管理学第四版第八章组织中职权匹配
管理学第八章思考题问答题
1、组织设计的任务是什么？组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
2、何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？协调的有效方法就是组织的部门化，即按照职能相似性、任务活动相似性货关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
部门化得形式有职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。
职能部门化的特征：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性病使之有效地管理组织的基本活动。
产品或服务部门化各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资源，提高专业化经营的效率水平。
地域部门化组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营。
顾客部门化企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈。
流程部门组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势。
矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。
动态网络型结构组织结构具有更大的灵活性和柔性。
3、何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？管理幅度也称组织幅度，是指组织汇总上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
影响管理幅度的因素：（1）主管人员及其下属的素质和能力。
在主管人员与其下属的素质比较高、能力比较强的情况下，管理幅度就可以大些。
（2）工作的性质。
凡是要求相互经常保持联系的工作，管理幅度就小一些。
（3）工作的类别。
如果管理的工作相同或类似，其管理幅度就可以大一些；否则，就应小一些。
（4）管理者及其下属的倾向性。
如果管理者倾向于对下属进行严格的管理和监督，而下属也需要的话，管理幅度就应小些；否则，管理幅度就可以大一些。
（5）组织沟通的状况。
第八章 组织中的职能分配
运输 主管
参谋职权
权责对等原则
权责对等是指在组织的等级链的每一个环节， 权责对等是指在组织的等级链的每一个环节， 如某个职位的同一个人， 如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组合 体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具有 都必须有明确的完成任务的责任， 完成任务所必须的权力。 完成任务所必须的权力。 两者从质上说是对应的， 两者从质上说是对应的，即所授权力的性质 是尽责所必须的那类权力；从量上说， 是尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等 的，即所授权力的范围符合尽责的起码要求。 即所授权力的范围符合尽责的起码要求。
请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权的缺点。 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权的缺点。
分权的途径
组织设计中的权力分配（制度分权） 组织设计中的权力分配 （ 制度分权 ）
主管人员在工作中的授权
制度分权与授权的区别
①必然性与随机性。 必然性与随机性。 正式与非正式。 ②正式与非正式。 相对稳定性和不定性。 ③相对稳定性和不定性。 管理原则和管理艺术。 ④管理原则和管理艺术。 权力和责任。 ⑤权力和责任。 制度分权与授权是相互补充的
破坏情况一： 破坏情况一：越区指挥
A
B
C
D
E
F
G
破坏情况二： 破坏情况二：越级指挥
A
B
C
D
E
F
G
（二）授权
1. 授权的含义 指上下级之间建立起某种职权关系。 指上下级之间建立起某种职权关系。管理者将自 己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。 己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。 2. 授权的内容
总经理
副总经理 主管营销） （主管营销）
副总经理 主管生产） （主管生产）
管理学概论 第8章 组织关系
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
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8.1.2职权的来源
制约职权的因素：
1.上级的职权 2.交叉职权 3.下级的个人权力
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
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8.2职权的类型
直线职权与参谋职权的性质 指挥体系 参谋人员及其职权
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
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8.2.1直线职权与参谋职权的性质
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
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8.2.2指挥体系
指挥链：组织中的指挥关系。它从组织
的高层一直延续到组合的基层。又称 “命令链”、“报告关系”。
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
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8.2.2指挥体系
指挥体系的三种设计形式：
1.直线制 2.职能制 3.直线－职能制
《管理学概论》第4版
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
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8.3.2分权/集权程度的判断基础
分权程度的判断基础：
1.下级决策的数量 2.下级决策的范围 3.下级决策的重要性 4.对下级决策的控制程度
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
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8.3.3分权/集权的影响因素
决策的代价 政策的一致性 组织的规模 组织的成长 管理哲学
第8章 组织关系
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总部
A部门
B部门 图8－4联营式互相依存
C部门
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
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A部门
B部门
C部门
D部门
图8－5连续式互相依存
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
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管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
管理学 第八章-领导
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
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第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
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– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
管理学08-职权配置
参谋职权
定义
01
参谋职权是指组织内参谋系统的成员所拥有的包括提供咨询、
建议、方案等的权力。
特点
02
参谋职权具有相对独立性，它与直线职权不同，但又是直线职
权的补充。
作用
03
参谋职权有助于提高组织的适应性和创新能力，帮助直线管理
人员更好地进行决策和解决问题。
职能职权
定义
职能职权是指组织内各职能部门 的负责人或管理者所拥有的在其 职能范围内发布命令或提供服务 的权力。
02 职权配置的类型
直线职权
定义
直线职权是指组织内直线管理系统的 管理人员所拥有的包括发布命令及执 行决策等的权力。
特点
作用
直线职权是组织中其他职权的基础， 上级管理人员所拥有的直线职权的关 系到其所辖部门或分支机构的管理效 果。
直线职权与组织层级相联系，在组织 中，每个职位都具有某种特定的直线 职权。
国际红十字会强调透明度和公信力， 通过公开财务报告和接受外部审计来 确保资金使用和救援行动的正当性。
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职权配置的重要性
提高组织效率
合理的职权配置能够减少组织内部的 冲突和摩擦，提高组织运作效率。
明确职责与分工
职权配置能够明确各个职位的职责与 分工，使员工清楚自己的工作内容和 责任。
保障决策科学性
合理的职权配置能够保证决策的科学 性和正确性，减少决策失误的风险。
促进组织发展
科学的职权配置能够适应组织发展的 需要，为组织的变革和发展提供保障。
政府案例：美国联邦政府的职权配置
01 02 03 04
美国联邦政府职权配置主要依据宪法和相关法律，确保政府各部门职 责明确、权力制衡。
管理学(第三版)08-第八章 组织中的职权配置
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。 – 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。 – 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
33
7
第一节 权力、职权与指挥链
强制权
– 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不 情愿的后果的权力。
8
第一节 权力、职权与指挥链
奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权 力。
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第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权 （authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
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第三节 组织成员的活性化
活性化组织的特征
– – – – – 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
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第三节 组织成员的活性化
实现人员活性化的途径
–营造有利于活性化的文化 –设计有利于活性化的职位 –招募适合组织文化的员工 –对员工进行持续的培训和教育 –通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。
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第四节 分权和集权
• 分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。 • 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。这 实际上也就是给下级授权的过程。 • 相应地，集权化则是系统地将决策权集中 于高层主管手中的过程。集权和分权反映 了职权在指挥链上分布的两种趋势。
管理学之权力的配置讲义
五、授权后的跟踪管理
1．要强调结果，而不要过多地关注过程。 疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚。 如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。
2．坚定不移地支持下属的威信。 首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。
2、权力关系的处理
直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。
三、授权
人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。
2．要勇于承担风险和责任 如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。
3．不要惧怕下属“功高盖主”。 激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。真正的管理就是希望自己的部下有能力，并创造条件使其发挥能力 ，那是共赢。
4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误 授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误注：要明确这样一条，只要工作就可能犯错误，可能是主观的，也可能是客观的。
职能职权
职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下达指示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。职能职权是介于直线职权和参谋职权之间的一种职权。注意： 与专业一致； 仅限于具体工作，不可越权； 加强协调防止责任不清。
职权的矛盾——原因
组织中的职权配置
子……
• 请就本例中的授权问题谈谈你的看法;你 认为刘民与他的两个助手应如何改进他 们之间的关系
第三节 组织成员的活性化
一 活性化概念的含义 二 活性化组织中的管理者 三 活性化组织的特征 四 实现人员活性化的途径
一 活性化概念的含义
活性化是员工参与的一种高级形式;它意 味着这样一种状态;员工在规定的限度内拥有 作出决定和采取行动的知识 技能 职权以及意 愿;同时;他们对自己行动的后果;以及对的成 功又有着高度的责任感
案例5 勤劳的小李
• 某制造分经理郑东和财务主管小李之间进行了如下的对话
• 郑东：谢谢你提供这些数字;但为什么不在总部要求的周一准备好呢 • 小李：六个月以前我这儿走掉两个人;你不让我找人顶替他们;说我们已经
超编了 我们就按你说的办;而这意味着我不得不更加努力地工作 马愈和简 艾搞的初稿看上去很好;但用处不大;所以我不得不再做一遍 为了这数字; 我已经竭尽全力了 这个星期每2点我才上床睡觉 你知道实际工作的人对这 里的了解不是很多；总部想要的东西;我们不得不放下每一件事情;全力以 赴 去问这儿的任何一个人;我们绝对是在工作的时候连耳朵都忙;找不出一 个工作比我还努力的人了
4 强制权惩罚权
• 通过恐吓 威胁等生理上或安全上的压力 控制手段对他人施加的一种权力
• 这是一种依赖于惧怕的力量
5 奖励权力奖赏权力
• 通过报酬 晋升 工作表彰 提供满意的工作
环境等奖赏手段对他人施加的一种权力
• 奖赏权源于被影响者期望奖励的心理;其 关键是奖励内容与被影响者的需求相一致; 奖赏权的大小取决于人们追求这些东西的 程度
6 获取人才的难易程度 7 控制手段 8 组织营运的分散化 9 组织的变动程度 10 外界环境影响
《管理学》第八章习题与详解
《管理学》第八章习题与详解管理学习题与详解第八章组织设计1．组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
（1）环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
（2）战略。
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。
具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。
（3）技术。
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。
那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。
特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
（4）组织规模。
布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并提高专业化和规范化的程度。
（5）生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
2．何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？答：组织部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织部门化的基本形式与特征比较：职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
管理学第八章
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
制造部 经理
质检部 经理
分销经理 （ 主管 仪器类）
分销经理 （ 主管 电器类）
产品 研究 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
直线职权
职能职权
组织系统示意图
参谋职权
1．注意发挥参谋人员的作用 2．发挥参谋作用应注意的事项。 （1）参谋独立地提出建议。 （2）直线不为参谋所左右。
集权的弊端
降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情
分权的影响因素
组织中促进分权的因素
组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要
不利于分权的因素
政策的统一性 缺乏受过良好训练的管理人员
分权的途径
组织设计中的权力分配（制度分权） 主管人员在工作中的授权
第五节 直线与参谋
职权的分化
强
指挥链
指挥链又称指挥系统，是与直线职权联 系在一起的。从组织的上层到下层的主 管人员之间，由于直线职权的存在，便 形成一个权力线，这条权力线就被称作 指挥链。
总经理
连统 续一 分指 级挥 原原 则则
生产副总经理
车间主任 工段长 班组长 工人
直 线 职 权 指 挥 系 统
第二节 授权
授权就是管理者将自己的部分决策权或工 作负担授给下属的过程。 一、将任务委派给接受授权的下属，并明 确应当取得的成果。 二、将完成任务所必需的职权授予下属。 三、使下属承担起对所接受的任务、成果 要求和职权义务。
第八章 组织中的职权 配置
第一节 权力、职权与指挥链
《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
管理学08职权配置
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3、授权的过程
分派任务 授予权力 明确职责 确立监控权
2020/5/19
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4、授权的原则
1．明确授权的目的 2．职、权、责、利相当 3．保持命令的统一性 保持命令的统一性原则，要求：
全局性的问题能集中统一，由高层直接决策； 避免交叉指挥；不要越级授权。 4．正确选择受权者 5．加强监督控制
2020/5/19
第十章 激励
第十二章 控制
管理过程
管理发展
2020/5/19
第十三章 管理前沿专题
2
第一节：职权的类型及其关系
一、职权(Authority)类型
职权是指管理职位所固有的一种权力，是组织紧密结 合的粘合剂，与权力不同
1、直线职权(Line authority)：管理者所拥有的直接指挥下 级的权力，与组织中的等级链相联系，是组织中一种最基 本、最重要的职权
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5、授权的障碍
在组织权力配置过程中经常发生的错误有： 1、职权不清 2、不授权 3、不能均衡地授权 4、有责无权 5、将权力系统与信息系统相混淆 6、漫不经心地使用参谋机构 7、组织过于复杂
2020/5/19
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第三节、集权与分权
1、集权：决策权在组织系统中较高层次上的集中
▪优点：指挥统一
▪缺点：不利于合理决策；不利于管理人员的培养；不利于调动 下属积极性；助长官僚；缺乏灵活性
2020/5/19
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职权的类型
2、参谋职权(Staff authority)：组织成员或部门所拥 有的提出建议的权力，没有指挥权，不能向下级发 布命令。组织中的所有成员或部门都有这种权力， 但是在实践中，常常指专门的参谋机构或参谋人员 所拥有的 权力。
2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第八章-项目整合管理过程
第⼋章-项⽬整合管理过程1-管理基础1.项⽬整合管理由项⽬经理负责，项⽬经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项⽬总体情况。
2.项⽬整合的责任不能被授权或转移，项⽬经理必须对整个项⽬承担最终责任。
整合是项⽬经理的⼀项关键技能。
执⾏项⽬整合时项⽬经理承担双重⻆⾊。
3.组织层⾯上，项⽬经理扮演重要⻆⾊，与项⽬发起⼈携⼿合作，了解战略⽬标并确保项⽬⽬标和成果与项⽬组合、项⽬集以及业务领域保持⼀致。
4.项⽬层⾯上，项⽬经理负责指导团队关注真正重要的事物并协同⼯作。
为此，项⽬经理需要整合过程、知识和⼈员。
5.整合的三个层⾯包括：1、过程层⾯执⾏整合（变更等）；2、知识层⾯执⾏整合（经验、技术、领导⼒等）；3、背景层⾯执⾏整合（虚拟团队、新技术新团队、社交⽹络等）；6.项⽬的复杂性来源于组织的系统⾏为、⼈类⾏为以及组织或环境中的不确定性。
在项⽬整合之前，项⽬经理需要考虑项⽬⾯临的内外部环境因素，检查项⽬的特征或属性。
作为项⽬的⼀种特征或属性，复杂性的含义:1、包含多个部分；2、不同部分之间存在⼀系列关联；3、不同部分之间的动态交互作⽤；4、这些交作⽤所产的⾏为远⼤于部分简单的相加(例如突发性⾏为)7.与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括：使⽤信息化⼯具；使⽤可视化管理⼯具；项⽬知识管理；项⽬经理在项⽬以外的职责；混合型⽅法；8.项⽬管理计划：范围管理计划；需求管理计划；进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；资源管理计划；沟通管理计划；⻛险管理计划；采购管理计划；⼲系⼈参与计划；变更管理计划；配置管理计划；范围基准；进度基准；成本基准；绩效测量基准；项⽬⽣命周期描述；开发⽅法；9.项⽬⽂件：活动属性；活动清单；假设⽇志；估算依据；变更⽇志；成本估算；持续时间估算；问题⽇志；经验教训登记册；⾥程碑清单；物质资源分配单；项⽬⽇历；项⽬沟通记录；项⽬进度计划；项⽬进度⽹络图；项⽬范围说明书；项⽬团队派⼯单；质量控制测量结果；质量测量指标；质量报告；需求⽂件；需求跟踪矩阵；资源分解结构；资源⽇历；资源需求；⻛险登记册；⻛险报告；进度数据；进度预测；⼲系⼈登记册；团队章程；测试与评估⽂件；2-制定项⽬章程1.制定项⽬章程（启动过程组），编写⼀份正式批准项⽬并授权项⽬经理在项⽬活动中使⽤组织资源的⽂件的过程。
管理学第八章 职权关系
授权的技巧
简单的、例行性的工作（决策）权力先 授出；
只表示目标（应该做什么），授出实现 目标的手段、方法的选择权力；
永远保留对工作结果的评价、审核权。
5.配合
配合的性质 配合的方法 配合的原则
5.1配合的性质
配合实际上就是协调，是协调在组织工 作中的反映。
配合的程度取决于各项活动之间的相互 依存程度。不同人员或群体之间的联系 越是密切，配合问题发生的可能性越大。
使用参谋人员的弊端：削弱直线职权的 危险；缺乏责任；空想；破坏统一指挥 的原则；使管理工作复杂化。
2.4参谋职权的类型
咨询权 强制咨询权 同意权 职能职权
职能职权
职能权是指经过授权，有个人或部门行 使的控制特定工作、业务、政策，或与 其他部门或人员承担的业务有关的事项 的权利。
这些职权本由直线人员行使，但是由于 种种原因（如缺乏专业知识、缺乏监督 能力、以及存在对方针政策有不同解释 的危险等）不允许他们行使，而由高层 主管把它交给参谋人员去行使。
各个部门之间的相互依存关系：联营式； 连续式；互惠式。
5.2配合的方法
规章和程序 指挥链 改变组织结构 联络员 协调员 委员会 相互调整
5.3配合的原则
1．依存性原则 2．差异性原则 3．预期性原则 4．专业化原则
职能职权的运用
Байду номын сангаас 职能权的运用有可能损害直线职权和出 现多头指挥。多头指挥会造成严重的管 理混乱与责任分散。
职能权的运用应审慎地加以限制。职能 权的界限以不超越顶头上司下属的第一 级机构为宜。
2.5有效利用参谋职权的原则
明确职权关系 鼓励直线人员听取参谋人员的意见 及时向参谋人员提供有关信息 采用完全参谋制度
管理学原理 第八章 组织结构设计与类型
管理学原理第八章组织结构设计与类型名词解释：1、职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。
2、管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。
3、部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
4、职位丰富化：是指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
5、变量依据法：通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量，把这些变量按照困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。
6、矩阵结构：是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
简答题和论述题：1、简述扁平结构的优缺点？P167答：优点：①有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系；②信息纵向流通快，管理费用低；③由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感；④有利于选择和培训下属人员。
缺点：由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难等。
2、简述高耸结构的优缺点？P167答：优点：具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的优点。
缺点：①层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加。
②管理层次增多，在管理层次所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也增加。
③管理层次增加，使上下的意见沟通和交流受阻。
④管理层次增多，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易已造成一个单位整体性的破裂。
⑤影响了下级人员的积极性和创造性。
3、简述影响管理宽度的因素？P169答：①管理者与其下属双方的能力②面对问题的种类③组织沟通的类型及方法④授权⑤计划⑥组织的稳定性也影响着管理宽度4、部门划分的原则有哪些？P177-178答：①力求最少②组织结构应具有弹性③确保目标的实现④指派平衡⑤检查部门分设5、简述直线型组织结构的优缺点？P179-180答：优点：结构简单；责任与职权明确；每个人只有一个上级，比较容易和迅速地做出决定。
高教版《管理学》(第四版)重点知识整理.
决策与计划组织、领导、控制创新高等教育出版社《管理学》（第四版）重点知识整理作者：江苏师范大学韩中元**注：只含本书1-13章课程，其中不包含第四章和第九章第一章·管理活动与管理理论第一节管理活动一、管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
进一步解释：（1）载体：组织。
（2）本质：合理分配和协调各种资源的过程。
（3）对象：相关资源。
（4）职能活动：信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新。
二、管理的职能决策、计划、组织、领导、控制、创新。
1. 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
2. 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
3. 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
三、管理者的角色和技能（一）管理者的角色1. 人际角色：代表人、联络者、领导者。
2. 信息角色：监督人、传播者、发言人。
3. 决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。
（二）管理者的职能1. 技术职能2. 人际职能3. 概念职能第二节中外早期管理思想一、中国早期管理思想1. 孙膑提出运筹学和对策论的思想。
二、外国早期管理思想1. 亚当斯密：劳动分工观点和经济人观点。
2. 小瓦特：科学管理制度。
3. 马萨诸塞车祸与所有权与管理权的分离。
4. 欧文：人事管理。
（因此欧文被称为“人事管理之父”）5. 巴贝奇对工作方法的研究和对报酬制度的研究。
第三节管理理论的形成与发展一、古典管理理论（一）科学管理理论1. 代表人物：泰罗、甘特。
2. 泰罗的科学管理理论：（1）工作定额。
（2）标准化。
（3）能力与工作相适应。
（4）差别计件工资制。
（5）计划职能与执行职能相分离。
二、行为管理理论（一）梅奥与霍桑试验1. 霍桑试验四个阶段（1）工作场所照明阶段（2）继电器装配室试验（3）大规模访谈（4）接线板工作室试验2. 梅奥的人际关系学说（1）工人是社会人，不是经济人。
（2）企业中存在着非正式组织。
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3. 下属决策受控制的程 度
判断组织 集权或分 权程度的
标志
2. 整个决策过程的集中 程度
●不同类型决策的集中程度
首先，如果组织中的低层管理者可自主做决定的事项数目越多， 则分权程度越大；其次，如果低层管理者所作的决策越具重要性， 则分权程度就越大。
第八章 组织中的职权配置
本章内容
❖ 第一节 权力、职权与指挥链 ❖ 第二节 授权
第三节 组织成员的活性化 ❖ 第四节 分权和集权 ❖ 第五节 职权的分化——直线与参谋
第一节 权力、职权与指挥链
❖ 权力的类型 ❖ 指挥链
权力是指个人或群体影响其他的个人或 或群体的行为或信仰的能力。
权力的类型
◆制度权。又称法定权或控
▪ 容易产生官僚（官僚 制的特征: 1 等级严 格.2 非人格化. 3 延续 性. ）
▪ 容易失去利益
组织中的职权分裂
当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更 多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的 职权是分裂的
客户
交费
收据
发货凭证
财务
经营处
库房
提货
放行
登记
◆强制权。也称为惩
罚权，指能够给人们带来 不愉快或不情愿的后果的 权力。
◆奖赏权。指能够为
他人带来某种期望的后果 或好处的权力。
有些从某一职位退下 来的干部常常抱怨： “人走茶凉”，这反 映了他们过去曾经拥 有的影响力来自于：
A．个人专长
B．个人品质
C．职位权力
D．个人魅力
人走茶凉，萨达姆昔 日豪宅遭拍卖
职位，来自于人们对权力、义务和责任的根本看法所形成 的文化系统。 ● 权力：支配资源的能力 ● 责任：对后果应承受的义务 ● 原则：有多大的权力就应负多大的责任
负多大的责任就应有多大的权力 ● 权力大于责任：滥用权力，交学费 ● 责任大于权力：巧妇难做无米之炊
◆专长权或专家权。人们拥有某种特殊的知
指挥链
❖ 职权从组织的大脑—— 最高管理层出发，途经 各个管理层次，一直贯 穿到组织的基层而形成 一条条由上至下的权力 线。这种权力线通常被 称为“指挥链” 。
健全的指挥链存在着两条基本的要求
例如，梧州学院的指挥链：院长—副院长—系主 任—系副主任—教研室主任。
走进管理
王厂长的等级链
❖ 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在
●要有放手的态度
“经济上的比较利益：两利相权取其重，两弊相
权取其轻 ” “管理上的比较利益”
1台电脑 5000元
¼台电脑 1250元
100T恤 3000元
50T恤 1500元
●要允许别人犯错误
“先干不争论，先试不议 论，先做不评论，允许在 探索中有失误，不允许无 所作为”
●要善于信任下级
“用人不疑，疑人不用”
门卫
保卫部
客户
经营部
出厂 （内部流程一条龙服务）
“老大难，老大难，老大一出手就不难”
●组织中不可能完全避免职权分裂的现象， 但如果同一问题一再重复发生，则有可能 就是授权不当的征兆，这时可能就有必要 进行一些组织上的变革。
案例：“史上最牛的公章”
❖
贵州省锦屏县平秋镇圭叶村，最近因一枚由本村村
民发明刻制的“公章”而闻名全国。他们将刻有“平秋
镇圭叶村民主理财小组审核”字样的印章分为五瓣，分
别由四名村民代表和一名党支部委员保管，村里的开销
须经他们中至少三人同意后，才可将其合并起来盖章，
盖了章的发票才可入账报销。这枚印章被网友称为“史
上最牛公章”。《重庆晚报》
经过一年多的运行，“五合章”改变了过去“一
枝笔”的做法。“五合章”的管理模式，暗合了“分权
❖ 二、活性化组织的管理者
共同远景、组织设计、职权配置、沟通、激励
三、活性化组织的特征
▪ 对顾客的强烈关注 ▪ 具有明确的方向和原则
▪ 不懈追求持续改进和创新
▪ 普通员工与管理者分享领导权
▪ 具有许多普遍性的支持系统
❖ 四、实现人员活性化的途径
▪ 组织职位的成功设计 ▪ 拔活性化的员工 ▪ 营造促进活性化的文化 ▪ 建立促进活性化的考核评价制度 ▪ 对员工进行不懈的培训和教育
●要善于适度控制
第三节 组织成员的活性化
❖ 一、活性化的概念（empowerment) ❖ 使人们有力量、有能力、有能量、有活力 ❖ 活性化是员工参与的一种高级形式，意味
着在这种状态下员工在规定的限度内拥有 作出决定和采取行动的知识、技能、职权 以及意愿，同时对自己的行动后果及企业 的成功富有高度的责任感。
改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，
主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有 一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的 命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什 么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长 只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指 令对他是不起作用的……
第二节 授权
❖ 授权的概念与过程 ❖ 组织中的职权分裂 ❖ 有效授权的态度
识或技能而对他人所产生的影响力。 你准备拜访律师吗？请带上秒表。从2001年
12月1日起，上海的律师服务每分钟最高可收取 50元，上海市律师服务收费政府指导价标准（暂 定）》于2001年12月起实施。上海律师每小时最 高收3000还打得起官司吗?
◆个人影响权力。也称为参考权。这是由被
人们信仰和崇拜而产生的权力。
制衡”原理。权力受到了有效的牵制和监督，其滥用、
乱用和寻租的空间将大大减少和降低。据悉，自从采用
“五合章”后，村民们关于村委会的财务投诉没有了，
理财小组的账目记录得格外详细，既使是村里招待一包
烟、一颗糖都记得清清楚楚。
有效授权的态度
●因事择人，视能授权
“如果你有件工作必须做，把它交给最忙的那个人 准没有错” 罗伯特.卢比
授权的概念与过程
□第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当 取得的成果
□第二步是将完成任务所必需的职权授予下属 □第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和
职权的义务
❖ 授权的优点
▪ 上级集中精力抓大事 ▪ 下级有积极性,也得到
锻炼
▪ 下级有时更了解情况 ▪ 可以迅速行动,提高效
第四节 分权和集权
◆分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。
◆分权化也叫做职权的分散，指的就是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。
◆集权化则是系统地将决策权集中于高层主 管手中的过程。
一般说来，集权与分权的程度常常根据各管理层拥有的决策权的情况 来衡量
判断组织集权或分权程度的标志