国美与海尔
我国家电行业售后服务新模式初探
宏观上讲，这是一种资源浪费。
③企业剥离售后服务，建立专业化家电 上门服务）等一系列服务举措，显示了海
⑧售后服务内涵局限、个性化明显缺乏 服务商
信把顾客利益放在第一位的大服务理念。
据了解，目前国内多数售后服务机构
鉴于售后服务网点规模不断扩大、管 ③荣事达——“红地毯”服务
的业务还只是停留在单一注重故障维修和 理难度不断增加、服务成本愈加难以承受
占 １３．５％，高中占 ６２．４％，初中占２１．３％， 顾客留难题。真正的售后服务概念，应该 通过家电售后服务第三方独立运营商来承
小学占 ０．６％。从中可以看出，我国家电 是对家电产品进行适合顾客本身个性化和 担售后服务，即企业将售后服务功能从生
服务从业人员整体素质不高，人才短缺， 人性化要求的改造。
家电行业售后服务收费标准不统一， 应的服务维修规定。这不仅不利于顾客权 建立初期，依托母公司已有的网络和前期
透明度不高，收费名目五花八门，顾客投 益的保障，而且也严重影响了家电服务产 强大的资金支持，定向服务于母公司的产
诉率较高。尽管有明码标价的规定，但在 业的发展。
品顾客。随着自身实力的增强和体系的健
发展已明显滞后于家电产品的发展，成 同步发展，是规范行业的关键之一。据了 司过渡。两年前，赛维完成了这种过渡，成
为制约其行业发展的“瓶颈”。
解，在等离子、液晶电视等高端产品消费 为了独立的第三方专业品牌服务商。
④ 家电行业售后服务价格体系有待规范 市场已经相当红火的条件下，却还没有相
这种模式下的专业售后服务公司，在
顾客对企业的售后服务质量的评价， ２．１ 我国家电行业售后服务成绩
如十年保修、终身保修、终身免费等不切
在其成为忠诚顾客的可能性中有着举足轻
海尔倒三角管理模式
海尔倒三角管理模式海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。
海尔新模式的推行，显得异常艰难。
此前并没有现成的模式可以借鉴。
海尔首先在冰箱本部进行试点。
经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。
海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。
从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。
“倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。
这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。
使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。
可以让每个员工成为自主经营体。
用户黏度青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。
据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。
王建23日对本报表示，还有35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。
每个村都有村级联络员，挨家挨户。
做服务，相当于流动的海尔专卖店。
从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据，而是把用户黏度作为重要的考核项。
“这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核。
”王建表示。
张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。
过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。
因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。
为了提高用户黏度，海尔专卖店在开发村级市场的时候，就和村长协商，一年拿出5 千至1万块钱，补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。
这只是投入，没有回报。
但是因为代表海尔，村民会对海尔专卖店有非常大的信任，会说海尔这个企业不错。
中国家电产业的转型
中国家电产业的转型摘要：本文首先运用价值链模型分析了中国家电产业所经历的两种产业结构，在此基础上，针对2010年中国家电企业国美海尔的战略合作模式，利用产业转型的双螺旋模型，探讨中国家电产业的转型。
关键词：家电转型：价值链；产业结构中图分类号：f121.3文献标识码：a文章编号：1001-828x(2011)02-0205-02引言产业转型，可以近似定义为产业代谢过程的转型，即指反映经济活动全过程的转型，而不仅仅是产业部门的转型。
它是指某特定产业在一定历史时期内，根据全球经济、科技等的发展趋势，通过特定的产业、财政金融等政策措施，对其现存产业结构的各个方面进行直接或间接的调整。
产业转型包括两个层面：一是技术革命所带来的产业边界的改变，称为产业融合，融合通常发生在两个平行的产业。
二是由于竞争的加剧、信息技术的引入和管制政策的改变所带来的产业价值链或生态链的重组，即产业结构的转型，这种转型通常发生在产业及其供应链系统。
本文结合国美海尔战略联盟形式，对家电产业的转型进行研究。
首先对中国家电产业的发展历程做一个简单的描述，并用产业价值链分析家电产业在上世纪80年代到90年代中期，以及90年代中期到目前所经历的两个不同的产业结构，针对2010年海尔国美签订战略联盟合作协议，运用双螺旋模型探讨家电产业的转型。
一、家电产业所经历的两阶段产业结构1、上世纪80年代到90年代中期的纵向整合型这一时期是家电行业的黄金发展期。
这阶段主要是制造商强势面对零售商，由于没有出现较强的零售终端，零售商议价能力较弱，制造商主要通过分销代理商进行销售。
这一阶段是以生产观念为主，制造商占主导地位，产品只要生产出来，基本都能销售出去，且家电市场供不应求，因此制造商着重于产品的生产，他们之间的竞争主要体现在生产竞争上，相对来说，市场竞争比较弱。
对于家电行业，其价值链主要有四个环节：供应商、家电制造商、渠道商、最终用户。
上世纪80年代到90年代中期，家电行业的核心价值链环节——制造商和渠道商整合，处于纵向整合型产业结构，主要是制造商自建渠道，控制着分销通道。
中国11位创业领袖
国际视野『阶梯教室』1张瑞敏:海尔集团董事局主席兼首席执行官57岁2005年底,张瑞敏在北京宣布海尔启动全球化品牌的新战略,引发了人们对这艘中国旗舰企业的新关注。
新战略旨在将海尔在中国市场的成功在全球范围复制,而其中的核心是“品牌”和“效率”。
目前,海尔已经在全球建设了15个制造基地,冰箱、空调和洗衣机等产品的产能都位居世界前列,如果没有一个全球性的品牌引导,很难充分发挥如此庞大规模的效应。
虽然张瑞敏没有透露新品牌战略和“人单合一”效率模式的细节,但要完成这一在中国没有先例的使命,挑战巨大。
当然,海尔也并非毫无胜算。
首先,近年来海尔的产品出口、海外生产和销售达到了220亿元的规模(也是业绩中最大的亮点),积累了丰富的海外市场经验。
其次,海尔已经具备了世界性品牌的雏形,奥运也为海尔品牌走向世界提供了一个绝佳的契机。
当然,鉴于海尔参与收购美泰克的案例,我们也不能排除勇于创新实践的海尔尝试新的品牌战略组合的可能。
从表面上看,海尔实施新战略的背景是集团的增幅显著放缓。
海尔去年虽然保持着千亿级企业的规模,但营业收入几乎没有增长,利润也出现了不小的降幅。
不过,如果从一个更大的背景上看,新战略也可以理解为海尔在积累了国际化经验之后向公司的最高层次———跨国公司-进军的必然产物。
所以,无论最终结果如何,张瑞敏在这一漫长的过程中都将保持巨大的影响力。
2王石:万科企业股份有限公司董事长55岁2005年,虽然政府实施了宏观调控政策,万科仍然能够保持“有质量的增长”,年收入和利润预计增长20%和50%以上。
按此业绩,万科成了唯一一家连续15年保持盈利性增长的上市公司。
可以说,是王石一手缔造了万科这家中国房地产业最透明的企业。
他为万科确立了“简单、透明、规范和均好”的企业理念,提倡创造健康丰盛的人生。
自1999年起,王石不再担任总经理职务。
从万科近六年的发展来看,他的接班人计划非常成功。
退居二线的王石有了更多的时间从事他所钟爱的极限运动。
2022年10月中国冰箱市场关注度分析报告
2022年10月中国冰箱市场关注度分析报告一、主要观点国美销售数据显示，继“十一”黄金周的销售热潮后，冰箱的销量仍呈现不断增长的趋势，尤其是LG的艺术冰箱销量同比增长了200%，创下自身品牌的销量新高。
消费调研中心ZDC对10月的冰箱市场进行调查，通过对19个品牌的718款冰箱进行比较分析推出了2022年10月中国冰箱市场关注度分析报告，其主要观点如下：从品牌的角度看：海尔以37.6%的关注比例高居排行榜首位，遥遥领先于其它竞争对手。
冰箱回归保鲜需求，具有保鲜概念的冰箱关注度呈现不同程度的提升。
冰箱界刮起艺术家电旋风，LG冰箱关注度增加0.9个百分点。
博世在中国重新布局的举动使得其关注度小涨0.3个百分点。
从产品的角度看：大容积冰箱受追捧，201-250升冰箱成为时下主流。
180-200升容积冰箱销售潜力大，关注度提升1.7个百分点。
市面上直冷冰箱居多，其关注度亦高达71.5%。
双开门冰箱占据多半市场关注度份额，三开门或多开门冰箱位居其后。
从降价状况看：冰箱市场主见价值战，10月降价产品数量较少。
大容积冰箱降价空间较大，价格简单下调。
4001-6000元价位段降价产品数量较多。
冰箱降幅从2元到1981元不等，最高降幅比例为19.8%。
二、品牌关注度调查（图1）2022年10月最受用户关注的十大冰箱品牌关注比例分布 9月10月排名厂商名称关注比例排名厂商名称关注比例1海尔39.3%海尔37.6% 2西门子 16.2% 2西门子 17.6% 3新飞9.4% 3新飞8.8% 4三星5.8% 4LG6.0% 55.1% 5容声5.32%6容声4.9% 6三星5.31% 7伊莱克斯 4.3% 7伊莱克斯 3.8% 8松下3.5% 8美菱9美菱3.1%9松下3.0%10博世2.6%10博世2.9%数据显示，与9月相比，三甲的排名没有变动。
海尔以37.6%的关注比例蝉联桂冠，遥遥领先于其它同类竞争对手。
西门子以17.6%的关注比例荣获亚军称号。
基于SWOT分析的大连海尔有限公司的战略选择
基于SWOT分析的大连海尔有限公司的战略选择彭国庆【摘要】With the wave of global economic integration, domestic electrical appliances have to compete with foreign brands on the same stage in the world market, but the disadvantages of capital and technology make local appliances electrical companies unable to move a single step. However, Dalian Haier Co., Ltd, as one of the four production bases of haier group in China, also faces the development challenge and strategic choice. With the research method of SWOT model, this paper mainly study Dalian Haier Co., Ltd as the object and explore the strategic options in the new strategic situation and the competitive environment on the basis of the analysis of its advantage, inferiority, opportunity and threat. The author brings forward to outlook about Dalian Haier Co., Ltd and hope to provide study and reference to other electrical appliances companies and other industries.%伴随着全球经济一体化的浪潮，国产家电要与外资品牌在世界范围内的市场上同台竞争，但资金及技术上的劣势，使得本土家电企业举步维艰．而作为海尔集团在国内的四大生产基地之一的大连海尔有限公司也同样面临着发展挑战及战略选择。
案例 国美并购永乐
（一）快速的成长之路 1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家 连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使 国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现 象”。同年12月，国美进军上海，实现了京、津、 沪连锁的构架。 2000年9月，国美进行机构调整。北京分部组建， 总部各部门成立，新机构的设置为国美在全国范 围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管 理再上新台阶。同年12月，成都、重庆的国美电 器连锁店同时开业。
2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功 开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性 的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第 一商家。2006年2月，国美电器又宣布正式进军澳门市场。 2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国 的连锁城市已经达到20家，直 营门店数量突破100家，继 续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。 2004-2006年间，国美电器在黑龙江、吉林、山西、武汉、 湖北、贵州、江苏、湖南、福建、广西等地相继又建立了 200余家电器连锁店。至此，国美电器形已成了东北区、 华北一区、华北二区、华东区、华南区、西南区、华中区 等七大区，构建了国美电器大区管理制。
作为中国家电连锁业的老大，国美电器的发展始终受到同 业竞争者的威胁，其自身的竞争优势也正面临着巨大的冲 击。 建立于20世纪90年代的苏宁电器，从1996年3月建立至 2006年6月，已发展成为拥有超过300家店面、年营业额 397亿的中国家电零售业“老二”，业已在国内资本市场成 功上市（002024，深证A股）。 在国内家电市场的发展中，苏宁紧跟国美的扩张步伐，几 乎是国美在一个地区开设店面的同时，苏宁也随之铺设连 锁店，以至于两者的竞争始终处于白热化。 同时，拥有近200家门店的永乐和100家门店的大中又在中 国家电零售业一级市场中分占了相当大的一部份份额。面 对这种市场格局，国美电器力图找到一个可以突破僵局、 战胜苏宁电器的途径。
国美发展史
纵观国美电器18年的快速发展历程，我们可以从中总结出国美电器这样一个成功的家电物流商贸企业诞生发展的四个阶段：一、初创阶段（原始积累阶段）从1987年1月国美电器在北京珠市口第一家一百平方米左右的小门店的开张开始，以1992年国美电器在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”这一标志性事件结束。
1987-1992短短的五年间，可以说国美电器完成了最初的原始积累阶段，为日后国美帝国的发展壮大打下了坚实的基础。
在国美电器的原始积累阶段，有两大事件值得引起我们的关注：1990年，国美创新供销模式，脱离中间商，与上游厂家实施直供模式。
1991年，国美率先创新在《北京晚报》刊登中缝报价广告，走出了坐店经营的传统模式，被誉为中缝大王。
，这两件大事不仅直接导致了国美电器原始积累阶段的圆满完成，也对其日后的发展壮大影响深远。
二、扩张阶段（走出根据地，布局全中国）初创阶段阶段的圆满完成使得国美电器在家电零售市场的竞争中存活了下来，并且能够以一个较高的起点迎接未来家电买方市场的激烈竞争，而国美由此进入的扩张阶段的顺利进行可以说是为国美电器赋予了第二次生命。
1992年随着国美电器连锁经营的模式的确立，国美电器便走进了扩张准备阶段，1996年随着国内家电行业竞争力的加强，国美电器调整主营结构，将经营重心由进口家电转向国产家电，这位国美电器的市场拓展打开了空间。
1998年，国美电器总结经验，出台了《国美经营管理手册》使得公司的连锁经营管理能够整齐划一，与世界知名的商贸物流企业沃尔玛公司的“沃尔玛守则”有异曲同工之妙，为国美电器布局全国扩展规模提供了制度保证。
随着1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，跨出了战略扩张的第一步。
虽然国美的首度出击便遭到了当地十大商家的强烈抵制，但结果反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”。
自此，国美的扩张一发而不可收拾，尽管目前国美已经拥有了200多家门店，甚至将触角伸到了海外，但可以说国美的扩张阶段至今仍未停止。
国美,海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
中国公司治理案例分析
黄光裕帝国的倒下
2008年11月25日
国美电器首席执行官陈晓在晚上主持国美全国紧急视 频会议，暂时缓解了正在国美蔓延的慌乱。
国美留守内阁统一了对供货商以及普通员工的安抚策 略，并根据会议内容将制定《致国美全体同仁书》， 即日下发至遍布全国的1300多家门店
黄光裕帝国的倒下
紧急会议的第二天 国美迅速展开自我救赎:
黄光裕经典语录
经典语录五：半步说：
人与人之间是差不多的，差一步而已，有时是半步
黄光裕经典语录
经典语录六：六字真言： 黄光裕说： “我成功的秘诀是六个字：敢想、敢干、坚持。 敢想就是：
要树立目标，有理想，有广阔的视野和远见 一个人站不高就看不远 如果没有远大的理想，一生是很难成就大事的
一次就“如同被扒了一层皮”
黄光裕帝国的倒下
现在无疑是国美的老对手苏宁提升市场话语权的 绝佳机会：
黄光裕一事曝光当天，苏宁即连夜在其总部南京召开 全国视频会议商讨黄光裕拘查的影响和对策。
黄光裕帝国的倒下
进一步看： 到2010年5月
国美需进行46亿元可转债的赎回 其年利润只有20亿元左右，资金压力可想而知 苏宁截止到2008年6月30日持有现金125亿元，是国美
的4倍，并非没有可能在必要时刻接盘国美
黄光裕财富
最近2004~2008的5年里，他当了三次首富：
在“胡润百富榜”10年的历史中，除了黄光裕之外， 只有荣智健家族曾三次当首富
2008年10月7日，《2008胡润百富榜》在上海揭晓， 39岁的黄光裕以财富430亿元，第三次当上中国首富
在此以前：他曾在
读博士是为啥呢？
是为了能去打工 归根结底是要去打工
黄光裕经典语录
黄光裕其它经典语录： 1、巨大的现金就在我这儿，谁也说不清它是谁
海尔倒三角组织结构
在海尔进行从制造企业向服务企业的战略转型之际，张瑞敏与胡泳再次碰撞，就海尔采用的“倒三角”组织结构、即需即供商业模式、业务流程再造等各个重要方面进行了详尽的阐释<近年来，海尔高层对外发出的声音并不多，而是潜心进行商业模式的锻造和打磨。
如其掌舵人张瑞敏所言，希望做到几个“零”——零库存、零签字、零应收、零距离、零冗员。
在海尔进行从制造企业向服务企业的战略转型之际，张瑞敏与长期关注、追踪海尔发展历程的学者胡泳再次碰撞，结合互联网发展趋势，就海尔采用的“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式、业务流程再造的得失体会、与上下游的融合等各个重要方面进行了详尽的阐释。
对话双方授权《中欧商业评论》独家刊登，相信会给读者带来宝贵的管理启发和思想激荡。
编者按>“无为而治”开始有了一点感觉胡泳：大概有一年多没见了。
这次来我感觉您已经将商业模式提炼出来了，具体就是“虚实网结合的零库存下的即需即供”。
您已经把它明确界定为海尔的商业模式了吗？张瑞敏：这个算是现在推进的具体内容，真正讲的还是“人单合一双赢”的商业模式，或者叫做企业文化。
我们那个“倒三角”的组织架构，其实就是以企业作为边界降低交易成本，企业最大的边就是员工的边，能够和用户的边零距离地接触，所有员工必须为用户创造最大的利益才能自己得到利益。
在当代企业里头，与美国全食超市的的做法可能有点类似。
海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。
信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。
要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。
所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来，但并不是一种有秩序的快。
这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。
胡泳：那会来一场文化革命？张瑞敏：应该是对原来文化观念的颠覆。
中国的儒家文化本质上还是以小生产为基础，百善孝为先，其实就是巩固家庭。
在封建社会，皇帝就是最大的家长，所以一个个家庭巩固住了就可以了，那套伦理在过去肯定是很起作用的。
主要品牌各类产品北京销售排名前十名国美电器,2008年8月18日-8月24日
单位：元、台主要品牌各类产品北京销售排名前十名（国美电器，2008年8月18日－8月24日）吸尘器排名品牌型号单价销售数量空调(挂机)排名品牌型号单价销售数量微波炉排名品牌型号单价销售数量洗衣机排名品牌型号单价销售数量饮水机排名品牌型号单价销售数量加湿器排名品牌型号单价销售数量123456789101234567891012345671234567891012345678910123456789101234567冰箱排名品牌型号单价销售数量123456789105厨卫小件排名品牌型号单价销售数量新飞海尔海尔海尔美菱海尔西门子美菱海尔容声BCD -183K N BCD -130EN BCD -256K FB BCD -195TBD Z BCD -109BCD -215K A D Z K G 18V 40BCD -175SC BCD -219D BCD -202K221013993090225013992599229822482799199955545045434036353129海尔荣事达三洋海尔海尔三洋小天鹅松下荣事达海尔X PB66-187S X PB60-801S X Q B50-M 806Z X PB70-L287S X Q B50-7288A 百变X Q B50-S805Z X PB62-896S X Q B55-P510U X Q B45-831G X Q B50-7288A 手搓69864811988481380129878621181398152865545050443330302827科龙海尔格力海尔海尔志高海尔格力海尔格力K FR-23G W /N D 1(K 3)K FRd-23G W /E2-S5K FR-23G W /R(23540)-N 5K FRD -23G W /H CF K FRd-33G W /Z8(ZM D )K FR-23G W /V D (V 81A )K FRD -33G W /RA 3(F)-S4K F R-23G W /K (23516)S 2-J N 4K FRD -33G W /E5-S5(套机)K F R-32G W /K (32516)S 2-J N 4209023992688219930802499303925282689301838312927261919181411美的美的美的美的美的美的沁园安吉尔美的美的M Y R718S-X Y RT 5Q M Y R 720T M Y D 718S-X M Y D 326S-X M Y R715S-X Y R-5B70326LK -X M Y L711S-X M Y D 715S-X2681501283985003583981059149849931242322212020181714美的格兰仕格兰仕格兰仕格兰仕格兰仕格兰仕格兰仕格兰仕格兰仕K D 23B-D A G 80D 23ESL-D N W G 800C TL23-K 6（银色)G 8023C SL -K 3(白)G 80W 23Y SL-V 90G 80N 20Y SL-501A （银）G 80D 23CSP-Q 5W P800TL23-K 3(银色)W G 700CT L20II -K 6G 80N 23Y SL -501A (银)60879950059989983879849949995844434240393431171614亚都亚都亚都亚都亚都亚都美的亚都亚都美的K J F 2801N Y C-X 70Y Z-D 104K J F 1801N Y C -E433CL Y C-X 100K S 40U -06Z Y C -E342Y Z-D 293S35U -A39801982981980198138199458898249131155443222海尔飞利浦飞利浦海尔海尔海尔飞利浦海尔海尔美的ZW 1200-213F C8254F C8202ZW 1300－6ZB800-1ZW 1200-215F C8264ZW 3ZW 5Q W T 533679948876825147011695315151311101010奥普西门子奥普奥普奥普奥普樱花西门子奥普奥普浴霸FD P412H 消毒柜H S244600W 浴霸FD P 810A (银)浴霸H B317D (银)浴霸FD P 311C 浴霸FB 305B 浴霸SCB-703烤箱B 35W 浴霸Q D 5浴霸FB 3(银色)5872890957537296266248636105543328910891021200-22100-212-0A48819899888H 2010P 20A 07C 9909877222主要品牌各类产品北京销售排名前十名（国美电器，2008年8月18日－8月24日）抽油烟机排名品牌型号单价销售数量消毒柜排名品牌型号单价销售数量摄像机排名品牌型号单价销售数量排名品牌型号单价销售数量M P 4排名品牌型号单价销售数量排名品牌型号单价销售数量碟机排名品牌型号单价销售数量1234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456712345678910单位：元、台热水器灶具M P 31234567排名品牌型号单价销售数量53威宝海尔美的能率能率雅佳万和帅康威宝威宝CX W -180-12D C X W 180-J S18E CX W -180-D S 13CX W -220-A 0708CX W -220-A 0709CX W -192-C1新CX W -180-H 05C CX W -200-M 335A CX W -180-12C CX W -200-18A 249879879913401375498853199955576029232322171616151211海尔史密斯海尔海尔海尔万和万家乐海尔史密斯万和F C D -J T H Q A 40-III (E)CEW H -50P3F C D -JTH Q B50-III (E )F C D -J T H Q A 50-III (E)FCD -X 5CJSQ 16-8C 节能智能恒温JSQ 16-8E3(粉)F CD -H 50G (E)EW H -6B(上出水)JSQ 16-8B 超薄数显8381676109093836918981698138055699842302927252421212016万和能率康宝美的万和万和康宝万和海尔美的ZT P80-19ZT D 110L-0710ZT P108A -63M X H -ZLP80L2ZT P80-30ZT P300-6ZT P70A -11ZT D 88-11ZQ D 90SV M X V -ZLP80Q 166681524128099754812301280968138016977643333322威宝美的威宝西门子万和海尔雅佳华帝威宝西门子J Z20Y .2-238B J Z12T.2-T205A X J Z20Y .2-238BW ER74232M PJ Z20Y .2-D 4-G 05X J Z12T2-Q 23G J Z12T.2-LB615J Z20Y 2-T0526新J Z20Y -238Q ER70252M P218397298189022569811983983981890191814121111101099索尼索尼索尼J V C 索尼索尼J V C J V C J V C 索尼D CR -SR65E C N 1D CR -SR220E CN 2H D R -SR11E C N 2G Z-M G 430BA CM D CR -SR45E C N 1H D R -SR10E C N 2G Z-M G330A A CM G Z-H D 3A C G Z-M G 530A CM H D R -SR12E C N 24780678095804390398079803790899062901118024161615131210988飞利浦万利达爱多万里达奇声步步高步步高飞利浦步步高杰科D V P3258D V P-802P ID 8819D V P-831P D V D -8131K D 009K D 007K D V P3986K D V 603K G K -3313499298455498498698109869839826842423634323030292321O P PO 纽曼京华纽曼爱国者爱国者苹果纽曼飞利浦爱国者D 19L (1G )N 05(1G )J W M -39(1G)N -03(1G )F 820pl us (2G )F586(2G )M A 978CH/A Q (G )S 5（G B ）5(G )499398178398299399134855339212017171614O P PO O P PO O P PO O P PO 纽曼爱国者京华纽曼D 优之星S 9I(4G )S9H (2G )V 15H (2G )S 11I (4G )M A N M AN A 4(4G )F965R(2G )PM P2050(2G )M N M N 3(G )(G )U T 6(G )94869959812981199739398151411975333统计数据<<<89108910702A 2822A 2984899111010EC A A A 47202028992991192。
海尔集团分销渠道设计
海尔集团分销渠道设计一、海尔分销渠道定位海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。
但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。
而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。
下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。
（一）海尔集团的战略管理阶段浅析1、名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。
此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。
（全面质量管理）2、多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
（管理模式）3、国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
（“市场链”流程再造）4、全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
主要品牌各类产品北京销售排名前十名(国美电器,2008年7月14日-7月20日)
４ ９ ８８ ４ ９ ５０ ５ ９ ８０
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８
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９
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排名
１
品牌
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型号
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西 门 子
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８
西 门 子 西 门子 松 下
５
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美的
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单价
２８ ６
１８ ３ ３ ８ ９０
销 售数量
６ １
２ ２ １ ８
品牌
海尔 海尔 飞利浦 海尔
型号
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略
主要 品牌各类产品北京销售排名前十名
（ 国美电器 ，２ ０ 年 ７ １ ０８ 月 ４Ｂ一７月 ２ ０日）
３
０ ８
簟位 ：元，台
洗衣机
品牌
新 飞 海 尔
型号
Ｂ Ｄ １３ Ｎ Ｃ 一 Ｋ ８ Ｂ Ｄ一１ ５ Ｂ Ｚ Ｃ ＴＤ ７ Ｂ Ｄ １９ Ｃ 一 Ｏ Ｂ Ｄ ９ Ｃ 一１ Ｃ ８ Ｂ Ｄ ５Ｃ Ｃ －１ Ｓ ７ Ｋ １Ｖ０ Ｇ８ ４
海尔的优势——精选推荐
海尔的优势海尔作为一个国际化的品牌，在质量方面的控制和标准非常严格。
其实判断一个品牌的产品质量好不好，一个最好的参考指标就是你周围使用这个品牌的人的意见。
(1)海尔空调目前采用的零部件基本上都是全球500强的企业供应的，比如压缩机就是三菱电机的(这是目前日本最好的压缩机生产企业之一)，钢板就是宝钢的，而且所有工人都必须经过严格培训、考核才能上岗，所以，海尔空调的质量是非常稳定可靠的；(2)国家质检总局会定期对产品质量进行抽检，其中所进行的空调抽检，海尔空调已经连续4年获得第一了；(3)2008年8月，海尔空调获得了联合国的采购大单，也许从这点上更能说明海尔的质量稳定性。
由中国标准化研究院发布的"2010年中国节能产品企业领袖榜"发布的结果中，海尔空调凭借在变频空调领域的卓越表现，在近30个品牌的高效节能产品中高居第一，在多个产品段中牢牢占据领先地位。
这标志着海尔空调在变频领域已占据绝对领先，头羊位置无人撼动技术打头阵市场见真功评审专家指出，海尔空调在变频领域的成功得益于对行业发展趋势、消费需求变化的准确把握，以及超人一步的技术升级、市场升级。
技术方面，海尔无氟变频空调率先将世界领先PAM脉冲调幅技术、180°正弦波直流变频技术和第三代涡旋压缩机技术集于一身，节能效果比普通3级无氟变频空调提高40%以上，一年就可为用户节省约160元电费。
同时，集合无氟环保新冷媒的使用，不再对环境造成污染，既高效，又环保。
市场方面，海尔空调在无氟变频领域积极开拓，率先主导组建了全球首条"无氟变频空调低碳产业链"和行业首个"无氟变频空调推广联盟"，新的无氟变频空调专业化创新基地业已在建。
根据统计，海尔无氟变频以绝对领先份额高居变频空调市场第一，并占据全国总畅销型号榜头名。
产品持续创新引领变频潮流结合成熟领先的无氟变频技术，海尔空调在无氟变频领域继续深耕，并屡屡取得历史性的突破。
国美电器发展史
国美电器发展史1999年，经过半年市场调研，黄光裕将向外扩张的第一站选择在天津。
1999年5月到7月，经过2个月的筹备，国美正式进军天津，即刻在天津市场遭遇了第一次大规模的狙击。
当时进入天津对于国美而言还是一个向北京以外地区扩张的试探性步骤，但国美却借此一战成名，向家电界发出了一个信号：新的连锁流通企业开始登上历史舞台。
这次试探也验证了国美模式在北京以外的生命力。
放到中国家电发展史的背景下，这也是中国家电连锁企业迈出跨区域连锁的第一步，新连锁渠道向旧有渠道发出的革命的第一枪。
这次试探打开了国美的全国扩张之旅。
1999年7月10日，国美的两家连锁店在天津开业了。
由于所售商品价格比天津市场上的便宜100－200元，有的甚至达400－500元，于是引来了津门百姓的抢购，但也同时引来了当地不少商家的恐慌。
为此，天津十大商场多次开会，协调一致，“共御外侮”，它们成立了“天津市电讯商业联合体”，并达成了“统一零售价，联合进货，共享厂家价格优惠政策”的协议，还联手逼有关厂家表态，停止向国美供货。
长虹、康佳、TCL等7家彩电厂家代表在天津十大商场的要求下签定了一个《会议纪要》，声称：“与会各电视生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
”开业前，国美曾前往各大商场登门拜访，7月3日的开业新闻发布会也曾向各大商场电讯部发出邀请，只是对方一律避而不见。
国美对十大商场的激烈反应表现得很低调，反复申明：我们不想挤垮谁。
天津十大商场并不理会这些，它们一方面采取跟进策略，家电产品全部实行平价销售，不少商场里三洋、厦华、熊猫、海信、创维、长虹等家电名品均以“全面优惠津门父老”、“暑期降价销售”的方式刷新原价，降价幅度从百元到千元不等；另一方面它们紧盯着家电厂家，让其在大商场与国美之间做出选择。
海尔公司率先表态：不与国美合作，坚决站在十大商场一边。
此前国美不卖海尔产品，难怪海尔态度明朗。