个人愿景，植根于个人价值观、关切与热望、利益之中，它是个人持续行为的内在动力。
共同愿景是由个人愿景汇聚而成的。
借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行为。
因为“别人的愿景有时对你并不重要，唯有你自己的愿景才能够激励你自己”。
从个人愿景到共同愿景是指企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上。
共同愿景不同于个人愿景，它源于个人愿景，又高于个人愿景。
建立共同愿景
飞向理想的家
谢 谢 ！
二、共同愿景的作用
1、导向作用。 2、凝聚作用。 3、激励作用。 4、规范作用。 共同愿景是个人、团队、组织学习行 动的坐标
三、建立共同愿景的方法
1、三个原则： 1〉要重视个人愿景，不能排斥压制。 2〉要学会将领导层的愿景变成鼓舞组织 的愿景。 3〉共同愿景 应随形势和环境而变化。
2、建立方法： 发展个人愿景-组织团队愿景-建立共同愿景 1〉转变观念。 2〉鼓励个人愿景 3〉用心聆听 4〉提炼共同愿景 5〉实践共同愿景 6〉发展共同愿景
建立共同愿景
姜振辉
一、共同愿景的概念
1、什么是共同愿景： 共同愿景简单地说是大家共同愿望 的景象，也是组织中人们所共同持有的 意象或景象，它是在人们心中一股令人 深受感召的力量。
2、共同愿景三要素： •目 标：期望在一定时期内达到的里程碑
• 价值观：如何达到目的 • 使命感：组织存在的理由
3、愿景是一种体系 愿景三个层次 1 > 个人愿景 2 > 团队小愿景 三声铃响、必有应答 3 > 组织大愿景 宝钢2010年进入500强 团队愿景是共同愿景的基础
论共同愿景的构成要素与作用
23 年或 43 年后会成长为一个怎样的组织 % 其最可能的结
果是令人们感到愿景过于远大而觉得高不可攀 & 目标与愿 景的不同之处在于 % 共同愿景强调从多种角度以极其生动 的方式来 表 达 % 从心 理 学 上 讲 % 目 标 给 人 的 感觉 比 较 正 式 而且带有压力 % 而 愿 景 比 较 轻 松 ’ 个 人化 % 较 能 引 起 兴 趣 & 我们 可以 通 过 一 个 人 的 个 人 目 标与 愿 景 的 表 述 来 对 二 者 ** 每个月阅读两本书 ) 愿景 * ** 今年我 加以区别 & 目标 * 希望每个月能阅读两本有益于工作的书籍 % 总共阅读 56 本 % 这些书 要 分成 四 类 % 在 专 业 知 识 ’ 管 理 技能 ’ 人 际 关 系 以及个人管理上分别阅读 7 本 % 读完这些书将使我的工作 更会得心应手 % 主管更重视我 % 部属对我更服气 % 时间上的 安排也将 更 为合 理 % 我 也 将 受 到 更 多 朋友 的 欢 迎 % 进 一 步 提高工作绩效 % 我相信我能做得到 % 并且能有极大的收获 & 价值观是组织为实现蓝图 ’ 达到目的所遵循的一些基 本原则 & 组织的价值观是共同愿景最根本的要素 & 价值观 是一个 体 系 % 是 组 织 精 神 的灵 魂 % 一 个 组 织 成 功 与 否就 要 看这个组织能否构筑起科学的 ’ 先进的价值体系 & 有了这!!""# Nhomakorabea第 $ 期
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建立共享愿景的领导力策略
建立共享愿景的领导力策略在当今竞争激烈的商业环境中，领导者需要具备一定的领导力策略来激励并整合团队成员，共同追求共享的愿景。
建立共享愿景的领导力策略是一项重要的管理工作，它可以为组织带来长期的成功和可持续发展。
本文将探讨建立共享愿景的领导力策略，并提供相关的实践建议。
一、积极塑造组织文化建立共享愿景的第一步是塑造一个积极的组织文化。
领导者应该明确传达组织的核心价值观，并鼓励员工以此为准则行事。
一个积极的组织文化可以促进员工的归属感和参与度，从而增强共同追求共享愿景的意愿。
领导者应该注重团队的凝聚力和协作精神。
通过组织团队建设活动，加强团队成员之间的互动与交流，培养共享的信任和目标。
同时，领导者应该树立榜样，以身作则，展示出积极的工作态度和价值观，激发员工的创造力和工作热情。
二、明确愿景和目标建立共享愿景的第二步是明确组织的愿景和目标。
领导者应该与团队成员共同制定明确的发展目标，并将其与组织的整体愿景相连接。
这样可以增强员工的归属感，让他们明确知道自己的工作对整个组织的贡献。
领导者应该确保愿景和目标的可行性和具体性。
使用SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关、有时限）来制定目标，并与团队进行沟通和协商，以确保每个成员都能理解并认同这些目标。
同时，领导者应该及时调整和修正目标，以适应不断变化的市场环境。
三、激励和激发潜力建立共享愿景的第三步是激励和激发团队成员的潜力。
领导者应该通过提供合适的激励手段，激发员工的积极性和创造力。
这包括经济激励、职业发展机会、个人成长培训等。
此外，领导者还应该关注员工的情感需求，建立良好的沟通机制，并提供情感上的支持和关怀。
通过了解员工的个人价值观和激励因素，领导者能够更有效地激发员工的工作热情和创造力。
四、建立协作和沟通机制建立共享愿景的最后一步是建立协作和沟通机制。
领导者应该鼓励团队成员之间的合作，并提供相应的沟通渠道和工具，以促进信息的流动和共享。
领导者应该注重团队成员之间的交流和合作能力的培养。
建立共同愿景——组织发展的关键
建立共同愿景——组织发展的关键
鹿源
【期刊名称】《中国商界》
【年(卷),期】2008(000)002
【摘要】建立共同愿景是美国著名管理学家彼得·圣吉提出的学习型组织的五项修炼之一.它是激发组织活力,增强组织凝聚力的重要途径,使组织成员分散的力量高度整合,集中起来,发挥出巨大的优势.对组织的发展和组织目标的实现有非常重要的作用.
【总页数】1页(P58-58)
【作者】鹿源
【作者单位】华中师范大学管理学院
【正文语种】中文
【中图分类】F270
【相关文献】
1.建立共同愿景是现代企业的管理创新--兼论安徽省电力公司的共同愿景 [J], 孙刚
2.共同愿景与个人愿景的分离与交错——浅析学校管理中共同愿景的建立和实现[J], 首都体育学院教务处
3.以胜任力为愿景的基础医学教师学习共同体的建立探讨 [J], 王琳;李洪岩;李一;李扬;申耀楠;孙连坤;
4.以胜任力为愿景的基础医学教师学习共同体的建立探讨 [J], 王琳;李洪岩;李一;
李扬;申耀楠;孙连坤
5.建立共同愿景与中职团队建设关系浅析 [J], 刘凤华
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如何在团队内部培养共同的愿景
如何在团队内部培养共同的愿景在团队内部培养共同的愿景是确保团队成员朝着共同目标努力的关键。
以下是一些方法可以帮助在团队内部培养共同的愿景：1.明确团队目标：确保每个团队成员都清楚了解团队的目标和愿景。
通过讨论和交流，将团队目标与个人目标相结合，使每个成员都能够认同并为之努力。
2.分享个人愿景：鼓励团队成员分享自己的个人愿景，这将有助于发现共同的兴趣和价值观。
通过了解彼此的愿景，可以找到共通点，进一步形成共同的团队愿景。
3.开展团队活动：组织团队活动，促进成员之间的互动和合作。
通过共同完成任务和项目，团队成员可以更好地了解彼此，增强团队凝聚力和共同愿景。
4.建立信任关系：建立互信、尊重和支持的团队关系。
通过相互信任和合作，团队成员能够更好地协作，共同实现团队愿景。
5.有效沟通与反馈：建立有效的沟通机制，确保信息畅通，及时反馈工作进展和成果。
通过沟通与反馈，团队成员可以更好地理解彼此的期望和关切，进一步形成共同的愿景。
6.培养共同价值观：明确并培养团队的共同价值观，使每个成员都能够遵循这些价值观开展工作。
共同的价值观可以激发团队成员的积极性和创造力，为实现共同愿景而努力。
7.制定实现愿景的计划：制定具体的计划和行动步骤，以实现团队愿景。
将愿景分解为可操作的任务和目标，使每个成员都能够明确自己的责任和角色，共同为实现愿景而努力。
8.鼓励创新和合作：鼓励团队成员发挥创新精神，提出新的想法和解决方案。
同时，促进团队合作，让每个成员都能够发挥自己的优势，为共同愿景的实现贡献力量。
9.持续改进和学习：鼓励团队成员持续改进和学习新技能，以更好地实现共同愿景。
提供培训和发展机会，帮助团队成员不断提升自己的能力和素质。
10.定期回顾与调整：定期回顾团队的进展和成果，并根据实际情况进行调整。
通过不断调整和优化计划，确保团队始终朝着共同愿景的方向前进。
总之，在团队内部培养共同的愿景需要明确目标、建立信任关系、有效沟通与反馈、培养共同价值观、制定实现愿景的计划、鼓励创新和合作、持续改进和学习以及定期回顾与调整等方面的策略。
七年级道德与法治下册《共同的愿景良好的氛围》教案、教学设计
4.增强法治意识，遵循集体规定，维护集体秩序，为构建和谐校园贡献力量。
二、学情分析
七年级的学生正处于青春期，他们具有较强的好奇心和求知欲，但同时也面临着自我认同、人际交往等方面的挑战。在道德与法治课程的学习中，学生们已经掌握了一定的法律知识和道德观念，具备初步的分析问题和解决问题的能力。然而，在集体合作、愿景制定和氛围营造方面，他们仍需进一步提升。
3.学生在情感态度与价值观方面的引导，帮助他们树立正确的集体观念和价值观。
4.针对学生个体差异，关注不同学生的学习需求，提供个性化的指导和支持。
三、教学重难点和教学设想
（一）教学重点
1.帮助学生理解集体愿景的重要性，学会为集体制定愿景。
2.培养学生沟通、协商、合作的能力，提高他们在集体中的团队协作水平。
七年级道德与法治下册《共同的愿景良好的氛围》教案、教学设计
一、教学目标
（一）知识与技能
1.了解集体的愿景对于个人和集体发展的重要性，认识到共同目标对于团队凝聚力的作用。
2.掌握如何通过沟通、协商和合作，为集体制定愿景，学会运用民主决策方式，使集体愿景更具代表性。
3.学会尊重他人，善于倾听，表达自己的观点，提高沟通能力和团队协作能力。
在总结归纳环节，我首先让学生回顾本节课所学内容，分享自己的学习心得。然后，我对本节课的重点知识进行梳理和总结。
1.强调集体愿景对于团队凝聚力和个人成长的重要性。
2.总结沟通、协商、合作在制定集体愿景过程中的关键作用。
3.引导学生树立正确的情感态度与价值观，营造积极向上的集体氛围。
最后，我鼓励学生在课后将所学知识运用到实际生活中，为构建和谐校园、美好社会贡献自己的力量。
构建共同愿景的方式和步骤_公司文化管理_[共4页]
![构建共同愿景的方式和步骤_公司文化管理_[共4页]](https://img.taocdn.com/s3/m/63aa2ea4f242336c1fb95e5c.png)
4．创造未来的发展机会共同愿景是全体成员发自内心的未来欲实现的愿望或景象，这种具有未来特性的愿望与景象实际上为公司未来发展提供了机会。
系统科学已向我们证实，许多短期不错的对策或策略，可能会产生长期的恶果，而采取消除公司近期不良症状的对策，可能会导致人们舍本逐末的倾向，就好像如果对产品的价格大战不加以一定限制的话，实际上将导致社会资源配置的低效率和低效益。
所以，公司共同愿景的一个重要功能是给定公司一个长远的经得起推敲的未来，而这种未来应该是充满了挑战、机会和风险，它不是一般的公司发展规划所能胜任的。
二、构建共同愿景的方式和步骤在公司文化的建设过程中，共同愿景的构建具有十分重要地位，因为它具有一种内在的“张力”，这种张力能使公司全体员工产生神圣的使命感和为公司愿景奉献的持续动力。
那么如何才能构建公司良好的共同愿景呢？下面介绍构建公司共同愿景的基本方式与具体步骤。
（一）构建共同愿景的基本方式共同愿景构建的基本方式是指推动共同愿景形成的一般方式，这些方式之间既有一定的联系，又可能有各自的相对独立性。
1．将个人愿景上升到共同愿景个人愿景是个人对自己未来发展的一种愿望，通常包括对家庭、公司、社区、民族甚至世界未来的看法以及自己的个人利益和未来。
个人愿景植根于个人价值观、关切与热望、利益之中，它是个人持续行为的内在动力。
并不是每个人都有自己的愿景，有的人可能整天浑浑噩噩——“今朝有酒今朝醉”；而有的人则可能为自己未来的目标努力奋斗——“我的明天不是梦”。
正是如此，社会和公司中才会有各类不同成就的个人。
另一方面，所有有个人愿景的人也会由于其个人价值观等的不同，导致个人愿景不尽相同，也正是如此，社会和公司中才会有不同领域中获有不同成就的许多个人。
共同愿景虽不等同于个人愿景，却是从个人愿景中汇聚而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行为，因为别人的愿景有时对你并不重要，唯有你自己的愿景才能够激励你自己。
所以，彼得·圣吉在《第五项修炼》指出：“有意建立共同愿景的公司，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。
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2020/3/30
12只有当人们ຫໍສະໝຸດ 得有些事是 他们真心想要和关心时 才会产生执著感。
——彼得.圣吉
3、共同愿景的构成
景象：未来组织所能达到的一种状态及 描述这种状态的蓝图和图像 价值观：指组织对社会与组织的一种总 的看法 使命：组织未来要完成的任务过程 目标：组织在努力实现共同愿望或景象 过程中的短期目标
✓ 例如，如果一个组织的核心价值取向是“贡献社会， 利润是社会给的回报”，那么这个组织的使命宣言 一定与“贡献社会”、“如何贡献社会”有关，它 的行为取向会着重于对社会的贡献，此时它的共同 愿景中一定会有展示这方面的景象。
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2、构建共同愿景的基本途径
培养共同语言 开展团队学习 进行深度汇谈 实现自我超越
✓ 使命宣言不应该是组织领导的一种说教。它 绝不应该是组织请来的顾问或咨询公司帮助 写下的豪言壮语，虽然词句漂亮，但是苍白 无力，变不成员工们的使命。
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发展核心价值观，融入组织理念
✓ 共同愿景中含有组织价值观，价值观不同，组织的 共同愿景也会有所不同。
✓ 由于组织的价值观是组织关于对自己、未来、社区、 社会等各方面的完整看法和价值取向，所以它是完 整的一个体系。
产业报国精神 正大光明精神 亲睦合作精神 奋斗向上精神 遵守礼节精神
二、建立共同愿景的方式途径
1、构建共同愿景的基本方式 2、构建共同愿景的基本途径
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引题：为什么要构建共同愿景
１、 当一群人执著于一种心中的愿景时，便会产生一 种力量，做出许多原本做不到的事情。
——彼得.圣吉
２、共同愿景是
激发强大的驱动力:
伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎之事
✓ “斯米克斯”现象。斯米克斯是一家外国企业，近年 在上海投资兴办许多三资企业。有一家国有企业，其 员工平时工作懒散、无精打采彩混日子，一天忽然听 说本企业将与斯米克斯公司合资，而且已经正式签约， 即将进行调整动作，结果第二天一大早员工们个个精 神抖擞，工作时努力积极，工作效率比平常提高一倍 以上。厂长感到很奇怪，也引起了新闻界的注意，于 是就有了这么一个大讨论。尽管合资未必是一个很好 的共同愿景，但合资本身可能给员工展示了良好收入 以及严格管理、混日子的要下岗这样一个景象，于是 便有一种驱动力。
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事例：共同愿景，行动的一致性
办企业有点儿像爬珠穆朗玛峰，目标是 爬到山顶。不管是从北坡上，还是从南 坡上，都能爬到山顶。但你做企业，你 的队伍总不能一半人从南坡上，一半人 从北坡上，这是不行的，大家要从同一 个方向朝目标前进。只有这样，这个企 业才会在竞争中有获胜的机会。
创造未来的机会
一个方向舵，能够遭遇混乱或者阻力时，继续
循正确的路径前进。
——彼得.圣吉
３、 提供焦点和能量
孕育无限的创造力 ４、能产生一股深受感召的力量，
去完成内心渴望的一项重要任务、使命或事业 （唤起希望，跳出庸俗，产生火花）
５、产生众人一体的感觉
苹果电脑的一位员工说：
“不论公司内忧外患有多严重， 一步入麦金塔大厦，我马上又精神奕
２．团队愿景
团队愿景 是组织大愿景的支柱。
团队愿景 是指组织中的各个子部门、子公司 乃至班组、家庭的愿景。
补充内容2：要有一个经久不变的核
心价值观
惠普： 尊重和关心 每一位员工
通用电气： 以科技及创新 改善生活品质
ＩＢＭ： ＩＢＭ就是服务
沃尔玛： 为顾客提供平价商品
迪斯尼： 带给千百万人快乐
松下的核心价值观
上是可以有很多的诠释，随着时间，随着沟通，会 越来越清楚。
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共同愿景是
团队和组织的
旗 帜、 灵魂
——聚沙成塔、万众一心
共同愿景
✓ 共同愿景的英文为shared vision，本意是大家共同分享的、共 同愿望的景象。
✓ 所谓组织的共同愿景是指组织中所有成员所共同发自内心的意 愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有 成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造 巨大的凝聚力。
✓ “愿景令人欢欣鼓舞，它使组组织跳出庸俗、产生 火花。”
✓ 苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习；AT&T借 由全球的电话服务让全世界互相通讯；福特制造大 众买得起的汽车来提升行的便利。
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事例
很多企业不太注意愿景，实际愿景很重要，关 键是你是否真心相信你的愿景，真的往这方面 去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成 的可能；如果不真心，愿景肯定做不成。 20 世纪90年代初，联想提出三条愿景：联想要做 一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一 下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第 一条最重要的愿景；第二是我们要做一个有规 模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要 做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么
北上抗日 ——二万五千里长征
制造７４７巨无霸喷气式客机 ——波音公司
……
2)愿景应该是持久的
阿波罗登月计划 1961年始于肯尼迪， 1965年终于尼克松。
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一、组织的共同愿景
共同愿景的概念 组织共同愿景的特征效用 共同愿景的构成
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1、共同愿景的概念
愿景的概念
✓ 愿景好像是一种梦想，但是可实现的多。愿景不是 一个目标，而是值得大家长期去追求的理念。(施振 荣，2000)
愿景的特征
✓ 愿景好像是一种梦想，但是，它是可实现的梦 ✓ 当愿景被讲出来的时候，大家都会为之兴奋 ✓ 有时候，愿景是一个方向。在这个愿景之下，实际
组织共同愿景的几层含义
✓ 组织共同愿景所表示的景象实为组织未来发展成功的目标、任 务、事业或使命。
✓ 组织共同愿景是全体成员共同发自内心的愿望或意愿。
✓ 真正的共同景象或愿望能够使全体成员紧紧地连在一起，淡化 人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。
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伟大的组织离不开共同愿景
✓ 科学已向我们证实，许多短期不错的对策或策略，可 能会产生长期和恶果，而采取消除组织期不良症状的 对策，可能会导致人们舍本逐末的倾向，就好像如果 对产品的价格大战不加以一定限制的话，实际上将导 致社会资源配置的低效率和低效益。
✓ 所以，现代组织的共同愿景实际是要给定组织一个长 远的经得起推敲的未来，而这种未来应该是充满了挑 战、机会和风险，不是一般的战略规划所给定的那种。
• 一种是将组织制定的官司方语言强制灌输给全体员工，最 终成以此为基础的共同语言。在这方面，日本企业可能最 为擅长，如工作前背诵“语录”和“使命宣言”等。
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事例：毛泽东的战略思想
在如何提出某种目标，号召和发动人民方面， 毛泽东有过不少成功的实践。当抗日民众面临 困难时，毛泽东提出“自己动手，丰衣足食” ；当蒋介石加紧反共摩擦，破坏团结抗战之时 ，毛泽东又提出了“发展进步势力，争取中间 势力，孤立顽固势力”；当美帝国主义入侵朝 鲜时，又提出了“抗美援朝，保家卫国”。
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1、构建共同愿景的基础
愿景大厦
影响力
清
持
独
给
晰
久
特
予
文化因素 历史因素 地理因素
１、大厦的金顶（世界性的）
公司的品牌和影响力 世界５００强 中国的海尔、联想、宝钢 ……
２、四根坚不可摧的支柱（四大要求）
清晰 持久 独特 给予
１）共同愿景应该是清晰的
西天取经 ——《西游记》
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实现自我超越
✓ 自我超越是指不断突破自己的成就、目标、 愿望。
✓ 在某种意义上说，也就是逐步培养团队共同 学习和个人自我学习的习惯，从而帮助个人 甚至团队产生一种自我超越的内在机制。
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三、构建共同愿景的基础及步骤
1、构建共同愿景的基础 2、构建共同愿景的步骤
奕。 我们知道自己即将目睹 电脑史上一项重大的改变。
”
1、构建共同愿景的基本方式
从个人愿景到共同愿景
✓ 个人愿景是个人对自己未来发展的一种愿望，通常 包括对家庭、组织、社区、民族甚至世界未来的看 法以及自己的个人利益和未来。
✓ 共同愿景虽不等同于个人愿景，却是从个人愿景中 汇聚而成的。
✓ 从个人愿景到共同愿景，是说组织的共同愿景必须 构筑在个人愿景之上，同时共同愿景又不同地个人 愿景，它应该高于个人愿景，共同愿景的实现过程 同时也是个人愿景实现的过程。
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目标
价值观 使命
景象
补充内容1：共同愿景的三个层次
个人愿景（小） 团队愿景（中） 组织愿景（大）
１．个人愿景
是一切愿景的基础。 共同愿景是由个人愿景会聚整合而成的。 如果个人没有愿景，组织就不可能有。 创造力，团队、组织也就不可能有创造力。
张瑞敏 当年的个人愿景是：
“让 海尔的旗帜 在世界各地高高飘扬。”
开展团队学习
✓ 共同语言的形成，建立在组织内成员进行团 队学习的基础上。
✓ 团队学习必须注意4个方面：
• 当需要深思复杂的问题时，团队必须在学习过程中能够萃 取出高于个人智力的团队智力，也就是说善于汇集众人的 思想火花，并将之升华；
• 良好的团队学习的展开需要既具有创新性而又协调一致的 行动；
• 不能忽视团队的成员在其他团队中所扮演的角色与影响； • 团队学习需要练习
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把握方向，塑造整体图像
✓ 把握方向是指组织未来究竟向何处去，达到什么状 态。这种方向既可以指示组织将成为什么样的组织， 也可以指示组织未来将从事什么产业，更可以指示 组织未来在市场、在顾客、在同行中的地位。