第六讲组织设计与权力配置
管理学的理论与方法
• 因此，在一个组织中，要搞好管理工作，首 先需要全体员工对管理和管理者职责的正确 理解。若大家对管理工作认识不清，也就难 以理解管理者的管理行为，更不知道应该如 何开展或对待管理工作。
[问题分析]头头们该不该出去吃喝玩乐？
• 开会 • 命令 • 训斥 • 奖惩 • 教育 • 。。。
管理的实质 人们为了有效地实现目标而采用的一种手段
管理不是目的
管理是一种手段
不能为了管理而管理 管理效果取决于管理者水平
• 原则：在一般情况下，照章处理 在特殊情况下，酌情处理
• 特殊范围：目标一致； 规章失效。
• 酌情原则：目标有利原则。 • 前提：情况紧急或条件确认 • 责任：后果自负
四、衡量管理好坏的标准
满足需求
效率：投入产出比 怎么做 以比较经济的方法
效益：目标达成度 做什么
做有助于目标实现的事
有效的管理：做好对的事
五、如何做好对的事——管理手段
管理理论认为，主要是通过做好一系列 的基本工作。
管理职能、要素或基本步骤或手段。
管理职能通常概括为计划、组织、领导、 控制四大职能
一、树立正确观念的重要性
指导 决定
• 错误的观念导致错 误的行为，并进而 产生不良的后果；
观念 行为
效果
• 要取得良好的管理 效果，首先必须树
立正确的观念。
校正
• 重行为，轻观念，
导致的结果常常是
一错再错。
[思考题]管理是什么？
• 对于什么是管理，不同的人由于其所处的环 境、所受的教育不同，会有不同的认识；
• 在一个组织中，只有高层管理 者可以代表这一组织，因此， 与外部的重要沟通工作由高层 管理者承担；
组织设计与权力配置
一 若干基本概念
1 组织
• 组织是人们为了实现某一特定的目的而形 成的系统集合
• 结论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在
并根据组织的发展不断制订出新的目标 • 结论2：没有分工与合作的群体不是组织
• 在设计组织权力结构时;组织岗位图是 非常有用的;它表明了组织中的各种岗 位及其岗位之间的权力关系;如图;每一 个岗位用方框表示;权力关系用直线 虚 线表示
• 根据组织目标;可确定必须进行的各项工 作;根据各项工作的性质与工作量大小;可 设计出相应的岗位;再根据各岗位工作量 大小;可确定各岗位所需编制每个岗位的 人员数量
• 选择下属和对下属工作进行调配 检查 考核和奖惩的权 力；
• 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；
• 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；
• 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；
• 选择相关合作伙伴广告代理商等的权力在一定费用额 度内；
• 对公司产品销售 市场开拓 经营管理的建议权
• 组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 组织内部相互关系的组织 模式；
• 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性；
• 协调组织中各部分的活动; 以确保组织目标的实现
3 组织设计
• 组织设计：进行专业分工和建立使各部 分相互有机地协调配合的系统的过程
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确 组织内部的相互关系
• 管理者的人数则可根据管理者的管理幅 度与组织规模确定
• 管理幅度是指一个管理者可有效管理的 直接下属数 受管理者的能力 下属的素质 下属工作规范化程度 环境等的影响
组织设计与权力配置
组织设计与权力配置组织设计与权力配置组织设计是指为了实现组织的目标和战略，按照一定的原则和方法来确定组织的结构和职能，以适应外部环境的变化和内部要求的提高，进而提高组织的运行效率和管理效能的过程。
而权力配置，则是在组织设计的基础上，把组织中的决策权、控制权和资源配置权等各项权力配置给不同的组织成员，以实现整个组织的效能。
正确的组织设计和权力配置对于组织的正常运转和发展起着至关重要的作用。
本文将探讨组织设计与权力配置的相关问题。
组织设计是一个复杂而系统的过程，需要涉及到诸多因素。
首先，组织设计应该基于组织的战略目标和定位，以及外部环境的需求。
组织设计要考虑到组织的规模、结构、部门设置以及人员的划分等。
其次，组织设计还需要考虑到组织内部的关系和流程。
组织内部关系的设计应该合理，以便于信息沟通和决策的流通。
流程的设计应该简洁、高效，减少不必要的循环和浪费。
同时，组织设计还需要考虑到员工的能力和素质，以便于发挥其最大的潜力。
在组织设计的过程中，权力配置起着重要的作用。
权力是组织中最基本的资源，通过权力的配置，组织可以实现资源的合理配置和有效运用。
权力的合理配置可以有效的促进组织内部的各项工作的落实，提高效率和绩效。
权力的配置要合理，不能集中在少数人手中，也不能分散到无法控制的程度。
在权力配置的过程中，需要考虑到个人能力的匹配和岗位要求的需要。
将合适的权力配置给具备相应能力的人，可以提高工作的质量和效率。
同时，权力的配置还需要考虑到组织的层级和流程。
权力的配置要遵循明确的程序和规则，以便于权力的合理行使和监督。
权力配置应该建立在合理的制度和程序的基础之上，以防止权力的滥用和集中。
首先，应该建立完善的权力配置机制和程序，以确保权力的合理行使。
权力配置的程序应该公开透明，决策过程应该民主、公正，并且应该建立有效的监督和检查机制，以避免权力的滥用和不当行为的发生。
其次，权力的配置应该建立在明确的法规和规章制度之上，以保证权力的合法性和合理性。
6组织设计与人员配备岗位设计与管理经典课件
厂长
项目小组1 项目小组2 项目小组2
研发
财务
制造
营销
第三节 人员配备
一、人员配备的任务、程序和原则 二、管理人员的选聘 三、管理人员的考评 四、管理人员的培训
一、人员配备的任务、程序和原则
（一）任务
组织：①使组织系统正常运转；②为组织发展准备干部；③维持成员对组织的忠诚 。
成员：①使每人的知识、能力得到公正的评价、承认和运用；②使每人的知识能 力不断发展，素质不断提高。
系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条 件。
（二）组织设计的依据
战略 环境 技术 规模与组织所处的发展阶段
（三）组织设计的原则
因事设职与因人设职相结合的原则 权责对等原则 统一指挥原则 集权与分权相结合原则 有效管理幅度原则 精简高效原则
二、管理幅度、管理层次与组织结构形态
（组织的层级化） 三、组织的部门化 四、常见的组织结构
一、组织设计的任务、依据与原则
（一）组织设计的任务 （1）提供组织结构系统图 对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述 两个维度：垂直 权力等级；水平 专门化或部门化
（2）编制职务说明书 该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联
组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
三、组织的部门化
部门化就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位 或部门。
常见的部门划分依据 －职能部门化 －产品部门化 －过程部门化 －区域部门化 －顾客部门化
组织部门化的新趋势
•顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。
第六章组织设计与人员配备
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第六章组织设计与人员配备
•第六章组织设计与人员配 备
• 第五节 组 织 变 革
• 一、组织变革的动力
• (一)组织变革的动因
• 1.外部环境变化
• (1) 市场变化。
• (2) 资源变化。
• (3) 技术变化。
• (4) 政治经济环境变化。
• 2. 内部环境变化
• (1) 组织中人的变化。
图6.3 直线职能制组织结构
第六章组织设计与人员配备
•第六章组织设计与人员配 备
•(四)事业部制组织结构(又称M型结构) •图6.4所示。
•(五)矩阵制组织结构
•图6.5所示。
•图6.4 事业部制组织结构
•专栏6-2 推行矩阵组织结构 • (六)网络组织结构
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•图6.5 矩阵制组织结构
• (2) 组织运行中的矛盾。
• (二)组织变革的动力
•
组织中的管理者、组织外的非管理者
• 二、组织变革的阻力
• (一)组织变革阻力的来源
•
组织变革的阻力反映在两个层面上，即个体层面和群体层面。
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第六章组织设计与人员配备
•第六章组织设计与人员配 备
•(二)组织变革阻力产生的原因
•1．对不确定性的恐惧
第六章组织设计与人员 配备
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2020/11/28
第六章组织设计与人员配备
•第六章组织设计与人员配 备
• 【学习目标】：通过本章学习，明晰组织的含义及其类型； 掌握组织设计的原则；了解组织结构设计的任务；加深对组 织结构的基本形态理解；熟练掌握组织力量整合；掌握人员 配备的含义、任务以及程序和原则；充分认识组织变革的动 力与阻力；理解团队组织。
组织设计与权力配置
组织设计与权力配置组织设计是指企业或组织为了实现其目标而对其内部结构和配置进行的有序的、有针对性的安排和调整。
权力配置则是指在组织设计的过程中，决定和确定权力的分配和层级关系。
组织设计需要考虑的几个重要因素包括组织的规模、目标、战略、环境等。
首先，规模决定了组织的结构和层级的设定。
规模较大的组织通常会有更大的层级关系和分工清晰的部门。
其次，组织的目标和战略也会影响到组织设计。
不同的目标和战略需要不同的组织结构和权力配置方式。
最后，组织所处的环境也是组织设计的重要考虑因素。
组织所处的行业和市场环境会对其组织结构和权力配置方式有所影响。
在组织设计的过程中，权力配置起着重要的作用。
权力配置主要包括权力的集中与分散、权力的层级结构和权力的范围等。
权力的集中与分散是指组织中权力的归属和分配方式。
集中化的权力配置方式会将决策权聚集在高层管理层手中，能够提高决策的效率和一致性。
而分散化的权力配置方式则将权力下放到较低层级的员工手中，能够提高员工的参与度和创造力。
权力的层级结构是指组织中权力关系的层级关系。
通常情况下，组织的层级结构越扁平，决策的速度和灵活性就越高。
而权力的范围则决定了员工在组织中的行动自由度。
一般来说，权力的范围越大，员工的自主性和责任感就越强。
在实践中，组织设计需要根据具体情况灵活运用权力配置。
以下是几种常见的权力配置方式。
首先是功能组织。
这种方式将组织按照员工的专业技能和职能划分，能够实现较高的工作效率和专业化。
其次是项目组织。
在公司内部或跨部门项目中，将员工按照项目需求进行组织，能够实现跨部门协作和快速决策。
再次是分公司制。
将组织按照地理位置进行划分，每个分公司拥有自主的权力和决策权，能够更好地适应当地市场需求。
最后是矩阵组织。
这种方式在大型企业或国际性公司中比较常见，将员工按照项目和职能进行组织，形成矩阵式的权力关系。
总之，组织设计和权力配置是组织管理中非常重要的一部分。
通过合理的组织设计和权力配置，能够提高组织的效率、灵活性和创造力，从而实现组织的目标和战略。
权利的配置
8
♦ 为了协调好这两者之间的关系，必须注意以下几点： 为了协调好这两者之间的关系，必须注意以下几点： ♦ ⑴明确两种权力之间的关系 ♦ ⑵ 直线人员要注意倾听参谋人员的意见 ， 并随时向参 直线人员要注意倾听参谋人员的意见， ♦ ♦ ♦ ♦
♦
谋人员提供有关情况 ⑶参谋人员要努力提高自己的工作水平 ⑷创造相互合作的良好气氛 5、直线权力与职能权力之间的关系 、 由于职能权力是高层管理者直接授予的特定权力，因 由于职能权力是高层管理者直接授予的特定权力， 此直线权力和职能权力之间的关系应是“直线有大权， 此直线权力和职能权力之间的关系应是 “ 直线有大权， 职能有特权”的关系。 职能有特权”的关系。 直线有大权，职能有特权”是指在一个组织中， “ 直线有大权 ， 职能有特权 ” 是指在一个组织中 ， 直 线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能 权力以外的大部分直线权力； 权力以外的大部分直线权力；
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♦ 材料：中国家族企业的成长之痛 材料：
♦ 一项国际权威调查机构的调查结论显示：日本、韩国、印尼、欧 一项国际权威调查机构的调查结论显示：日本、韩国、印尼、
洲、美国等华人企业中，成功企业90%为家族企业。这说明在 美国等华人企业中，成功企业90%为家族企业。 90%为家族企业 血浓于水、注重血缘关系”的儒家文化背景下成长的华人企业， “血浓于水、注重血缘关系”的儒家文化背景下成长的华人企业， 在企业管理与市场竞争方面还是具有自己的竞争优势的。 在企业管理与市场竞争方面还是具有自己的竞争优势的。世界上 一些著名企业，如杜邦、洛克菲勒集团都是家族企业。世界500 一些著名企业，如杜邦、洛克菲勒集团都是家族企业。世界500 强企业中，家族企业也占了40% 制度、 40%。 强企业中，家族企业也占了40%。制度、规矩这些刚性游戏规则 固然非常重要，但有时候，血缘、 固然非常重要，但有时候，血缘、亲情这些非制度的文化因素在 相互沟通、取得共识等方面， 相互沟通、取得共识等方面，可能也会产生正式制度所不能产生 的独特作用。 的独特作用。
组织设计的重点
组织设计的重点一、引言组织设计是指通过对组织的结构、职责、权力、流程等方面进行规划和调整，以实现组织的战略目标和提升绩效。
在组织设计过程中，需要关注一些重点问题，以确保设计的有效性和可持续性。
本文将详细介绍组织设计的重点，包括组织结构、职责分配、权力配置、流程设计和文化塑造等方面。
二、组织结构组织结构是组织的基础，它决定了组织内部各个部门和岗位之间的关系和协作方式。
在进行组织设计时，需要考虑以下几个重点问题：1. 分工与协作：确定各个部门和岗位的职责和权限，确保各个部门之间的协作顺畅。
2. 管理层级：确定组织的管理层级，避免层级过多或过少导致的管理效率问题。
3. 部门设置：根据业务需求和工作流程，合理设置各个部门，并确保各个部门之间的协调与配合。
三、职责分配职责分配是指将组织中的工作任务和责任分配给相应的岗位和个人。
在进行职责分配时，需要关注以下几个重点问题：1. 岗位职责：明确每个岗位的主要职责和工作内容，确保岗位之间的职责分工清晰。
2. 权责匹配：将相应的权力和责任授予岗位和个人，确保权责相对应，避免权力过大或过小导致的问题。
3. 职责重叠：避免职责重叠或职责不清导致的工作冲突和责任推卸问题。
四、权力配置权力配置是指将组织中的决策权和管理权分配给相应的岗位和个人。
在进行权力配置时，需要关注以下几个重点问题：1. 决策层级：确定决策的层级结构，确保决策能够及时有效地被执行。
2. 授权与监督：明确各个岗位的授权范围和监督机制，确保权力的合理行使和监督。
3. 权力平衡：避免权力过于集中或权力分散不均导致的决策效率和公正性问题。
五、流程设计流程设计是指组织内部各项工作流程的规划和设计。
在进行流程设计时，需要关注以下几个重点问题：1. 流程优化：对现有流程进行分析和优化，确保流程的高效性和准确性。
2. 流程协同：明确各个流程之间的协同关系，确保各个流程之间的衔接和协作。
3. 流程改进：建立流程改进机制，持续优化和改进组织内部的工作流程。
组织的职权配置教学课件
从而提高效率。 • 3）可增长下属的才干，有利于管理人员的培
养。 • 4）可充分发挥下属专长，以弥补授权者自身
才能的不足。
• 3、授权的过程 • 1）任务的分派。 • 2）权力的授予。 • 3）责任的明确。 • 4）监控权的确认。 • 4、授权的原则 • 正确授权的主要原则有： • 1）授权要明确 • 2）权责利对等原则 • 3）命令统一的原则 • 4）视能授权的原则
• ⑵适当限制职能职权。一要限制职能职权的 使用范围，二要限制其级别。
• 1）直线职权与参谋职权的关系
• 参谋是为直线主管提供信息、出谋划 策、配合主管工作的。发挥参谋作用 时，参谋应独立提出建议，直线主管 不为参谋左右。
• 在组织实际运转中，直线权力和参谋权力之 间经常会发生冲突。冲突主要表现在以下几 个方面：
• 职能职权是部门职能划与分权的结 果。
• 职能权是从直线权中分离出来的，因此， 职能权也具有直线权的特点。
• 但职能权的行使在范围和程度上都是有 限制的
• 2、直线职权、参谋职权与职能职权之 间的关系
• 直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职 权介于直线职权与参谋职权之间。
• ⑴注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提 出建议，同时直线主管不应为参谋所左右；
• 二、集权与分权 • 1、集权、分权及其优缺点 • 集权与分权 • 职权在组织不同管理层次上的分配问
题。 • 集权指职权集中到较高管理层次； • 分权指职权分散到整个组织中。 • 集权与分权是相对的，不存在绝对的
集权和分权。
• 影响集权与分权的主要因素 • 衡量集权与分权程度的标志： • ⑴决策的数目； • ⑵决策的重要性及其影响面； • ⑶决策审批手续的简繁程度。
组织设计-组织中的职权配置概述(PPT54页)
纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
•
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报
告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份
报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔
伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问
我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生
（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术
三、活性化组织的特征
对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 有许多普遍性的支持系统
四、实现人员活性化的途径 P159
营造促进活性化的文化 组织职位的成功设计 选拔适合活性化文化的员工 对员工进行持续的培训和教育 建立促进活性化的考核评价制度
第四节 分权和集权
7.控制手段
有效的授权要靠控制手段保证，适 当的反馈有助于了解所授出的职权是否 运用得当。
通信技术的发展、统计方法、控制 以及其他技术的改进都有助于趋向分权。
8.组织营运的分散化
组织营运的分散化是指组织的各个部门及 管理者分散在不同的地理区域。
一般来说，组织营运的分散化在一定程度 上有利于促进职权的分散。但这并不意味着运 营的集中就一定会导致职权的集中，地理因素 对职权的集中与否并无决定性的影响。
• A、直线权力 B、参谋权力 C、职能权力 D、个人权力
三、处理三者之间的关系
三种人员的职权关系 注意发挥参谋人员的作用 适当限制职能职权的使用
1、三种人员的职权关系
直线职权：指挥权、决策权，基本权力 参谋职权：协助和建议的权力 职能职权：直线部门授权职能部门的权力
2、发挥参谋作用应注意的事项
的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”
组织设计与权力配置ppt课件
IBM公司矩阵式组织结构的缺点
在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板， 上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM 的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多 小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。" 叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题， 因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都 知道一个好的决定应该是怎样的。"另外，每 一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不 再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全 面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是 花心思去讨好老板。
18
五、矩阵制结构
19
1.矩阵制结构的特点
矩阵制结构是把按职能划分的部门和按产品 （项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵， 员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系， 又参加项目小组的工作。
矩阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成 立跨职能部门的专门机构。这种组织结构形式 是固定的，人员却是变动的。
了充分授权式的管理。
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3．网络型组织结构的缺点 网络型组织结构需要科技与外部环
境的支持。 4.网络性组织结构的适用范围 采用网络型结构的组织需要相当大
的灵活性以对环境的变化做出迅速反应， 它适合于需要低廉劳动力的组织，比如 玩具和服装制造业等。
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第三节组织变革与组织发展
一、组织变革 1．组织变革的类型 组织变革一般分为适应性变革、创新性变革和
大类：机械式组织和有机式组织。机械式组织 是高度集权化和保持严格的层级关系的组织形 式；有机式组织则是分权化的组织形式。
3
二、组织结构设计的原则
组织结构设计是指一个正式组织为了实 现其长期或者阶段性目标，设计或变革 组织的结构体系的工作。
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第六讲组织设计与权力配置
• 结论3：组织要有 不同层次的权力 与责任制度。
只有这样，才能 保证各项工作的 顺利进行，保证 目标的实现
• 总结：组织是人 们为了实现共同 目标而采用的一 种手段或工具
第六讲组织设计与权力配置
2、组织工作 ——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
某公司
营销中心
研究发展中心
综合管理中心
营
客销
销
户售
管
服
分 支
理
务机
部Байду номын сангаас
部构
技
技
术
术
管
开
理
发
部
部
行 人财政 事务事 部部务
部
第六讲组织设计与权力配置
2、部门职能职能说明书
部门名称：市场部 上级部门：营销中心 下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、广 告宣传和市场管理 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市 场信息并为销售部门提供促销支持
• 组织管理的任务
通过设计和维持组 织内部的结构和相 互之间的关系，使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 一致地工作。
• 组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 组织内部相互关系的组织 模式；
• 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性；
• 协调组织中各部分的活动， 以确保组织目标的实现。
• 指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销活动； • 对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估，并
提出建议； • 检查、评价与考核销售部门的营销工作； • 受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见
公布栏，及时公布客户意见； • 定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人员定
期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题。
组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础
第六讲组织设计与权力配置
4、组织结构
• 组织结构是指组织的内部结构框架，可用 结构图表示。
• 组织结构是维持组织存在所必须的，若无 一定的结构，组织本身也就不复存在；但 仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构 不成完整的组织。
• 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
• 参谋权力是组织成员所 拥有的向他人咨询或建 议的权力；
• 职能权力是根据高层管 理者的授权而拥有的对 其他部门可人员的直接 指挥权。
第六讲组织设计与权力配置
二、组织结构设计
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确 组织内部的相互关系
• 设计结果：提供组织机构图、部门职能 说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、 岗位工作标准、业务流程与管理标准。
第六讲组织设计与权力 配置
2020/11/28
第六讲组织设计与权力配置
一、若干基本概念
1、组织
• 组织是人们为了实现某一特定的目的而形 成的系统集合。
• 结论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在
并根据组织的发展不断制订出新的目标 • 结论2：没有分工与合作的群体不是组织
第六讲组织设计与权力配置
主要职能：
• 根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营销战 略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟订企业广 告宣传和市场营销管理制度；
• 负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品促销 和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、促销活动、 公司信息发布等事宜；
• 参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划；
第六讲组织设计与权力配置
兼管职能：
• 协助销售部催收拖欠货款。
部门权力：
• 了解和查阅公司销售业务情况的权力； • 要求协作部门提供必要的生产、销售信息及其他方面
配合的权力； • 实施企业宣传促销活动的权力； • 推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力； • 监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力； • 了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力； • 在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力。
第六讲组织设计与权力配置
1、组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部
门的设置情况及其各部门之间的关系。 与其相对应的是部门职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单
元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据 组织目标体系明确为了实现组织目标 必须开展哪些工作，并将这些工作按
方便管理的原则进行部门化。 第六讲组织设计与权力配置
组织设计的重要性
• 按需设岗，可避免人 浮于事；
• 岗位的明确，有助于 员工专业技能开发和 利用，并有助于明确 每一个员工的任务和 职责，以及对员工客 观的考核和进行公平 的奖惩。
• 由于每一位员工都归属 于一个特定的部门，有 助于培养员工对组织的 忠诚和员工管理；
• 由于规定了各部门的职 能及相互间的关系，有 助于组织内部相互间的 协调配合和信息沟通， 有助于组织整体的稳定。
• 参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新市场 开拓方案；
• 组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分析处 理，为企业提供市场信息及新产品开发信息与建议；
第六讲组织设计与权力配置
主要职能（续）：
• 负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时提交 各有关部门；
• 建立和分析客户档案数据库和客户服务数据库等，跟 踪客户发展，并提出相应的产品改进、客户管理、产 品销售改进建议；
第六讲组织设计与权力配置
岗位设置：
• 经理： 1名 • 市场督导员：若干名 • 市场策划员：若干名 • 宣传员：1名 • 内勤：1名
主要考核指标：
• 产品销售收入增长率 • 新产品新市场销售收入 • 客户管理规范化程度 • 市场信息反馈数量与质量。
第六讲组织设计与权力配置
3、组织设计
• 组织设计：进行专业分工和建立使各部 分相互有机地协调配合的系统的过程
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确 组织内部的相互关系
• 设计结果：提供组织机构图、部门职能 说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、 岗位工作标准、业务流程与管理标准。
第六讲组织设计与权力配置
人是组织中的灵魂
第六讲组织设计与权力配置
5、组织关系
• 在一个组织中，人与 人之间的关系主要表 现为权力关系。
• 权力（职权）是指为 了达到组织目标而拥 有的开展活动或指挥 他人行动的权利。
• 权力来自于授予，权 力表明的是成员间的 相互关系。
• 在一个组织中，有三种 不同性质的权力：
• 直线权力是组织中上级 指挥下级的权力；