管理学(第三版)08-第八章 组织中的职权配置

直线职权与参谋职权
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。 – 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。 – 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
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第一节 权力、职权与指挥链
强制权
– 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不 情愿的后果的权力。
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第一节 权力、职权与指挥链
奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权 力。
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第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权 （authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
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第三节 组织成员的活性化
活性化组织的特征
– – – – – 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
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第三节 组织成员的活性化
实现人员活性化的途径
–营造有利于活性化的文化 –设计有利于活性化的职位 –招募适合组织文化的员工 –对员工进行持续的培训和教育 –通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。
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第四节 分权和集权
• 分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。 • 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。这 实际上也就是给下级授权的过程。 • 相应地，集权化则是系统地将决策权集中 于高层主管手中的过程。集权和分权反映 了职权在指挥链上分布的两种趋势。
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第一节 权力、职权与指挥链
连续分级（scalar）原则
–主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之 间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。 –组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线 越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟 通也就会越有效。 –这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必 须有人为之负责。
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第二节 授权
• 组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果 同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当 的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变 革。 • 管理者对下属授权并不意味着永久地失去了这部 分职权，他可以随时收回授予的职权。组织的变 动或改组总是意味着职权的收回和重新授出。当 发现下属不能胜任或负担过重时，也需要将授出 去的部分或全部职权收回，并进行重新授权。
第八章 组织中的职权配置
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 权力、职权与指挥链 授权 组织成员的活性化 分权和集权 职权的分化——直线与参谋
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• 如果把组织看成是具有特定功能的一台机 器，各个部门就是组成机器的各种零部件， 组织结构就是这台机器的构造。要使一台 机器能够运转起来，只是把各种零部件组 合在一起还不够，还必须供之以动力。 • 一个组织也是如此，除了要对各个部门进 行安排之外，同样也必须具有动力才能使 组织运转起来。这意味着要将职权在组织 中进行合理而有效的配置。
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第一节 权力、职权与指挥链
指挥链
• 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样， 组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。 • 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层 次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力 线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。 • 它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一 个层次便发生一次职权的分裂，从而将指挥链延伸至组织 的最底层，形成了一个遍布于整个组织的职权网络。 • 正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行为能力。
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第二节 授权
组织中的职权分裂
–当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个 或更多管理者的职权才能实现时，就认为解决 这一问题的职权是分裂的。
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第二节 授权
例如 • 在某企业一个横跨两个车间的生产过程中，如果 将工序做一点小小的变动就有可能大幅度降低生 产成本，但两个车间主任无论谁都无法单独作出 决定，此时，就只有两人的共同上司——分管生 产的副厂长才能解决问题。在副厂长这里，解决 这一问题的职权是完整的，但对两位车间主任而 言，他们处理这一问题的职权均是分裂的。 • 当职权分裂的问题涉及许多管理者时，常常需要 通过会议来协调解决。
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第五节 职权的分化——直线与参谋
职能职权的应用必须适度 • 必须只限于那些确实需要专门知识和技能 的复杂问题。 • 职能职权的产生还意味着对统一指挥原则 的一定程度的破坏，意味着多头指挥，因 此必须注意避免职能职权的过度和滥用。
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第二节 授权
授权（delegation of authority）的概念：
–授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负 担转授给下属的过程。 –授权可以说是组织规模扩大的结果。没有人能 够承担实现组织目标所必需的一切任务，同样 也没有人能够行使所有的决策权力。由于存在 着管理宽度的限制，管理者必须将职权授予下 属，以使他们在各自的职责范围内进行决策。 – 职权在组织中的各个职位上的分配或配置，亦 即指挥链的建立，是通过授权来进行的。
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第二节 授权
授权的过程：
1. 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取 得的成果； 2. 将完成任务所必需的职权授予下属； 3. 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职 权的义务。
– 这三个步骤不可分割。只要求某人完成某一任务而不 授以相应的职权，或者授予职权但却不清楚最终要取 得什么成果，都不能算是真正的授权。
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第二节 授权
有效授权的态度
1. 2. 3. 4. 5. 要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制
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第三节 组织成员的活性化
• 活性化是员工参与的一种高级形式，它意 味着这样一种状态，员工在规定的限度内 拥有作出决定和采取行动的知识、技能、 职权以及意愿，同时，他们对自己行动的 后果，以及对企业的成功又有着高度的责 任感。
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第一节 权力、职权与指挥链
制度权： 也称为法定权或法理权。这种权力附属于 某种职位，来自人们对权利、义务和责任 的根本看法所形成的文化系统。在这样一 个文化系统中，职位作为一种合理合法的 存在而为人们所认可或接受。这种随职位 而拥有的权力就是我们所关心的职权。
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第一节 权力、职权与指挥链
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第一节 权力、职权与指挥链
健全的指挥链的两个基本要求：
– 统一指挥原则(unity of command) – 连续分级（scalar）原则
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第一节 权力、职权与指挥链
统一指挥原则(unity of command)
–组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只 能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换 个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接 受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上 级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使 权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。
专长权或专家权
– 由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人 所产生的影响力。 – 人们常常会受到医生、律师、科学家等的强烈 影响，这是因为他们拥有着各自领域的特殊的 专门知识而为人们所尊敬。
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第一节 权力、职权与指挥链
个人影响权
– 也称为参考权，这是由被人们信仰和崇拜而产 生的权力。 – 例如，一些宗教领袖、战斗英雄、电影明星等 就常常拥有这样的权力。
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第四节 分权和集权
• 在现实中，既不存在绝对的分权，也不存 在绝对的集权。 • 绝对的集权意味着职权全部集中在一个人 手中，因而不存在下级管理者，这实际上 等于组织是不存在的； • 绝对的分权也是不存在的，因为这意味着 没有管理者，组织也不可能存在。
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第四节 分权和集权
• 集权和分权是两个彼此相对、互相依存的概念。 说一个组织是集权或是分权的，这意味着或者是 在同它自身的过去比较，或者是在同其他的组织 比较。 • 集权或者分权不能简单地用“好”或“坏”来加 以判断。在成功的企业中，既有许多被认为是相 对分权的企业，也有许多被认为是相对集权的企 业。 • 因此，并不存在一个普遍的标准，可以使管理者 据以判断应当分权到什么程度，或是应当集权到 什么程度。
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第三节 组织成员的活性化
• 组织成员的活性化（empowerment）是当代管理中 影响最为深远的概念之一。这个概念在国内的文 献中常常被译作“授权”，但其与管理中的“授 权”概念是不同的。 • 活性化的含义远比授权要广泛得多，授权只能算 是实现活性化的一个方面。 • 就字面而言，“power”这个词具有能量、能力、 力量、活力、权力等多种含义，而英文的前缀 “em”则起到了“使……如何”的作用。因此， “empower”无非就是使人们更有力量、能力、能 量、权力、活力的意思，这实际上也就是这一概 念在管理中的含义。
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第四节 分权和集权
影响组织中职权分散或集中程度的因素：
1. 决策的重要性 2. 高层主管对一致性方针政策的偏好 3. 组织的规模 4. 组织的历史 5. 最高主管的人生观 6. 获取管理人才的难易程度 7. 控制手段 8. 组织营运的分散化 9. 组织的变动程度 10.外界环境的影响
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第五节 职权的分化——直线与参谋
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第一节 权力、职权与指挥链
权力（power）的概念：
–权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的 行为或信仰的能力。 –这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者说 人们之所以会受影响，是因为它有一定的存在 基础。
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第一节 权力、职权与指挥链
权力的类型 根据存在基础的不同，人们一般将权力区 分为五种类型，这便是：
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第三节 组织成员的活性化
活性化组织中的管理者 • 管理者要营造使人成长的环境，而不是去控制人们； • 管理者善于“托起”员工，使他们对自己、自己的工作和 自己的企业有一种高度的自豪感和责任心； • 管理工作绝不只是简单化的命令和控制，而是要提供一种 使人们能够做好工作和不断成长的环境； • 不是代替下级做决策，而是去激活人们，让人们自己做决 定，教会人们如何自己安排工作； • 重点不应放在监督和评判员工的工作绩效上，而是要着重 于训练员工监测自己的工作绩效并进行持续的改进； • 不应陷入日常工作事务的管理当中，而是要促使团队能够 自我管理、自我控制。
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第二节 授权
两种责任：
– Responsibility
– Accoun对性原则：
– 在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授 权的绝对性原则。 – 上级管理者即使授权给下属去完成某项任务， 但仍然负有对该项任务的责任。这也是许多管 理者不愿授权或不敢授权的原因之一。
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第三节 组织成员的活性化
活性化的组织中的成员： • 员工主动采取行动去应对他们每天面对的需要和 机会 • 员工的目标与组织的目标达到了高度一致 • 他们拥有必要的职权和机会使自己的贡献最大化 • 他们有能力采取适当的行动 • 他们会全身心地投入到实现企业使命的事业当中 • 他们也拥有实现目标所必需的手段。
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第五节 职权的分化——直线与参谋
职能职权 • 最高主管授权给参谋人员，允许他们可以 就各自的专门领域直接向直线部门发布指 示。这样，参谋人员便有了在这些特定领 域中行使直线职权的权力，于是就产生了 所谓的职能职权。 • 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某 些特定的程序、业务、政策等进行控制的 权力。
第五节 职权的分化——直线与参谋
将参谋和直线与部门等同起来是不妥的:
–从组织整体的角度来看，有的部门与其他部门 之间或许的确是一种直线或参谋的关系。但是， 必须明确的是，区分某一部门或某一职位是参 谋还是直线的标志，是它们与其他部门或职位 之间的职权关系，而不是该部门和职位的活动 内容。 –任何一个职位都有可能既行使直线职权，也行 使参谋职权。