组织设计与权力配置(1)
组织设计的六大要素及核心
组织设计的六大要素及核心组织设计是指通过合理的组织结构和功能划分，以及明确的职责和权力分配，来实现组织的目标和使命。
在进行组织设计时，有六大要素及核心需要考虑，包括组织结构、职责与权力、沟通与协调、绩效评估、人员配置和文化建设。
下面将对这六大要素及核心进行详细的介绍。
1. 组织结构：组织结构是组织设计的核心要素之一。
它涉及到组织内部各个部门、岗位之间的关系和层次结构。
一个好的组织结构应该能够支持组织的战略目标和业务需求，并且能够提供良好的工作流程和协作机制。
在设计组织结构时，需要考虑到组织的规模、业务特点、决策层次、信息流通等因素。
2. 职责与权力：职责与权力的明确是组织设计中的关键要素之一。
每一个岗位和部门都应该有明确的职责和权力范围，以便员工知道自己的工作职责和权限，从而能够更好地履行职责。
职责与权力的明确还能够提高组织的效率和协作，避免决策的混乱和责任的不清。
3. 沟通与协调：沟通与协调是组织设计中的重要环节。
一个良好的沟通与协调机制能够促进组织内部各个部门和岗位之间的信息流通和协作，确保各个部门和岗位能够协同工作，达成共同的目标。
在设计沟通与协调机制时，需要考虑到沟通的渠道、频率和方式，以及协调的流程和方法。
4. 绩效评估：绩效评估是组织设计中的重要环节之一。
通过对员工和部门的绩效进行评估，可以及时发现问题和改进机会，促进员工的个人发展和组织的整体提升。
在设计绩效评估机制时，需要考虑到评估的指标和标准，评估的周期和频率，以及评估结果的反馈和激励机制。
5. 人员配置：人员配置是组织设计中的关键环节之一。
合理的人员配置能够保证组织具备适当的人力资源，以支持组织的业务需求和战略目标。
在进行人员配置时，需要考虑到员工的数量、能力和经验，以及不同部门和岗位之间的协作和配合。
6. 文化建设：文化建设是组织设计中的重要环节之一。
组织文化是组织的核心价值观和行为准则，它对组织的发展和员工的行为产生重要影响。
组织结构设计与人员配备(ppt 98页)
2.2 组织结构类型
某集团区域部门化案例
总经理
人事 采购
财务 研发？ …
A区域
…
生产？ 销售？ 会计
2.2 组织结构类型
优势
适应不同区域的社会、文化环境，便于与当 地政府、合作伙伴、消费者等的协调。
劣势
信息传递问题。 总部控制权的丧失。
2.2 组织结构类型
事业部制
随着产品部门的不断扩张某开始组建各个产品事业部：PC事 业部、服务器事业部、希望电脑事业部、金融电脑事业部、通 讯产品事业部 …
2.2 组织结构类型
直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
2.2 组织结构类型
特点 以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的
职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权 力，而参谋角色是建议、思考和协助。 优点
1.2 组织设计
战略对组织设计的影响
结构特征
保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权/分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理
严格
粗泛
有严格也有粗泛
高层管理人员 工 程 师 、 成 营 销 、 研 发 联合组成
构成
本专家
专家
信息沟通
纵向为主 横向为主 纵向/横向
1.2 组织设计
技术
技术分类：生产技术、管理技术
如：新生入学报道等 • 优点
根据生产工艺流程或服务流程进行分工，提高效率 • 缺点
协调困难
2.2 组织结构类型
某集团生产部门案例
权力的配置
二、授权及授权的方法 三、集权与分权
四、权力的分配
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一、权力类型 在考察组织形式时，我们可以看到，无论何种类型的 组织，都有其上下等级结构，组织成员在行为上都有 一致性，隐藏在这种等级和一致性后面的本质因素就 是权力。权力是组织的本质特征，组织之所以是组织 而不是松散的人的结合体，就是因为组织中的成员拥 有权力。 所谓权力是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或 指挥他人行动的权利。权力表现为组织成员之间的一 种组织关系，在组织结构中的上下层次关系中，包含 着相应的权力分配关系，在组织结构中的横向分工机 构中，也包含着同一权力层次的分割。任何组织结构 系统必然存在着相应的权力系统。
的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于 股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清， 管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因 为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。
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家族企业都是家长个人决策。家长的经验可能不是财富，而是包
袱，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮掉。家 族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权 力却更加集中，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，这使企 业决策风险增大，很难做到企业的决策科学化、理智化。决策权 与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，就容易出现 决策失误。 老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继 承人，是企业生死存亡的大问题。企业的股权100％地归属于一 个家族的纯家族企业，最大问题就是血缘高于能力的人才选用标 准，“阿斗”辈出。据研究，家族企业接班人存在三个变数：有 没有子女？子女愿不愿从事父业的管理？子女有没有能力管理？ 这三个变数的组合会有多种结果，理想结果是很少的。选接班人 很难，子女未必都适合搞企业，而子女间难免为争夺接班人位子 而互相倾轧，内讧及政变是家族管理模式下经常发生的灾难，其 间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以解结。
管理名词解释
名词解释：管理：在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。
调动人积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。
环境调查：是指用科学的方法搜集影响组织发展的各种环境要素，现实的和历史的数据、资料，并进行分析，为决策提供依据头脑风暴法（畅谈会法）：将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
决策：为了实现一定目标提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并实施的管理过程。
德尔菲法：以匿名的方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给个专家，供他们分析判断，已提出新的论证。
几轮反复后，专家意见渐逐一致，最后供决策者进行决策。
目标管理：从形式上看，目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的依据和标准。
计划：计划是对未来行动的规划。
它是人们的主观对客观的认知过程。
是重要的管理职能。
组织：组织是人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合。
分权：表示职权分散到整个组织中。
指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
沟通：沟通是为了设定的目标，人们在互动过程中，发送者通过一定渠道（也称媒介或通道），以语言、文字、符号等表现形式为载体，与接受者进行信息（包括知识和情报）、思想和情感等交流、传递和交换，并寻求反馈以达到相互理解的过程。
领导：领导是指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程或艺术。
领导的本质就是组织成员的追随与服从。
控制：就是指为了实现既定的组织目标，以计划为依据制订控制标准，由管理者对被管理者的实际执行活动进行检查、监督，衡量实际工作绩效找出偏差，并根据偏差或调整实际工作活动或调整既定标准，使两者相吻合的全过程。
《管理学》第六章-组织设计
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
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3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
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A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。
课程教学大纲宋体四号,加黑
******课程教学大纲（宋体四号，加黑）课程中文名称：课程英文名称：课程性质：基础课、专业基础课、专业课等总学时：函授最低面授学时: 一般为总学时数的四分之一学分：开课系(室)：先修课程：×××××、×××××、×××××面向对象：（上述各部分排版格式为宋体五号）一、课程教学目标（黑体五号）1. 本课程在人才培养过程中的地位及作用，课程的属性以及与其它相关课程的关系。
2. 知识、能力和素质目标。
（宋体五号）二、课程教学内容与学习目标（黑体五号）1．列出主要教学内容与学习目标。
要求写明课程主要教学内容，课程的重、难点，并表述学习目标，对参考学时作出说明。
教学内容按课程知识体系展开，学习目标按三个层次叙述：分“了解”、“理解”、“掌握”三个层次。
（1）“了解”：是指学生能辨认的科学事实、概念、原则、术语，知道事物的分类、过程及变化倾向，包括必要的记忆；（2）“理解”：是指学生能用自己的语言把学过的知识加以叙述、解释、归纳，并能把某一事实或概念分解为若干部分，指出它们之间的内在联系或与其它事物的相互关系；（3）“掌握”：是指学生能根据不同情况对某些概念、定律、原理、方法等在正确理解的基础上结合工作实际或职业方向加以运用，包括分析和综合。
课程内容选择与处理的一些说明。
根据教学目的和授课对象的特点选择合适的教学内容是教学大纲编写工作的重点之一。
要根据授课对象的特点，不同学习形式、不同层次的学生应选择不同的教学内容。
在教学大纲中要加以明确。
所有课程的教学大纲按照本科（包括专升本）要求制定,其中注明专科不做要求（或降低要求）的内容或章节。
针对不同教学环节提出适用的教学组织形式、教学方法和教学手段建议。
（宋体五号）四、课程自主学习（黑体五号）（宋体五号）强调学生在教学活动中的主体性，合理安排学生自主学习内容，例如布置课外作业、调研、参加科研活动、工作实践等，根据不同内容提出科学的学习方法，指导学生自主学习与工学结合。
组织设计的重点
组织设计的重点一、引言组织设计是指通过对组织的结构、职责、权力、流程等方面进行规划和调整，以实现组织的战略目标和提升绩效。
在组织设计过程中，需要关注一些重点问题，以确保设计的有效性和可持续性。
本文将详细介绍组织设计的重点，包括组织结构、职责分配、权力配置、流程设计和文化塑造等方面。
二、组织结构组织结构是组织的基础，它决定了组织内部各个部门和岗位之间的关系和协作方式。
在进行组织设计时，需要考虑以下几个重点问题：1. 分工与协作：确定各个部门和岗位的职责和权限，确保各个部门之间的协作顺畅。
2. 管理层级：确定组织的管理层级，避免层级过多或过少导致的管理效率问题。
3. 部门设置：根据业务需求和工作流程，合理设置各个部门，并确保各个部门之间的协调与配合。
三、职责分配职责分配是指将组织中的工作任务和责任分配给相应的岗位和个人。
在进行职责分配时，需要关注以下几个重点问题：1. 岗位职责：明确每个岗位的主要职责和工作内容，确保岗位之间的职责分工清晰。
2. 权责匹配：将相应的权力和责任授予岗位和个人，确保权责相对应，避免权力过大或过小导致的问题。
3. 职责重叠：避免职责重叠或职责不清导致的工作冲突和责任推卸问题。
四、权力配置权力配置是指将组织中的决策权和管理权分配给相应的岗位和个人。
在进行权力配置时，需要关注以下几个重点问题：1. 决策层级：确定决策的层级结构，确保决策能够及时有效地被执行。
2. 授权与监督：明确各个岗位的授权范围和监督机制，确保权力的合理行使和监督。
3. 权力平衡：避免权力过于集中或权力分散不均导致的决策效率和公正性问题。
五、流程设计流程设计是指组织内部各项工作流程的规划和设计。
在进行流程设计时，需要关注以下几个重点问题：1. 流程优化：对现有流程进行分析和优化，确保流程的高效性和准确性。
2. 流程协同：明确各个流程之间的协同关系，确保各个流程之间的衔接和协作。
3. 流程改进：建立流程改进机制，持续优化和改进组织内部的工作流程。
第十一讲组织权力与组织设计
分权的局限性 1、很难统一政策 2、增加了分权经营单位协调的复杂性 3、可能导致高层管理人员失去某些方面的控制 4、可能受到控制技术不足的限制 5、可能受到不适当的计划和控制系统的约束 6、可能受到缺少合格管理人员的限制 7、涉及大量管理人员的培训费用 8、可能受到外部力量的限制（全国性工会、政 府控制、税收政策） 9、某些业务可能达不到规模经济效应
现代组织把决策者或决策部门、执行者或执行部门 者作是“受控系统”，而把咨询或咨询部门、监督者或监 督部门看作是“反馈系统”。咨询系统的出现标志着决策 过程中“谋”与“断”的分离，有利于决策者充分利用专家
过度集权显然对组织是不利的，具体来说：不利于 合理决策；不利于调动下属的积极性，不利于人才培养 ；障碍信息交流；助长组织中的官僚主义。与此对应， 职权分散化则有利于明确地实行分级决策和分层负责， 增强了决策的灵活性与及时性，有利于组织决策的合理 化，而且有利于调动下属积极性，培养组织管理专家。
4.2 影响分权的因素
6.4 职Байду номын сангаас职权
职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员被授予的 原属于直线主管人员的那部分权力。职能职权是伴随着组 织规模的逐渐扩大和专业化程度的逐步提高而产生的．
其实质就是直线主管人员把本来属于自己的一部分直 线权力分离山来，授予某个专家或下级直线人员．使他们 可以按照规定和程序．在其授权范围内行使这种直线职权
与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的 重要性．职责也有两种形式：最终职责和执行职责
2. 职权和权力
古典学者认为组织职位中所固有的权力是影响 力的唯一源泉，但现代管理的研究者与实践者发现 ：职权与权力不是同等的概念，职权只是更广泛的 权力概念的一个要素。两个词绝对不能混淆。权力 是指一个人影响决策的能力。而职权则是—个人由 所居职位而带来的合法权力。权力有多种来源，而 职权仅是一种。
《管理学原理》简答题及答案
1．管理的内涵和性质是什么？管理就是管理主体在一定的环境下，运用计划、组织、领导和控制等职能，依靠组织内的全体成员的活动，使有限的资源得到合理的配置，从而有效和高效率地实现组织目标。
管理的性质有：（1）根据马克思主义关于管理问题的基本观点，管理具有二重性。
具体具体来讲，一方面是指与生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面是指与生产关系、社会制度相联系的社会属性。
（2）管理具有科学性、技术性和艺术性。
2．管理的外部环境对组织有何影响？外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的各种外部力量，其构成要素是一般环境和具体环境。
一般环境包括经济因素、政治因素、社会因素和技术因素，它只是以间接作用的方式影响社会某一特定的管理组织，但是这些起间接作用的变量因素将最终决定着组织的长远发展。
具体环境由资源供应者、竞争者、服务对象（顾客）、政府管理部门和社会特殊利益代表组织构成。
它是对某一组织的目标实现产生直接影响的要素。
具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。
它同一般环境相比，对组织的影响要更为直接和具体些。
3. 管理学的研究对象是什么？管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
管理学作为一门独立的学科，拥有自己的研究对象。
主要是研究管理内部各个组成要素之间的关系和各个管理对象之间的关系，阐明管理对象的活动规律，探求有效管理的原理和方法，从而达到管理系统的最大目标。
从理论上来概括，管理学的研究对象是研究管理活动的主要矛盾和基本规律。
4. 什么是泰罗制？由泰罗所创立的一种科学管理的制度，主要包括：（1）制定工作定额制；（2）实行标准化管理；（3）实行差别计件工资制；（4）实行差别计件工资制；（5）贯彻例外原则等。
泰罗强调科学管理的核心是提高劳动生产率。
5．梅奥的人际关系学说提出了哪些基本观点？继梅奥之后，行为科学理论的发展主要集中在哪些领域？梅奥根据霍桑实验的成果提出了人际关系学说。
组织设计名词解释
组织设计名词解释组织设计是指在组织中设定和安排各种关系和结构的过程，以实现组织的目标和增强组织的效能。
它涉及到组织的结构、层级关系、职权配置、职责划分等方面的设计和调整。
首先，组织设计中的结构是指组织中各个部门、岗位和团队之间关系的形式和特征。
结构可以分为功能型结构、产品型结构、地域型结构等不同形式。
其中，功能型结构将组织按照业务功能进行划分，产品型结构将组织按照产品线进行划分，地域型结构将组织按照地理位置进行划分。
选择合适的结构形式，可以提高组织内部协同，提高组织的效率和绩效。
其次，组织设计中的层级关系是指组织中各个层级之间的上下级关系。
层级关系包括管理层级、决策层级等。
管理层级决定了组织中各个岗位的职位级别和权力范围，决策层级则是组织中各个层级之间决策的流程和方式。
合理的层级关系能够保证组织内部的权责对等，避免权力过度集中或分散。
第三，组织设计中的职权配置是指将组织中的权力和责任分配给各个岗位和职位的过程。
职权配置包括职位设计、职责划分、权限设置等。
职位设计决定了岗位所需的技术能力和管理能力，职责划分确定了岗位的具体工作职责和任务，权限设置决定了岗位在决策和资源分配上的权限和限制。
恰当的职权配置可以使组织内部的工作流程更加高效和协调。
最后，组织设计的目标是实现组织的整体目标和适应外部环境的变化。
通过组织设计可以使组织的目标和战略与结构、层级关系和职权配置相匹配，协调组织内部各个部门和岗位之间的合作关系，提高组织的效能和绩效。
在外部环境发生变化时，组织设计能够对组织进行灵活调整和改进，以适应外部环境的变化和要求。
总之，组织设计是一个以结构、层级关系、职权配置为核心的过程，旨在实现组织整体目标，提高组织效能和适应外部环境的变化。
它是组织管理中重要的一环，对于组织的成功发展具有重要意义。
840管理学
840管理学————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：840-管理学一、考试目的管理学是管理学科的一门基础性专业课程，是研究管理活动的基本规律、原理和一般方法的科学，它既是管理实践经验的结晶，也是综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学研究管理活动的结果。
通过管理学课程的考试，了解学生掌握管理学的基础理论与知识的程度，考察其对当今中国企业管理实践中面临的基本问题的认识，对其认识、分析和解决实际管理问题的能力有一个初步的了解，为学生后续课程如企业伦理、战略管理、人力资源管理、市场营销、运营管理等课程奠定理论和方法论基础。
二、考试要求考试时间：180分钟总分：150分考试方式：闭卷题型：名词解释、简答、论述、案例分析三、考试内容管理与管理者管理的概念；管理的属性；管理者的定位；管理主体与客体；管理者的素质与技能；管理者的角色；管理的科学性与艺术性；管理的职能和管理过程；管理学的研究对象；管理学的学科性质；管理的基本原理。
管理学的形成与发展中国传统管理思想；西方早期管理思想；古典管理理论；人际关系学说与行为科学；现代管理丛林中各学派的观点。
组织的环境组织环境的特点与分类；组织一般环境与具体环境的定义及主要内容；组织的内部资源；组织对环境的适应与调节。
管理道德与社会责任管理道德观的主要观点；影响管理道德观的因素；改善管理道德观的途径；利益相关者；企业社会责任的含义及范围。
管理决策决策含义及要点；决策的分类；决策的原则；对决策合理性的认识；决策的过程；决策五要素；定性决策方法；定量决策方法。
计划与预测计划内容、性质与计划类型；计划工作原理与程序；计划技术与方法；目标管理的特点与实质、目标管理的过程、目标管理的评价，预测的作用与方法。
组织与组织管理组织含义及类型，组织的构成要素及作用，正式组织与非正式组织，组织管理职能，组织理论。
组织设计的重点
组织设计的重点一、引言组织设计是一个关键的管理活动，它涉及到组织的结构、职责、权力和流程等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高组织的效率、灵活性和竞争力。
本文将详细探讨组织设计的重点，包括组织结构、职责分配、权力配置和流程优化等方面。
二、组织结构组织结构是组织设计的核心，它决定了组织内部各部门之间的关系和沟通方式。
在设计组织结构时，需要考虑以下几个重点：1. 分工与协作：合理的分工可以提高工作效率，但过分细化的分工可能导致沟通不畅和决策延迟。
因此，需要在分工和协作之间找到平衡点。
2. 部门间的关系：不同部门之间的协调和合作对于组织的正常运转至关重要。
在设计组织结构时，需要考虑如何促进部门间的沟通和协作，避免信息孤岛和利益冲突。
3. 层级结构：层级结构决定了组织内部的权力和决策流程。
在设计组织结构时，需要考虑合理的层级关系，避免层级过多或过少导致的问题。
三、职责分配职责分配是组织设计的关键环节，它决定了每个岗位的职责和权力范围。
在进行职责分配时，需要注意以下几个重点：1. 岗位描述：清晰的岗位描述可以帮助员工理解自己的职责和任务。
在设计岗位时，需要详细描述岗位的职责、要求和工作内容。
2. 职责的匹配：职责应该与员工的能力和背景相匹配。
在分配职责时，需要考虑员工的专业知识、技能和经验，以确保能够发挥其最大的潜力。
3. 职责的重叠和衔接：不同岗位之间的职责可能存在重叠和衔接的情况。
在设计职责时，需要考虑如何避免重复劳动和信息丢失，确保职责之间的衔接顺畅。
四、权力配置权力配置是组织设计的重要组成部分，它决定了员工在组织内部的决策和执行权限。
在进行权力配置时，需要注意以下几个重点：1. 权力的集中与分散：权力的集中可以提高决策效率，但过分集中可能导致决策滞后和员工的参与感不足。
在配置权力时，需要考虑如何在集中和分散之间找到平衡点。
2. 权力的授权和监督：权力的授权和监督是确保权力行使的有效性和合法性的重要手段。
管理学原理——第4讲组织
经理 职能部门
业务部门 业务部门
职能部门
业务部门
职能型组织结构
职能型结构的优缺点
优点：1. 专业化和效率; 2. 易于进行例外管理; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训. 缺点: 1.多重领导妨碍统一指挥； 2.追求职能目标而忽略全局利益; 3.没有一项职能对最终结果负全责; 4.部门间沟通困难。
缺点：
项目经理和职能经理易于产生权力之争 放弃统一指挥的原则,下属适应困难 模糊性增加,导致协调成本增加
适用范围：
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业
四、组织变革
1.组织变革的动因
环境 目标和价值观 科学技术进步 结构 人事变动 社会心理因素 管理
四、组织变革
2.组织变革的方式
以组织结构为重点
3.权力配置 3.权力配置
集权 分权
权力在较高管理层次的集中 权力在较低管理层次的分散
制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力 工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的
权力部分授给下级。
授权与制度分权的区别：
制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不 能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负 担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回
B
按照管理层次与管理幅度组织结构分为高型和扁型。
在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织 就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组 织就成为扁型结构。
高型组织结构
扁型组织结构
图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人） 得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以 下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理 七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关 系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间 的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。
《管理学》第六版-周三多-第十章思考题
第十章组织设计第一题：管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？答：组织的最高主管因受到时间和精力的限制,需委托一定数量的人分担其管理工作，委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但于此同时,也增加了他协调受托人之间关系的工作量.因此，任何主管能够直接有效的指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作为管理幅度.有效的管理幅度和管理层次取决于企业组织所处的状态和他们的影响因素。
第二题：组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？答：管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态.扁平结构：指组织规模已定的条件下，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态.优点：层次少，信息传递速度快，可以使高层尽快的发现信息所反应的问题，并及时采取相应的纠偏措施,同时由于信息传递经过的层次少，传递过程中信息失真可能性也小。
同时较大的管理幅度有利于下属主动性和首创精神的发挥。
缺点：a:主管不能对每位下属进行充分有效的指导和监督b：主管得到的信息太多，众多的信息可能淹没了其中最重要最有价值的。
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好和扁平结构相反.影响管理幅度的因素1）主管和下属的工作能力2）工作内容和性质A：主管所处的管理层次：B:下属工作的相似性C：计划的完善程度D:非管理事务的多少3)工作条件A：助手的配备情况B:信息手段的配备情况C:工作地点的相近性4)工作环境.第三题:组织设计的任务是什么?设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？答：组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即事事有人做，而非人人有事做。
设计时，逻辑性的要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职,因职用人，而非相反.同时设计过程中必须重视人的因素组织设计的原则：（一）因事设职和因人设职相结合的原则.1：组织设计往往不是全新的2：组织中的各岗位的工作最终是要靠人完成的3：任何组织首先是人的集合,而不是事和物的集合（二)权责对等的原则（职权和职责对等）（三）命令统一的原则。
组织中的权力、职权、权责分配认识
组织中的权⼒、职权、权责分配认识认识组织中的权⼒、职权、权责分配在组织设计中，经常会提到权责对等、职权，但究竟什么是职权，什么是权责分配与权⼒对等，什么是权⼒，组织中的权⼒有⼏种来源，认识上会存在⼀些模糊之处，这种模糊会对组织设计带来不⼩的困难。
基于此，本⽂将阐述这⼏个词语的区别。
⼀、权⼒定义权⼒：改变个⼈或团体⾏为的能⼒。
【本质：让团体、他⼈的⾏为发⽣改变的能⼒，即向他⼈施加影响⼒的能⼒。
】五种来源表1 组织中，权⼒具有五种来源法定权⼒，即正式的职权正式的岗位带有的权⼒，即某⼀岗位的职权。
⼈格特质由⼈格魅⼒产⽣出积极的感召⼒、影响⼒。
个⼈或团体都具有这个权⼒。
例如，受欢迎且负责任的管理者可能因为员⼯被⿎励去模仿他的⼯作习惯⽽具有了影响⼒，实际就是⼀种潜在的权⼒。
专业技术拥有专业技能的⼈员或部门具备较⼤权⼒。
原因⼀：其他⼈员或部门对其产⽣依赖性；⼆：他们有能⼒处理不确定的问题。
资源掌控掌控各种资源。
⽐如⼈⼒、财务、商品、拓展等。
社会影响⼒具备相当社会影响⼒，并能驾驭其运⽤的部门或员⼯，⽆形中会形成⼀个权⼒区域。
与职权区别1、职权是赋予某个正式职位的合法权⼒，它与企业组织的结构和管理联系在⼀起。
职权的范围要⼩于权⼒。
2、职权存在于上下级之间，⽽权⼒可以存在两个⼈或更多⼈之间，可以在纵向和横向上使⽤，并不仅仅局限于企业的所有者或管理者。
⼆、职权（是⼀个名词，是⼀个词语）定义、本质职权：管理职位所固有的发布命令、希望命令得到执⾏的⼀种权⼒。
从定义来看，每个管理职位都具有某种特定的、内在的权⼒，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权⼒。
因此，职权与组织内的⼀定职位相关，是⼀种职位的权⼒，⽽与担任该职位管理者的个⼈特性⽆关，它与任职者没有任何直接的关系。
职权可以向下委让给下属管理⼈员，授予他们⼀定的权⼒，同时规定他们在限定的范围内⾏使这种权⼒。
分类职权有三种形式：直线职权：即指挥权，给管理者指挥其下属⼯作的权⼒。
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
组织设计与组织结构和职权分配的设计
组织设计与组织结构和职权分配的设计概述组织设计是一种组织管理和运营的重要方面。
它涉及到组织的结构和职权分配。
一个有效的组织设计能够帮助组织实现战略目标，提高工作效率，增强员工满意度和减少冲突。
组织设计的重要性组织设计的重要性体现在以下几个方面：1.适应环境：一个合理的组织设计可以使组织适应外部环境的变化，提高组织的竞争力。
2.提高效率：通过合理的组织结构和职权分配，可以提高工作效率，减少冗余，优化资源分配，降低成本。
3.促进协作：良好的组织设计可以促进部门之间的协作和信息流通，提高团队合作能力。
组织结构的设计原则1.简洁性：组织结构应该简单明了，避免过多的层级和复杂的关系链，以提高决策效率和执行效果。
2.适应性：组织结构应该能够适应外部环境的变化，随时调整和改进。
组织结构应灵活，能够随着组织发展和变化而变化。
3.权责清晰：组织结构中的各个部门和岗位应该有明确的职责和权限，避免职责重叠或职权不明确的情况。
4.协调性：组织结构应该能够促进不同部门之间的协调合作，提高信息共享和决策效率。
组织结构的类型1.线性结构：线性结构是最简单的组织结构，所有人员按照层级关系进行管理和指挥。
这种结构适用于小型组织和简单的工作流程。
2.功能结构：功能结构按照不同的职能将人员分成不同的部门，每个部门负责特定的职能。
这种结构适合大型组织和复杂的业务流程。
3.矩阵结构：矩阵结构将人员按照职能和项目分配到不同的部门，形成一个交叉矩阵的结构。
这种结构适合多项目且需要跨部门协调的组织。
4.网络结构：网络结构是一种没有固定层级和职能划分的组织结构。
它强调流程和项目的协作，适合高度创新和变化的组织。
职权分配的设计原则1.权限与责任相匹配：职权的分配应该与对应的责任相匹配，避免职责不清晰或权力过大导致滥用的情况。
2.下放决策权：合适的职权分配应该鼓励下属参与决策，并赋予他们适当的决策权，提高员工的主动性和工作满意度。
3.提供反馈机制：职权分配应该建立反馈机制，确保上下级之间的信息畅通和沟通。
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提出建议； • 检查、评价与考核销售部门的营销工作； • 受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见
公布栏，及时公布客户意见； • 定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人员定
期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题。
岗位设置：
• 经理： 1名 • 市场督导员：若干名 • 市场策划员：若干名 • 宣传员：1名 • 内勤：1名
主要考核指标：
• 产品销售收入增长率 • 新产品新市场销售收入 • 客户管理规范化程度 • 市场信息反馈数量与质量。
主要职能：
• 根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营销战 略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟订企业广 告宣传和市场营销管理制度；
• 负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品促销 和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、促销活动、 公司信息发布等事宜；
• 参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划；
• 由于规定了各部门的职 能及相互间的关系，有 助于组织内部相互间的 协调配合和信息沟通， 有助于组织整体的稳定。
组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础
4、组织结构
• 组织结构是指组织的内部结构框架，可用 结构图表示。
• 组织结构是维持组织存在所必须的，若无 一定的结构，组织本身也就不复存在；但 仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构 不成完整的组织。
• 直线权力是组织中上级 指挥下级的权力；
• 参谋权力是组织成员所 拥有的向他人咨询或建 议的权力；
• 职能权力是根据高层管 理者的授权而拥有的对 其他部门可人员的直接 指挥权。
二、组织结构设计
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确 组织内部的相互关系
• 设计结果：提供组织机构图、部门职能 说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、 岗位工作标准、业务流程与管理标准。
第六讲 组织设计与权力配置
• 一个组织的目标、计划制定出来以来，一个 重要的问题就是如何使它们变为现实。
• 为此就要求管理者能够根据组织目标和计划 中所提出的要求，设计出合理的、高效的、 能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并 保证各项工作的落实。
• 因此，组织目标和计划一经确定，接下来的 工作就是如何组织实施。
• 设计结果：提供组织机构图、部门职能 说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、 岗位工作标准、业务流程与管理标准。
组织设计的重要性
• 按需设岗，可避免人 浮于事；
• 岗位的明确，有助于 员工专业技能开发和 利用，并有助于明确 每一个员工的任务和 职责，以及对员工客 观的考核和进行公平 的奖惩。
• 由于每一位员工都归属 于一个特定的部门，有 助于培养员工对组织的 忠诚和员工管理；
1、组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部
门的设置情况及其各部门之间的关系。 与其相对应的是部门职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单
元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据 组织目标体系明确为了实现组织目标 必须开展哪些工作，并将这些工作按
方便管理的原则进行部门化。
综合管理中心
• 组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 组织内部相互关系的组织 模式；
• 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能得专业化 的优越性；
• 协调组织中各部分的活动， 以确保组织目标的实现。
3、组织设计
• 组织设计：进行专业分工和建立使各部 分相互有机地协调配合的系统的过程
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确 组织内部的相互关系
• 参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新市场 开拓方案；
• 组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分析处 理，为企业提供市场信息及新产品开发信息与建议；
主要职能（续）：
• 负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时提交 各有关部门；
• 建立和分析客户档案数据库和客户服务数据库等，跟 踪客户发展，并提出相应的产品改进、客户管理、产 品销售改进建议；
研究发展中心
某公司
行政事务部 财务部 人事部
技术开发部 技术管理部 销售分支机构 客户服务部 营销管理部
营销中心
2、部门职能职能说明书
部门名称：市场部 上级部门：营销中心 下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、广 告宣传和市场管理 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市 场信息并为销售部门提供促销支持
版权所有, 1997 (c) Dale Carnegie & Associates, Inc.
一、若干基本概念
1、组织
• 组织是人们为了实现某一特定的目的而形 成的系统集合。
• 结论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在
并根据组织的发展不断制订出新的目标 • 结论2：没有分工与合作的群体不是组织
只有分工和协作结合起来才能产生较高的 集团效率
• 结论3：组织要有 不同层次的权力 与责任制度。
只有这样，才能 保证各项工作的 顺利进行，保证 目标的实现
• 总结：组织是人 们为了实现共同 目标而采用的一 种手段或工具
2、组织工作 ——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
• 组织管理的任务
通过设计和维持组 织内部的结构和相 互之间的关系，使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 一致地工作。
兼管职能：
• 协助销售部催收拖欠货款。
部门权力：
• 了解和查阅公司销售业务情况的权力； • 要求协作部门提供必要的生产、销售信息及其他方面
配合的权力； • 实施企业宣传促销活动的权力； • 推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力； • 监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力； • 了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力； • 在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力。
• 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
人是组织中的灵魂
5、组织关系
• 在一个组织中，人与 人之间的关系主要表 现为权力关系。
• 权力（职权）是指为 了达到组织目标而拥 有的开展活动或指挥 他人行动的权利。
• 权力来自于授予，权 力表明的是成员间的 相互关系。
• 在一个组织中，有三种 不同性质的权力：