管理学第六讲组织设计与权力配置共83页文档
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管理学理论与实务 职权配置
（4）培养管理人才的原因。为了使人才得到锻炼，增加其管理才能和工作责任心，应对其在合理范围内进行授权，使他们在实践中得到锻炼和提高。
1.有效授权的原则
有效授权必须掌握以下原则：
（1）重要性原则
（2）适度原则
（3）权责一致原则
（4）级差授权原则
2.有效授权的要素
要想使授权具有充分而理想的效果，除了注意上述基本原则外，组织还必须提供相应的要素条件，其内容包括：
型号
维护人
功率
使用日期
电压
生产厂家
折旧年限
出厂日期
设备编号
集权和分权是组织设计中两种相反的权力分配方式。
集权，是指决策指挥权集中在组织层级系统中最高层次或接近最高层次的高层管理人员手中。下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事。
分权，是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门负责人，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。
年月日
设备编号
设备责任人
保养人
审核人
1.自上次保养累积运行时间
2.柴油补充或更换
3.空气滤清器清洁更换
4.水、机油、柴油滤清器蕊更换
5.机油、柴油油路、水路检查
6.控制箱电路、电气元件检查
7.通风、排烟系统检查
8.机身外部各紧固件紧固
9.电瓶充电电路检查
10.电瓶电解液检查充注
11.电瓶电压值
12.机油更换
（1）共享的信息
（2）知识与技能
（3）权力
（4）对绩效的奖励
授权的过程大致可以分为以下几个基本阶段。
第一阶段是授权诊断阶段
1.有效授权的原则
有效授权必须掌握以下原则：
（1）重要性原则
（2）适度原则
（3）权责一致原则
（4）级差授权原则
2.有效授权的要素
要想使授权具有充分而理想的效果，除了注意上述基本原则外，组织还必须提供相应的要素条件，其内容包括：
型号
维护人
功率
使用日期
电压
生产厂家
折旧年限
出厂日期
设备编号
集权和分权是组织设计中两种相反的权力分配方式。
集权，是指决策指挥权集中在组织层级系统中最高层次或接近最高层次的高层管理人员手中。下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事。
分权，是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门负责人，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。
年月日
设备编号
设备责任人
保养人
审核人
1.自上次保养累积运行时间
2.柴油补充或更换
3.空气滤清器清洁更换
4.水、机油、柴油滤清器蕊更换
5.机油、柴油油路、水路检查
6.控制箱电路、电气元件检查
7.通风、排烟系统检查
8.机身外部各紧固件紧固
9.电瓶充电电路检查
10.电瓶电解液检查充注
11.电瓶电压值
12.机油更换
（1）共享的信息
（2）知识与技能
（3）权力
（4）对绩效的奖励
授权的过程大致可以分为以下几个基本阶段。
第一阶段是授权诊断阶段
组织结构设计与人员配备(ppt 98页)
2.2 组织结构类型
某集团区域部门化案例
总经理
人事 采购
财务 研发？ …
A区域
…
生产？ 销售？ 会计
2.2 组织结构类型
优势
适应不同区域的社会、文化环境，便于与当 地政府、合作伙伴、消费者等的协调。
劣势
信息传递问题。 总部控制权的丧失。
2.2 组织结构类型
事业部制
随着产品部门的不断扩张某开始组建各个产品事业部：PC事 业部、服务器事业部、希望电脑事业部、金融电脑事业部、通 讯产品事业部 …
2.2 组织结构类型
直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
2.2 组织结构类型
特点 以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的
职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权 力，而参谋角色是建议、思考和协助。 优点
1.2 组织设计
战略对组织设计的影响
结构特征
保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权/分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理
严格
粗泛
有严格也有粗泛
高层管理人员 工 程 师 、 成 营 销 、 研 发 联合组成
构成
本专家
专家
信息沟通
纵向为主 横向为主 纵向/横向
1.2 组织设计
技术
技术分类：生产技术、管理技术
如：新生入学报道等 • 优点
根据生产工艺流程或服务流程进行分工，提高效率 • 缺点
协调困难
2.2 组织结构类型
某集团生产部门案例
管理学第六讲组织设计与权力配置
学习目标
1．掌握组织结构设计的基本原理； 2．掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；
1．掌握部门划分的方法；
2．学会协调职权关系的方法与艺术；
3．掌握制定制度规范的要求与方法；
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主要内容
第一节 组织结构设计 第二节 职权关系与组织规范
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第一节
组织结构设计
本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 思考与训练
返回
没有统一指挥，就没有 统一的组织；没有分权与授 权，就没有活力与效率。
——主讲教师的话
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王厂长的等级链
• 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工 厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建 立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆 婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有 效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找 厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个 副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作 用的…… • 请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？
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二、组织的横向结构设计
（一）部门划分的原则 （二）部门划分的方法
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• 组织机构图描述的是一个组织内部部 门的设臵情况及其各部门之间的关系。 所谓部门是指具有独立职能的工作单 元的组合。 • 在组织结构设计过程中，首先要根据 组织目标体系明确为了实现组织目标 必须开展哪些工作，并将这些工作按 方便管理的原则进行部门化。
（二）组织设计的原则
1．有效实现目标与机构精简相结合原则。
2．专业分工与协作相结合原则。
3．有效幅度与合理层次相结合原则。
4．统一指挥与分权管理相结合原则。
5．责权利相结合原则。 6．稳定性和适应性相结合原则。 7．择优选拔与最佳组合相结合原则。 8．人才使用与人才发展相结合原则。
1．掌握组织结构设计的基本原理； 2．掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；
1．掌握部门划分的方法；
2．学会协调职权关系的方法与艺术；
3．掌握制定制度规范的要求与方法；
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主要内容
第一节 组织结构设计 第二节 职权关系与组织规范
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第一节
组织结构设计
本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 思考与训练
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没有统一指挥，就没有 统一的组织；没有分权与授 权，就没有活力与效率。
——主讲教师的话
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王厂长的等级链
• 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工 厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建 立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆 婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有 效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找 厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个 副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作 用的…… • 请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？
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二、组织的横向结构设计
（一）部门划分的原则 （二）部门划分的方法
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• 组织机构图描述的是一个组织内部部 门的设臵情况及其各部门之间的关系。 所谓部门是指具有独立职能的工作单 元的组合。 • 在组织结构设计过程中，首先要根据 组织目标体系明确为了实现组织目标 必须开展哪些工作，并将这些工作按 方便管理的原则进行部门化。
（二）组织设计的原则
1．有效实现目标与机构精简相结合原则。
2．专业分工与协作相结合原则。
3．有效幅度与合理层次相结合原则。
4．统一指挥与分权管理相结合原则。
5．责权利相结合原则。 6．稳定性和适应性相结合原则。 7．择优选拔与最佳组合相结合原则。 8．人才使用与人才发展相结合原则。
管理学之权力的配置讲义
五、授权后的跟踪管理
1．要强调结果，而不要过多地关注过程。 疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚。 如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。
2．坚定不移地支持下属的威信。 首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。
2、权力关系的处理
直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。
三、授权
人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。
2．要勇于承担风险和责任 如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。
3．不要惧怕下属“功高盖主”。 激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。真正的管理就是希望自己的部下有能力，并创造条件使其发挥能力 ，那是共赢。
4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误 授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误注：要明确这样一条，只要工作就可能犯错误，可能是主观的，也可能是客观的。
职能职权
职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下达指示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。职能职权是介于直线职权和参谋职权之间的一种职权。注意： 与专业一致； 仅限于具体工作，不可越权； 加强协调防止责任不清。
职权的矛盾——原因
管理学第六章组织原理与组织设计ppt课件
统一指挥原则
每个下属应当而且只能向一个上 级主管直接负责，不能向两个或 两个以上的上级主管负责，以避 免多头领导、政出多门的弊端。
组织设计原则
合理管理幅度原则
一个管理者直接有效地指挥和监督的下 属的数量是有限的，超出这个限度，管 理的效率就会随之下降。因此，必须根 据具体的情况，确定合理的管理幅度。
工作设计
根据工作分析的结果，对各项工作进行合理安排 和组合，确定工作流程、工作标准、工作方法等 ，以提高工作效率和质量。
工作说明书
编制详细的工作说明书，明确各项工作的职责、 权限、工作内容、工作标准等，为组织管理和员 工执行提供依据。
部门划分与整合
部门划分
根据组织目标和业务需要，将组织划分为不 同的部门，每个部门承担一定的职责和任务 ，以实现组织的有效运作。
未来组织将更加注重文化多 样性，尊重不同文化背景的 员工和客户，营造包容性的 组织氛围。
05
员工参与和团队管理
员工参与管理实践举例
员工参与决策
通过员工代表大会、建议箱等方式，让员工参与到公司的 决策过程中，提高员工的参与感和归属感。
01
员工自主管理
赋予员工更多的自主权和责任，让员工 能够主动参与到工作中，提高工作积极 性和效率。
培养团队领导力
激励和认可团队成员
注重培养团队成员的领导力和管理能力， 让更多的人能够参与到团队管理和决策中 ，提高团队的整体效能。
通过合理的激励和认可机制，激发团队成员 的积极性和创造力，提高团队的士气和凝聚 力。
06
领导风格与沟通技巧
领导风格类型及其对员工影响研究
民主式领导风格
鼓励员工参与决策，注重员工意见和反馈，能够激发员工积极性和创 造力。
《管理学原理》课程教学大纲
《管理学原理》课程教学大纲课程名称：管理学原理（英文）：Principles of Management课程性质：必修课适用层次：高升专学时：64 学分：4一、课程的作用、地位和任务1、课程作用：管理学是研究各种社会组织中管理活动的一般规律的科学。
它既是一门科学，也是一门艺术。
管理无处不在，任何一个部门、组织，只要协同运作，就要管理。
当今世界面临知识经济的挑战，我国要在21世纪初基本建成社会主义市场经济体系，要立于世界民族之林，国富民强，就必须管理科学化，建立起适应市场经济发展需要的经营理念、经营体系和管理方式。
学习《管理学原理》课程，能培养高级管理人才，使学生了解组织的正常运作规律，掌握正确的管理思维，把握市场运作与组织战略之间的关系，成为真懂管理的管理者，具有基本功的作用与意义。
2、教学方法：（1）课堂讲授与学生自学相结合；（2）理论与案例教学相结合。
3、课程学习目标和基本要求：（1）使学生掌握管理学基本原理，要求理论密切联系实际，注重实效。
（2）培养学生应用相关理论分析和解决实际企业管理问题的能力。
（3）培养学生树立现代科学的管理意识，提高学生的思维水平。
4、课程类型：专业基础课二、课程内容和要求（一）理论教学第一章管理、管理者与管理学本章的教学目标和要求：通过学习，了解管理与现实生活中各种活动的联系；重点把握管理的本质特征。
了解管理的定义、目的、有效性、管理者的基本职能以及管理者的分类、技能结构。
理解经营职能、管理职能的具体内容。
全面理解法约尔提出的十四条管理原则。
内容提要：企业与管理的关系、社会与管理的关系。
管理的定义、目的、有效性；管理者的分类、技能结构。
经营职能（法约尔）、管理职能。
第二章管理理论的形成与发展本章的教学目标和要求：通过学习，全面理解管理理论和实践的历史结合，了解管理思想的发展历程。
内容提要：中外管理思想、管理思想发展史。
第三章计划职能与计划本章的教学目的与要求：通过学习，理解计划的概念，了解计划的目的和类型，目标管理的基本思想、特点和步骤；掌握编制计划的步骤。
管理学课件第六章-组织
2.职能制（Functional structure）：领导与专业指挥
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特点： 按照组织所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需 要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组 合在同一个部门中。 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；充分发挥专业化分工的优势，有利于交流沟通、提高技能水平，减少人员和设备的重复配置；减轻直线领导人员的工作负担，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。 缺点：不利于培养进行全面管理的高层次、综合性管理人才。职能部门之间缺乏协调，它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
常见组织结构形式
三、组织结构
组织结构设计
1.直线制(Line structure)：军队
是人类社会各种组织存在的最基本形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。
特点：
一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； 所有管理职能都由一个领导者承担。 优点：简单明确，权责清楚、统一指挥。 缺点：① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理 许多业务，需全面领导者； 领导者忙于日常业务，不能有效决策 缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
1.环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
组织设计与权力配置ppt课件
24
IBM公司矩阵式组织结构的缺点
在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板， 上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM 的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多 小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。" 叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题， 因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都 知道一个好的决定应该是怎样的。"另外，每 一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不 再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全 面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是 花心思去讨好老板。
18
五、矩阵制结构
19
1.矩阵制结构的特点
矩阵制结构是把按职能划分的部门和按产品 （项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵， 员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系， 又参加项目小组的工作。
矩阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成 立跨职能部门的专门机构。这种组织结构形式 是固定的，人员却是变动的。
了充分授权式的管理。
28
3．网络型组织结构的缺点 网络型组织结构需要科技与外部环
境的支持。 4.网络性组织结构的适用范围 采用网络型结构的组织需要相当大
的灵活性以对环境的变化做出迅速反应， 它适合于需要低廉劳动力的组织，比如 玩具和服装制造业等。
29
第三节组织变革与组织发展
一、组织变革 1．组织变革的类型 组织变革一般分为适应性变革、创新性变革和
大类：机械式组织和有机式组织。机械式组织 是高度集权化和保持严格的层级关系的组织形 式；有机式组织则是分权化的组织形式。
3
二、组织结构设计的原则
组织结构设计是指一个正式组织为了实 现其长期或者阶段性目标，设计或变革 组织的结构体系的工作。
IBM公司矩阵式组织结构的缺点
在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板， 上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM 的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多 小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。" 叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题， 因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都 知道一个好的决定应该是怎样的。"另外，每 一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不 再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全 面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是 花心思去讨好老板。
18
五、矩阵制结构
19
1.矩阵制结构的特点
矩阵制结构是把按职能划分的部门和按产品 （项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵， 员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系， 又参加项目小组的工作。
矩阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成 立跨职能部门的专门机构。这种组织结构形式 是固定的，人员却是变动的。
了充分授权式的管理。
28
3．网络型组织结构的缺点 网络型组织结构需要科技与外部环
境的支持。 4.网络性组织结构的适用范围 采用网络型结构的组织需要相当大
的灵活性以对环境的变化做出迅速反应， 它适合于需要低廉劳动力的组织，比如 玩具和服装制造业等。
29
第三节组织变革与组织发展
一、组织变革 1．组织变革的类型 组织变革一般分为适应性变革、创新性变革和
大类：机械式组织和有机式组织。机械式组织 是高度集权化和保持严格的层级关系的组织形 式；有机式组织则是分权化的组织形式。
3
二、组织结构设计的原则
组织结构设计是指一个正式组织为了实 现其长期或者阶段性目标，设计或变革 组织的结构体系的工作。
管理学-组织结构与人员配置
管理学-组织结构与人员配置组织结构与人员配置组织结构与人员配置是管理学中的一个重要方面，它涉及到组织内部各个部门之间的关系和人员的职责分工，对于一个组织的高效运作起着关键的作用。
在这篇文章中，我将对组织结构和人员配置的相关概念进行解释，并探讨如何合理地设计和配置组织结构与人员。
首先，组织结构是指一个组织内部各个部门、岗位和个人之间的权责关系和沟通渠道。
良好的组织结构可以极大地提高组织的效率和效益，确保各部门之间的信息流动良好，并能在工作中形成协同效应。
常见的组织结构包括功能型结构、产品型结构、事业部型结构、矩阵型结构等等。
不同的组织结构适用于不同的组织形态和发展阶段，选择适合自己的组织结构是非常关键的。
例如，刚刚创办的初创企业可能更适合采用扁平化的组织结构，以便更快地做出决策和应对市场的变化；而大型企业则更适合采用复杂而有层次感的组织结构，以便更好地管理和协调各个部门的工作。
其次，人员配置是指将组织内的人力资源分配到各个岗位上，实现人员的合理组合和资源的最优利用。
好的人员配置可以提高员工的工作积极性和满意度，使组织的各项工作更顺利地进行。
在进行人员配置时，应考虑到员工的专业技能、工作经验、性格特点等因素，并根据岗位的需求进行匹配。
此外，还应加强人员培训和发展，提高员工的综合素质和能力，以适应组织发展的需求。
同时，也要注重激励机制的建立，通过员工的激励和奖励，激发他们的创造力和工作动力。
但是，在实际的组织运作中，我们也会面临一些问题和挑战。
首先是组织结构的僵化。
一些组织结构设计不合理，过于刻板和僵化，导致信息流动不畅，决策滞后的问题。
解决这个问题的办法是通过组织变革和优化，调整组织结构，打破原有的职能壁垒和部门隔阂，促进组织内部的沟通和协作。
另外一个问题是人员的匹配和配置不当。
有时候，我们无法准确地评估员工的能力和潜力，从而导致错误的人员配置。
解决这个问题的方法是建立科学合理的人力资源管理体系，加强对员工的评估和考核，确保人员的素质和能力与岗位需求相匹配。
管理学第六章组织
第七，机构精简。第八，管理幅度合理。
第九，具有弹性。第十，经济性。
第二节 组织设计
一.组织设计的依据与原则 二.管理幅度与管理层次
一.组织设计的依据与原则
（一）组织结构与组织设计的概念
“组织成员之间的等级关系。” —— 赫伯特 A. 西 蒙 “一种将员工之间互动关系、信息传播以及内部权 力关系等方面进行界定并加以制度化的结果。” — —理查德· 霍尔（美国纽约大学） 一般而言，组织结构是指组织内关于规章、职务及 权力关系的一套形式化系统，它说明各项工作如何 分配、谁向谁负责及内部协调机制。
所谓组织，就是人们为实现某一特定目标而形成 的系统集合。它有一个特定的目的，由一群人所 组成，有一个系统化的结构。
一.组织的含义和特征
作为名词的“组织”，是指按某 一特定目标建立起来的人的集合 体，是确保人们社会活动正常协 调进行、顺利达到预期目标的体 系。它包括组织机构和组织结构。
作为动词的“组织”是指组织工 作，即为了实现人的集合体的共 同目标而确定各个成员角色安 排、任务分派及其相互关系的活 动过程，也就是设计一个组织结 构，并使之运转以实现组织目标 的过程。
三.组织的功能
组织力量的汇聚功能
组织的功能
组织力量的放大功能：1+1>2（整合）
组织的交换功能：心理契约
四.组织理论
（一）古典组织理论
基于对人的负面认识导出一个以工作为中心的组织。
这一组织有六大突出特点： 权威与 专业化 绝对的权力； 层次 和分工 高度集中的决策权； 规章和 非个人化 以工作为中心的金字塔式的组织结构； 程序 的关系 强调监督； 限制个人的发展。 终生事业 封闭系统
有机式组织
管理学第6章组织
愈是非常规技术，结构就愈 应该是有机式的。
•问题确定
•
任 务
•常规技术 •工程技术
•任 务
不 •手工技术 •非常规技术 可
可
变
变
•问题不确定
管理学第6章组织
环境对组织设计的影响
n环境是管理决策的一个限制因 素，也是一个影响组织结构的 主要因素。 n从本质上说：
n 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效；
2. 接近权力中心的人（不一定
有职权）拥有较大权力。
管理学第6章组织
权力的种类（French & Raven）
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
管理学第6章组织
规模对组织设计的影响
n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多
n 规模扩大倾向于使组织更有机化 n 大型组织在必要时分立
n 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐 减弱的。
n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。
•有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
管理学第6章组织
战略对组织设计的影响
n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中， 因此战略与组织结构应当紧密配合。
n 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改 结构以适应和支持这一调整变革。
•问题确定
•
任 务
•常规技术 •工程技术
•任 务
不 •手工技术 •非常规技术 可
可
变
变
•问题不确定
管理学第6章组织
环境对组织设计的影响
n环境是管理决策的一个限制因 素，也是一个影响组织结构的 主要因素。 n从本质上说：
n 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效；
2. 接近权力中心的人（不一定
有职权）拥有较大权力。
管理学第6章组织
权力的种类（French & Raven）
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
管理学第6章组织
规模对组织设计的影响
n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多
n 规模扩大倾向于使组织更有机化 n 大型组织在必要时分立
n 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐 减弱的。
n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。
•有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
管理学第6章组织
战略对组织设计的影响
n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中， 因此战略与组织结构应当紧密配合。
n 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改 结构以适应和支持这一调整变革。
管理学-第六章-组织结构的设计
要求的人上岗。适用于工作量大且独立或工作性质 要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。 5.逐步发展和经济原则
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
组织设计-组织中的职权配置概述(PPT54页)
纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
•
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报
告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份
报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔
伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问
我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生
（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术
三、活性化组织的特征
对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 有许多普遍性的支持系统
四、实现人员活性化的途径 P159
营造促进活性化的文化 组织职位的成功设计 选拔适合活性化文化的员工 对员工进行持续的培训和教育 建立促进活性化的考核评价制度
第四节 分权和集权
7.控制手段
有效的授权要靠控制手段保证，适 当的反馈有助于了解所授出的职权是否 运用得当。
通信技术的发展、统计方法、控制 以及其他技术的改进都有助于趋向分权。
8.组织营运的分散化
组织营运的分散化是指组织的各个部门及 管理者分散在不同的地理区域。
一般来说，组织营运的分散化在一定程度 上有利于促进职权的分散。但这并不意味着运 营的集中就一定会导致职权的集中，地理因素 对职权的集中与否并无决定性的影响。
• A、直线权力 B、参谋权力 C、职能权力 D、个人权力
三、处理三者之间的关系
三种人员的职权关系 注意发挥参谋人员的作用 适当限制职能职权的使用
1、三种人员的职权关系
直线职权：指挥权、决策权，基本权力 参谋职权：协助和建议的权力 职能职权：直线部门授权职能部门的权力
2、发挥参谋作用应注意的事项
的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”
组织设计-组织中的职权配置培训教材(PPT51页)
• 它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后 每经过一个层次便发生一次职权的分裂，从而将 指挥链延伸至组织的最底层，形成了一个遍布于 整个组织的职权网络。
• 正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行 为能力。
健全的指挥链的两个基本要求：
• 统一指挥原则(unity of command)
• 组织中的每一个成员必须同一个上司，而且 只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。 换个角度来说，就是组织中的每个成员都只 能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以 上的上级同时对一个下级、一个部门或一项 工作行使权力，组织中权，指能够给人们带来不愉 快或不情愿的后果的权力。
奖赏权
• 指能够为他人带来某种期望的后果或好 处的权力。
职权与权力
• 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职 权（authority）是权力（power）的一种。 组织中的管理者所拥有的权力主要就是职 权，当然也可以不同程度地同时拥有其他 几种权力。
• 一个组织也是如此，除了要对各个部门进 行安排之外，同样也必须具有动力才能使 组织运转起来。这意味着要将职权在组织 中进行合理而有效的配置。
第一节 权力、职权与指挥链
权力（power）的概念：
• 权力是指个人或群体影响其他的个人或群体 的行为或信仰的能力。
• 这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者 说人们之所以会受影响，是因为它有一定的 存在基础。
• 职权在组织中的各个职位上的分配或配置， 亦即指挥链的建立，是通过授权来进行的。
授权的过程：
1. 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取 得的成果；
2. 将完成任务所必需的职权授予下属； 3. 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职
权的义务。
• 正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行 为能力。
健全的指挥链的两个基本要求：
• 统一指挥原则(unity of command)
• 组织中的每一个成员必须同一个上司，而且 只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。 换个角度来说，就是组织中的每个成员都只 能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以 上的上级同时对一个下级、一个部门或一项 工作行使权力，组织中权，指能够给人们带来不愉 快或不情愿的后果的权力。
奖赏权
• 指能够为他人带来某种期望的后果或好 处的权力。
职权与权力
• 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职 权（authority）是权力（power）的一种。 组织中的管理者所拥有的权力主要就是职 权，当然也可以不同程度地同时拥有其他 几种权力。
• 一个组织也是如此，除了要对各个部门进 行安排之外，同样也必须具有动力才能使 组织运转起来。这意味着要将职权在组织 中进行合理而有效的配置。
第一节 权力、职权与指挥链
权力（power）的概念：
• 权力是指个人或群体影响其他的个人或群体 的行为或信仰的能力。
• 这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者 说人们之所以会受影响，是因为它有一定的 存在基础。
• 职权在组织中的各个职位上的分配或配置， 亦即指挥链的建立，是通过授权来进行的。
授权的过程：
1. 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取 得的成果；
2. 将完成任务所必需的职权授予下属； 3. 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职
权的义务。