第七讲 组织设计与权力配置
组织设计与权力配置
组织设计与权力配置组织设计与权力配置组织设计是指为了实现组织的目标和战略，按照一定的原则和方法来确定组织的结构和职能，以适应外部环境的变化和内部要求的提高，进而提高组织的运行效率和管理效能的过程。
而权力配置，则是在组织设计的基础上，把组织中的决策权、控制权和资源配置权等各项权力配置给不同的组织成员，以实现整个组织的效能。
正确的组织设计和权力配置对于组织的正常运转和发展起着至关重要的作用。
本文将探讨组织设计与权力配置的相关问题。
组织设计是一个复杂而系统的过程，需要涉及到诸多因素。
首先，组织设计应该基于组织的战略目标和定位，以及外部环境的需求。
组织设计要考虑到组织的规模、结构、部门设置以及人员的划分等。
其次，组织设计还需要考虑到组织内部的关系和流程。
组织内部关系的设计应该合理，以便于信息沟通和决策的流通。
流程的设计应该简洁、高效，减少不必要的循环和浪费。
同时，组织设计还需要考虑到员工的能力和素质，以便于发挥其最大的潜力。
在组织设计的过程中，权力配置起着重要的作用。
权力是组织中最基本的资源，通过权力的配置，组织可以实现资源的合理配置和有效运用。
权力的合理配置可以有效的促进组织内部的各项工作的落实，提高效率和绩效。
权力的配置要合理，不能集中在少数人手中，也不能分散到无法控制的程度。
在权力配置的过程中，需要考虑到个人能力的匹配和岗位要求的需要。
将合适的权力配置给具备相应能力的人，可以提高工作的质量和效率。
同时，权力的配置还需要考虑到组织的层级和流程。
权力的配置要遵循明确的程序和规则，以便于权力的合理行使和监督。
权力配置应该建立在合理的制度和程序的基础之上，以防止权力的滥用和集中。
首先，应该建立完善的权力配置机制和程序，以确保权力的合理行使。
权力配置的程序应该公开透明，决策过程应该民主、公正，并且应该建立有效的监督和检查机制，以避免权力的滥用和不当行为的发生。
其次，权力的配置应该建立在明确的法规和规章制度之上，以保证权力的合法性和合理性。
组织设计与权力配置
组织设计与权力配置组织设计是指企业或组织为了实现其目标而对其内部结构和配置进行的有序的、有针对性的安排和调整。
权力配置则是指在组织设计的过程中，决定和确定权力的分配和层级关系。
组织设计需要考虑的几个重要因素包括组织的规模、目标、战略、环境等。
首先，规模决定了组织的结构和层级的设定。
规模较大的组织通常会有更大的层级关系和分工清晰的部门。
其次，组织的目标和战略也会影响到组织设计。
不同的目标和战略需要不同的组织结构和权力配置方式。
最后，组织所处的环境也是组织设计的重要考虑因素。
组织所处的行业和市场环境会对其组织结构和权力配置方式有所影响。
在组织设计的过程中，权力配置起着重要的作用。
权力配置主要包括权力的集中与分散、权力的层级结构和权力的范围等。
权力的集中与分散是指组织中权力的归属和分配方式。
集中化的权力配置方式会将决策权聚集在高层管理层手中，能够提高决策的效率和一致性。
而分散化的权力配置方式则将权力下放到较低层级的员工手中，能够提高员工的参与度和创造力。
权力的层级结构是指组织中权力关系的层级关系。
通常情况下，组织的层级结构越扁平，决策的速度和灵活性就越高。
而权力的范围则决定了员工在组织中的行动自由度。
一般来说，权力的范围越大，员工的自主性和责任感就越强。
在实践中，组织设计需要根据具体情况灵活运用权力配置。
以下是几种常见的权力配置方式。
首先是功能组织。
这种方式将组织按照员工的专业技能和职能划分，能够实现较高的工作效率和专业化。
其次是项目组织。
在公司内部或跨部门项目中，将员工按照项目需求进行组织，能够实现跨部门协作和快速决策。
再次是分公司制。
将组织按照地理位置进行划分，每个分公司拥有自主的权力和决策权，能够更好地适应当地市场需求。
最后是矩阵组织。
这种方式在大型企业或国际性公司中比较常见，将员工按照项目和职能进行组织，形成矩阵式的权力关系。
总之，组织设计和权力配置是组织管理中非常重要的一部分。
通过合理的组织设计和权力配置，能够提高组织的效率、灵活性和创造力，从而实现组织的目标和战略。
组织中的职权配置概述
稳定性与适应性相结合原 则
在保证组织稳定性的同时，也 要根据环境的变化和组织的发 展需要进行适当的调整和变革 。
01
组织职权配置的类 型
直线职权
定义
直线职权是指组织中上级对下级拥有的直接指挥和监督权力，通 常与组织层级结构相一致。
特点
直线职权具有明确的管理层级和指挥链，上级有权对下级进行决策 、指挥和监督，而下级则需服从上级的指令。
赋予适当权力
根据岗位职责和工作需要，赋予员工适当的决策权和 资源调配权。
制定工作流程
建立清晰的工作流程，明确各职位在流程中的角色和 责任，确保工作顺利进行。
建立有效的沟通机制
01
02
03
定期会议
组织定期的部门会议、团 队会议和员工会议，以便 及时交流工作进展和问题 。
建立反馈机制
鼓励员工提出意见和建议 ，建立有效的反馈渠道， 以便及时了解员工需求和 问题。
场竞争力，同时保持各区域市场的差异化竞争优势。
作用
职能职权有助于提高组织的协调 性和工作效率，促进各职能部门 之间的合作和信息共享，确保组 织整体目标的实现。
01
组织职权配置的影 ຫໍສະໝຸດ 因素组织规模组织规模对职权配置的影响
01
随着组织规模的扩大，组织层级和部门数量也会相应增加，这
会导致职权配置的复杂性和多样性。
大型组织与小型组织的职权配置差异
02
定义
组织职权配置是指在一个组织中，根 据各个职位的职责和权力范围，对各 个职位进行合理、有效的安排和分配 ，以确保组织的高效运作和目标的实 现。
组织职权配置是组织结构的重要组成 部分，它涉及到组织内部的权力分配 、职责划分、工作流程等方面的安排 。
管理学--权力及其配置
大连理工大学管理与经济学部
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案例分析：授权的基本过程
大连理工大学管理与经济学部
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影响集权与分权的因素
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大连理工大学管理与经济学部。
第七章 职权的配置
第七章职权的配置第一节职权一、权力与职权（一）权力权力指个人对组织的决策或他人的行为的影响力。
管理者必须有权力，可权力又不只限于管理者，一个组织的所有成员都可以因为他们拥有某一方面的特长和知识而拥有权力。
权力分为五种：合法权、惩戒权、奖赏权、专家权和感召权。
1.合法权是指组织内各管理职位所固有的合法的、正式的权力。
不同组织成员因其所处的地位不同，享有的合法权也不同。
这种权力可以通过向下属发布命令、下达指标直接体现出来，也可以借助组织内部的政策、程序和规则直接体现出来2.惩戒权是管理者具有因下级没有达到工作要求而通过降薪、降级、批评等手段对其进行惩戒的权力。
3.奖赏权是管理者具有因下级执行命令或达到工作要求而通过升薪、晋升、表彰、提供更满意的工作环境和条件等奖赏手段对其进行奖赏的权力。
4.专家权是指一个人拥有别人不具有的某种个人专长、特殊技能或知识，而他人又予以认可的一种影响力。
5.感召权是指一个人所拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力，它能够使他人产生一种深刻的倾慕和认同心理。
（二）职权职权是一种制度化了的权力，它是建立在法律的基础上（国家立法、公司章程、协议、制度与合同等）的，一种合理、合法的权力，并且具有一定的职责和义务。
二、职权的类型（一）直线职权直线人员所拥有的发布命令及执行决策的权力，即指挥权。
直线人员是指能领导、监督、指挥、管理下属的人员。
直线职权在组织内部保持一条持续的命令链，该命令链从最高管理层一直到最基层管理层。
管理层级的等级链与命令链是对应的，每一管理层要对应的成为命令链中的一环。
具有直线职权的管理者一方面接受上级的命令，另一方面向下属下达命令。
（二）参谋职权参谋权就是参谋人员和参谋部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
在组织权力关系中，直线权力是主导的，参谋职权是从属的。
具有参谋职权的管理者是组织中某个领域中具有专业特长的人员，他们向具有直线职权的管理者提出计划和建议，由具有直线职权的管理者作出决策。
权利的配置
8
♦ 为了协调好这两者之间的关系，必须注意以下几点： 为了协调好这两者之间的关系，必须注意以下几点： ♦ ⑴明确两种权力之间的关系 ♦ ⑵ 直线人员要注意倾听参谋人员的意见 ， 并随时向参 直线人员要注意倾听参谋人员的意见， ♦ ♦ ♦ ♦
♦
谋人员提供有关情况 ⑶参谋人员要努力提高自己的工作水平 ⑷创造相互合作的良好气氛 5、直线权力与职能权力之间的关系 、 由于职能权力是高层管理者直接授予的特定权力，因 由于职能权力是高层管理者直接授予的特定权力， 此直线权力和职能权力之间的关系应是“直线有大权， 此直线权力和职能权力之间的关系应是 “ 直线有大权， 职能有特权”的关系。 职能有特权”的关系。 直线有大权，职能有特权”是指在一个组织中， “ 直线有大权 ， 职能有特权 ” 是指在一个组织中 ， 直 线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能 权力以外的大部分直线权力； 权力以外的大部分直线权力；
11
♦ 材料：中国家族企业的成长之痛 材料：
♦ 一项国际权威调查机构的调查结论显示：日本、韩国、印尼、欧 一项国际权威调查机构的调查结论显示：日本、韩国、印尼、
洲、美国等华人企业中，成功企业90%为家族企业。这说明在 美国等华人企业中，成功企业90%为家族企业。 90%为家族企业 血浓于水、注重血缘关系”的儒家文化背景下成长的华人企业， “血浓于水、注重血缘关系”的儒家文化背景下成长的华人企业， 在企业管理与市场竞争方面还是具有自己的竞争优势的。 在企业管理与市场竞争方面还是具有自己的竞争优势的。世界上 一些著名企业，如杜邦、洛克菲勒集团都是家族企业。世界500 一些著名企业，如杜邦、洛克菲勒集团都是家族企业。世界500 强企业中，家族企业也占了40% 制度、 40%。 强企业中，家族企业也占了40%。制度、规矩这些刚性游戏规则 固然非常重要，但有时候，血缘、 固然非常重要，但有时候，血缘、亲情这些非制度的文化因素在 相互沟通、取得共识等方面， 相互沟通、取得共识等方面，可能也会产生正式制度所不能产生 的独特作用。 的独特作用。
组织的职权配置教学课件
从而提高效率。 • 3）可增长下属的才干，有利于管理人员的培
养。 • 4）可充分发挥下属专长，以弥补授权者自身
才能的不足。
• 3、授权的过程 • 1）任务的分派。 • 2）权力的授予。 • 3）责任的明确。 • 4）监控权的确认。 • 4、授权的原则 • 正确授权的主要原则有： • 1）授权要明确 • 2）权责利对等原则 • 3）命令统一的原则 • 4）视能授权的原则
• ⑵适当限制职能职权。一要限制职能职权的 使用范围，二要限制其级别。
• 1）直线职权与参谋职权的关系
• 参谋是为直线主管提供信息、出谋划 策、配合主管工作的。发挥参谋作用 时，参谋应独立提出建议，直线主管 不为参谋左右。
• 在组织实际运转中，直线权力和参谋权力之 间经常会发生冲突。冲突主要表现在以下几 个方面：
• 职能职权是部门职能划与分权的结 果。
• 职能权是从直线权中分离出来的，因此， 职能权也具有直线权的特点。
• 但职能权的行使在范围和程度上都是有 限制的
• 2、直线职权、参谋职权与职能职权之 间的关系
• 直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职 权介于直线职权与参谋职权之间。
• ⑴注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提 出建议，同时直线主管不应为参谋所左右；
• 二、集权与分权 • 1、集权、分权及其优缺点 • 集权与分权 • 职权在组织不同管理层次上的分配问
题。 • 集权指职权集中到较高管理层次； • 分权指职权分散到整个组织中。 • 集权与分权是相对的，不存在绝对的
集权和分权。
• 影响集权与分权的主要因素 • 衡量集权与分权程度的标志： • ⑴决策的数目； • ⑵决策的重要性及其影响面； • ⑶决策审批手续的简繁程度。
组织设计-组织中的职权配置概述(PPT54页)
纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
•
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报
告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份
报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔
伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问
我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生
（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术
三、活性化组织的特征
对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 有许多普遍性的支持系统
四、实现人员活性化的途径 P159
营造促进活性化的文化 组织职位的成功设计 选拔适合活性化文化的员工 对员工进行持续的培训和教育 建立促进活性化的考核评价制度
第四节 分权和集权
7.控制手段
有效的授权要靠控制手段保证，适 当的反馈有助于了解所授出的职权是否 运用得当。
通信技术的发展、统计方法、控制 以及其他技术的改进都有助于趋向分权。
8.组织营运的分散化
组织营运的分散化是指组织的各个部门及 管理者分散在不同的地理区域。
一般来说，组织营运的分散化在一定程度 上有利于促进职权的分散。但这并不意味着运 营的集中就一定会导致职权的集中，地理因素 对职权的集中与否并无决定性的影响。
• A、直线权力 B、参谋权力 C、职能权力 D、个人权力
三、处理三者之间的关系
三种人员的职权关系 注意发挥参谋人员的作用 适当限制职能职权的使用
1、三种人员的职权关系
直线职权：指挥权、决策权，基本权力 参谋职权：协助和建议的权力 职能职权：直线部门授权职能部门的权力
2、发挥参谋作用应注意的事项
的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”
组织职权的配置教材.pptx
职
明确的职责、职权
务
任务
设
目标有可能实现
计
的
工作效率
要
人员
求
体验到内在工作满足
19
组织设计的原则
组织设计过程中应遵循的基本原则：
分工协作 原则
统一指 挥原则
目标统 一原则
组织 设计 原则
精干高效原则 相对稳定性与 灵活性相结合
原则
权责对 待原则
2200
管理学家西拉季认为：影响组 织设计的因素有环境、战略、技 术与组织结构（见下页图）综合 而言为五个：环境、战略、技术 、规模和生命周期
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
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（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富 有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分 权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反 应 （4）反应者型
1122
组织设计的任务
设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职 能和职权，确定组织中职能 职权、参谋职权、直线职权 的活动范围并编制职务说明 书。
1133
组织设计的任务是：
（1）建立组织结构 （2）明确组织内部的相互关系 （3）提供组织结构图和职务说明书
14
15
组织结构要处理的三个问题：
组织设计涉及两个方面的工作内容
：
➢横向的管理部门设计 1111
组织设计的概念
组织设计的概念：对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计
➢ 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组 织设计的问题
组织设计与权力配置PPT
研究发展中心
某公司
行政事务部 财务部 人事部
技术开发部 技术管理部 销售分支机构 客户服务部 营销管理部
营销中心
2、部门职能职能说明书
部门名称：市场部 上级部门：营销中心 下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、广 告宣传和市场管理 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市 场信息并为销售部门提供促销支持
• 设计结果：提供组织机构图、部门职能 说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、 岗位工作标准、业务流程与管理标准。
组织设计的重要性
• 按需设岗，可避免人 浮于事；
• 岗位的明确，有助于 员工专业技能开发和 利用，并有助于明确 每一个员工的任务和 职责，以及对员工客 观的考核和进行公平 的奖惩。
• 由于每一位员工都归属 于一个特定的部门，有 助于培养员工对组织的 忠诚和员工管理；
不授权 • 个人能力 • 独裁 •无 • 不一定
授权 群体力量 民主 一批 满意
授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣
授权的基本原则
• 明确所授事项、目标 要求、权责范围，使 下属得以清楚地开展
工作；
• 保持命令的统一性， 不交叉授权和超级授 权；
• 职、权、责、利相当。 • 正确选择被授权者。
• 指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销活动； • 对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估，并
提出建议； • 检查、评价与考核销售部门的营销工作； • 受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见
公布栏，及时公布客户意见； • 定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人员定
期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题。
1、组织机构图
组织设计与权力配置ppt课件
IBM公司矩阵式组织结构的缺点
在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板， 上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM 的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多 小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。" 叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题， 因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都 知道一个好的决定应该是怎样的。"另外，每 一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不 再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全 面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是 花心思去讨好老板。
18
五、矩阵制结构
19
1.矩阵制结构的特点
矩阵制结构是把按职能划分的部门和按产品 （项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵， 员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系， 又参加项目小组的工作。
矩阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成 立跨职能部门的专门机构。这种组织结构形式 是固定的，人员却是变动的。
了充分授权式的管理。
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3．网络型组织结构的缺点 网络型组织结构需要科技与外部环
境的支持。 4.网络性组织结构的适用范围 采用网络型结构的组织需要相当大
的灵活性以对环境的变化做出迅速反应， 它适合于需要低廉劳动力的组织，比如 玩具和服装制造业等。
29
第三节组织变革与组织发展
一、组织变革 1．组织变革的类型 组织变革一般分为适应性变革、创新性变革和
大类：机械式组织和有机式组织。机械式组织 是高度集权化和保持严格的层级关系的组织形 式；有机式组织则是分权化的组织形式。
3
二、组织结构设计的原则
组织结构设计是指一个正式组织为了实 现其长期或者阶段性目标，设计或变革 组织的结构体系的工作。
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张晓峰 山东大学管理学院 09-10学年度 学年度
张晓峰管理学教学课件
组织是计划工作的自然延续
这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也 就是要做好组织工作。 一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它 们变为现实。
张晓峰 张晓峰管理学教学课件
认识组织： 认识组织：组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合
推论１：共同目标的存在是 共同目标的存在是 组织存在的前提 推论２：没有分工与合作的 没有分工与合作的 群体不是组织
只有分工和协作结合 管理者必须使组员确 信共同目标的存在， 组织是人们为了实现 起来才能产生较高的 并根据组织的发展不 某一个特定目的而形 集团力量和效率 成的系统集合 断制订出新的目标 推论３：组织要有不同层次的权力 组织要有不同层次的权力 与责任制度。 与责任制度。 只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
生产单 元
生产单 元 图7-15 团队制结构
生产单 元
网络结构(Network structure 网络结构
网 络 组 织 。 临 时 性 程 度 更 高 。 网 络 组 织 的 进 一 步 发 展 是 虚 拟
们 的 行 动 。
通 过 一 个 较 小 的 总 部 来
主 要 职 能 分 包 给 不 同 的 公 司 ，
+ 利于高层专注于战略问题 + 授权事业部积极性高，应变能 力强 + 内部竞争克服官僚习气 + 培养高层管理人员
– – – –
事业部之间资源重叠 本位主义 跨事业部合作可能存在问题 事业部之间争夺资源
张晓峰 张晓峰管理学教学课件
矩阵制(Matrix structure) 矩阵制
总裁
工程副总裁 财务副总裁 制造副总裁 营销副总裁 产品经理A 产品经理B 产品经理C + + + + + 比单一结构更有效地利用资源 灵活性和适应性强 同时开发一般管理和专业管理技能 跨部门合作 扩大员工业务 – – – – – 双重命令链可能引起混乱 产品与职能目标冲突 讨论和会议多于行动 更需要人际关系培训 有可能导致权力失衡
网 络 结 构 意 味 着 企 业 将 其 许 多
设计公司 加拿大） （加拿大）
应收帐款公司 美国） （美国）
运输公司 国） （ 国）
公司核心 （Hub） ） 公司 （ ） 公司 （ ）
联 合 他
+ + +
力
– – –
无边界组织(Boundaryless organization) 无边界组织 是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的 结构所限定或定义的一种组织设计。 横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是将 员工划归不同组织层级的结果，外部边界则是将组织与其 顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。 通过运用跨层级团队和参与式决策消除纵向边界，通过跨 职能团队和流程管理消除横向边界，通过战略联盟和SCM 消除外部边界。
张晓峰 张晓峰管理学教学课件
学习型组织(Learning organization) 学习型组织
Shared Information
Excellent Leadership
Diversified Strategy Mechanism
Learning Organization
Empowered Employees Strong Culture Lateral Structure
张晓峰 张晓峰管理学教学课件
7.3 组织的权力配置 权力与职权
权力（Power）是人们为了达到组织目标，直 接或间接地通过别人的行动进行活动的权利。 职权（Authority）是管理职位所固有的发布命 令和希望命令得到执行的一种权力。 职权是一种基于职位而存在的合法的权力，它 与职务相伴随；权力是一种影响力，不完全与 组织中的职位相关。
张晓峰 张晓峰管理学教学课件
直线职能制(Vertical functional approach) 直线职能制
总经理 采购部 财务部 车间主任 职能组 班组长 班组长 班组长 班组长 营销部 车间主任 职能组 人力资源部
+ 分工细致，部门职责清晰 + 各级管理者都有参谋助手 + 适应环境变化的能力强
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要求集团各部门、子公司按本部门要求及时 准确提供资金使用计划信息的权力。 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划 的情况，对违反计划行为及时制止并提出处 理建议的权力。 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的 权力。 以上这些权力属于什么 类型的权力，为什么？
张晓峰 张晓峰管理学教学课件
– 部门之间协调有困难 – 管理人员容易忽视全局，不 利于培养高层次管理人才
张晓峰 张晓峰管理学教学课件
事业部制(Divisional structure) 事业部制
总裁 空调事业部 研 发 造 制 财 务 销 营 研 发 造 冰箱事业部 制 财 务 销 营 研 发 造 手机事业部 制 财 务 销 营
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团队制 是指整个组织由执行 组织的各项任务的工 作小组或团队组成。 团队对其所负责领域 的工作活动及结果负 责。 向员工授权很重要。 通常与职能制结构或 事业部结构相结合 克服了矩阵制的缺点
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总经理
研发
设计
工程
销售
团 队 经 理 团 队 成 员
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组织的构成要素 有形要素
人员 职务 职位 关系 物质条件
无形要素
共同的目标 协作意愿 信息沟通
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7.1 组织设计的原则与影响因素
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论 强调以工作为中心， 依靠权力来维系组织 内部之间的关系，基 于这种理论的组织模 式是“官僚组织”模 式。 行为组织理论 认为组织是由人所 组成的，有效的组织 模式应注重组织中的 人际关系，给予组织 成员较多的行动自由 和发挥潜在能力的机 会，其提出的是“参 与式”组织模式。 现代组织理论 认为不论是参与式 还是权力式组织模式 都不一定是适用于任 何组织的最佳模式， 组织是一个系统，要 根据组织所处的内外 部环境进行系统设计ຫໍສະໝຸດ 张晓峰 张晓峰管理学教学课件
7.1 组织设计的原则与影响因素
组织设计的原则
战略目标 分工协作 责权对等与信息畅通 人事匹配利于人才培养 经济高效与逐步发展
组织设计的影响因素
张晓峰 张晓峰管理学教学课件
7.1 组织设计的原则与影响因素
组织设计的原则 组织设计的影响因素
发展战略 企业规模 发展阶段 与业务 力
问 题 可 分 析 性
常规技术
文秘 审计
工程技术
法律 会计
手艺技术
贸易 手工艺品
非常规技术
社科研究 战略规划 务
7.2 组织设计的内容 岗位设计：任务与工作的归类 部门设计：岗位与职能的聚类 结构设计：确定管理幅度与层次 常见的组织结构形式
张晓峰 张晓峰管理学教学课件
常见的组织结构形式
直线职能制 事业部制 矩阵制 团队制 网络虚拟制
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组织权力的类型
直线权力是组织 中上级指挥下级 的权力，表现为 命令权力关系；
直 参 线 指 挥 议 建 谋
直线有大权 职能有特权
三种性质的权力
职能权力是根据 高层管理者的授 权而拥有的对其 他部门或人员的 直接指挥权。
三 是 的
参谋权力是组织成员所拥有的向 他人咨询或建议的权力；
张晓峰 张晓峰管理学教学课件
集权 集权与分权的相对性
上下级组织间的权力授 予
影响因素
决策重要性 下属的素质 组织规模 组织文化和历史 控制技术 外部环境的影响
张晓峰 张晓峰管理学教学课件
Click to edit company slogan .
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授权 管理者将一部分权力 授予下级的过程 授权有益否？
利于高层把握关键 利于培养下属 利于培养管理人员
授权的过程与原则
分配任务 授予权力 明确责任 确立监控
原则
授权明确 责权利相当 命令统一 最终责任不下放
授权难，不授权更难
管理者“三不”：不会、 不信、不愿 下属：怕担责任、怕惩 罚、责权利不匹配