第七讲 组织设计与权力配置

张晓峰 张晓峰管理学教学课件
7.3 组织的权力配置 权力与职权
权力（Power）是人们为了达到组织目标，直 接或间接地通过别人的行动进行活动的权利。 职权（Authority）是管理职位所固有的发布命 令和希望命令得到执行的一种权力。 职权是一种基于职位而存在的合法的权力，它 与职务相伴随；权力是一种影响力，不完全与 组织中的职位相关。
授权 管理者将一部分权力 授予下级的过程 授权有益否？
利于高层把握关键 利于培养下属 利于培养管理人员
授权的过程与原则
分配任务 授予权力 明确责任 确立监控
原则
授权明确 责权利相当 命令统一 最终责任不下放
授权难，不授权更难
管理者“三不”：不会、 不信、不愿 下属：怕担责任、怕惩 罚、责权利不匹配
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7.1 组织设计的原则与影响因素
组织设计的原则
战略目标 分工协作 责权对等与信息畅通 人事匹配利于人才培养 经济高效与逐步发展
组织设计的影响因素
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7.1 组织设计的原则与影响因素
组织设计的原则 组织设计的影响因素
发展战略 企业规模 发展阶段 与业务 力
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认识组织： 认识组织：组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合
推论１：共同目标的存在是 共同目标的存在是 组织存在的前提 推论２：没有分工与合作的 没有分工与合作的 群体不是组织
只有分工和协作结合 管理者必须使组员确 信共同目标的存在， 组织是人们为了实现 起来才能产生较高的 并根据组织的发展不 某一个特定目的而形 集团力量和效率 成的系统集合 断制订出新的目标 推论３：组织要有不同层次的权力 组织要有不同层次的权力 与责任制度。 与责任制度。 只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
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团队制 是指整个组织由执行 组织的各项任务的工 作小组或团队组成。 团队对其所负责领域 的工作活动及结果负 责。 向员工授权很重要。 通常与职能制结构或 事业部结构相结合 克服了矩阵制的缺点
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总经理
研发
设计
工程
销售
团 队 经 理 团 队 成 员
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组织权力的类型
直线权力是组织 中上级指挥下级 的权力，表现为 命令权力关系；
直 参 线 指 挥 议 建 谋
直线有大权 职能有特权
三种性质的权力
职能权力是根据 高层管理者的授 权而拥有的对其 他部门或人员的 直接指挥权。
三 是 的
参谋权力是组织成员所拥有的向 他人咨询或建议的权力；
网 络 结 构 意 味 着 企 业 将 其 许 多
设计公司 加拿大） （加拿大）
应收帐款公司 美国） （美国）
运输公司 国） （ 国）
公司核心 （Hub） ） 公司 （ ） 公司 （ ）
联 合 他
+ + +
力
– – –
无边界组织(Boundaryless organization) 无边界组织 是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的 结构所限定或定义的一种组织设计。 横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是将 员工划归不同组织层级的结果，外部边界则是将组织与其 顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。 通过运用跨层级团队和参与式决策消除纵向边界，通过跨 职能团队和流程管理消除横向边界，通过战略联盟和SCM 消除外部边界。
第七讲 组织设计与权力配置
张晓峰 山东大学管理学院 09-10学年度 学年度
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组织是计划工作的自然延续
这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也 就是要做好组织工作。 一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它 们变为现实。
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学习型组织(Learning organization) 学习型组织
Shared Information
Excellent Leadership
Diversified Strategy Mechanism
Learning Organization
Empowered Employees Strong Culture Lateral Structure
+ 利于高层专注于战略问题 + 授权事业部积极性高，应变能 力强 + 内部竞争克服官僚习气 + 培养高层管理人员
– – – –
事业部之间资源重叠 本位主义 跨事业部合作可能存在问题 事业部之间争夺资源
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矩阵制(Matrix structure) 矩阵制
总裁
工程副总裁 财务副总裁 制造副总裁 营销副总裁 产品经理A 产品经理B 产品经理C + + + + + 比单一结构更有效地利用资源 灵活性和适应性强 同时开发一般管理和专业管理技能 跨部门合作 扩大员工业务 – – – – – 双重命令链可能引起混乱 产品与职能目标冲突 讨论和会议多于行动 更需要人际关系培训 有可能导致权力失衡
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集权 集权与分权的相对性
上下级组织间的权力授 予
影响因素
决策重要性 下属的素质 组织规模 组织文化和历史 控制技术 外部环境的影响
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问 题 可 分 析 性
常规技术
文秘 审计
工程技术
法律 会计
手艺技术
贸易 手工艺品
非常规技术
社科研究 战略规划 务
7.2 组织设计的内容 岗位设计：任务与工作的归类 部门设计：岗位与职能的聚类 结构设计：确定管理幅度与层次 常见的组织结构形式
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常见的组织结构形式
直线职能制 事业部制 矩阵制 团队制 网络虚拟制
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要求集团各部门、子公司按本部门要求及时 准确提供资金使用计划信息的权力。 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划 的情况，对违反计划行为及时制止并提出处 理建议的权力。 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的 权力。 以上这些权力属于什么 类型的权力，为什么？
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– 部门之间协调有困难 – 管理人员容易忽视全局，不 利于培养高层次管理人才
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事业部制(Divisional structure) 事业部制
总裁 空调事业部 研 发 造 制 财 务 销 营 研 发 造 冰箱事业部 制 财 务 销 营 研 发 造 手机事业部 制 财 务 销 营
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直线职能制(Vertical functional approach) 直线职能制
总经理 采购部 财务部 车间主任 职能组 班组长 班组长 班组长 班组长 营销部 车间主任 职能组 人力资源部
+ 分工细致，部门职责清晰 + 各级管理者都有参谋助手 + 适应环境变化的能力强
生产单 元
生产单 元 图7-15 团队制结构
生产单 元
网络结构(Network structure 网络结构
网 络 组 织 。 临 时 性 程 度 更 高 。 网 络 组 织 的 进 一 步 发 展 是 虚 拟
们 的 行 动 。
通 过 一 个 较 小 的 总 部 来
主 要 职 能 分 包 给 不 同 的 公 司 ，
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组织的构成要素 有形要素
人员 职务 职位 关系 物质条件
无形要素
共同的目标 协作意愿 信息沟通
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7.1 组织设计的原则与影响因素
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论 强调以工作为中心， 依靠权力来维系组织 内部之间的关系，基 于这种理论的组织模 式是“官僚组织”模 式。 行为组织理论 认为组织是由人所 组成的，有效的组织 模式应注重组织中的 人际关系，给予组织 成员较多的行动自由 和发挥潜在能力的机 会，其提出的是“参 与式”组织模式。 现代组织理论 认为不论是参与式 还是权力式组织模式 都不一定是适用于任 何组织的最佳模式， 组织是一个系统，要 根据组织所处的内外 部环境进行系统设计