绩效目标分解及指标设计

这个也是从财务指标分解后得出的“增加销售收入”指标的一个分解。
二、从客户角度考虑关键成功要素及关键业绩指标
三、从内部运营角度考虑关键成功要素及关键业绩指标
四、从学习与成长角度考虑关键成功要素及关键业 绩指标
1、 横向分解企业目标
通过上面介绍的几种分析方法，找到支撑企业目标的要素，分析关键成功要素；然后， 我们的管理者就要考虑各部门要做什么关键工作，完成什么关键任务才能支撑企业关 键要素的实现，最终达到总体目标的实现 。下面举个例子加深理解。
平衡计分卡（BSC）四维度图示
下面我们以营销战略目标为例，用平衡计分卡来分析一下，从四个角度 会提炼出哪些目标。
在这里我们举些从四个维度提炼出来指标的例子以供参考:
关键业绩指标法（KPI）
也就是：我们的绩效考核并不是面面俱到时，而是抓住重点。重点考核公司20%的 骨干人，因为有他们创造了80%的企业价值；重点考核员工20%的关键行为，因为这 些关键行为完成了80%工作任务。
绩效目标分解与指标设计• 一 Nhomakorabea为什么要进行绩效管理
• 1. 绩效管理在人力资源管理中的地位 • 2. 为什么要进行绩效管理
• 二、年度绩效目标分解
• 1. 绩效管理的基础—目标管理 • 2. 目标分解的工具及方法 • 3. 横向分解示例
• 三、绩效指标设计
• 1. • 2. • 3. • 4.
指标设计方法及设计依据 关键成功要素选择 目标设计实例 能量化的指标示例
绩效管理处于这个管理系统的中心，其作用体现在以下几个方面：
1、企业通过绩效管理将战略迅速转化为行动，进而实现企业的战略； 2、与薪酬联动，决定了薪酬的分配，激励员工； 3、绩效考核的结果可以成为员工招聘选拔及培训开发提供依据。
然而，绩效管理除了制度方案的制定外，最具实际意义的是绩效 管理能否成功推行、能否起到良好的激励效果。能否发挥上述作用。 关键是绩效目标的分解与设计。
绩效目标的有效分解是做好绩效管理的第一步，接下来设计准确 的绩效目标 ，才能有助于激励员工提升业绩；
分享如何分解企业目标方法之前，我们先讲一下目标管理的基本 思想。
目标管理的基本思想：
• 必须建立大目标，做为组织方向 • 组织必须分别设立基本单位的个别目标 • 个别目标要与大目标取得一致
如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会被忽视， 管理者必须通过目标对下属进行管理，当组织的高层管理者确 定了组织的目标后，必须对其进行有效的分解，转变成为部门 以及个人的目标,管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、 评估和奖惩。目标管理是一种分担责任的技巧。
对于数量类、成本类的目标从公司到个人数量可以递减，而对于质量类、完成率类的 则需要递增，因为这样会使总体的目标实现更有保障。
下面的虽然也是量化的，但总体目标，对不同层级的员工来 讲不能直接实现，需要转化成能够支持总体目标的过程性的 指标。如图例。
指标的设计
指标设计要遵循SMART原则。
SMART原则
管理学大师德鲁克提出过一个观点：并不是有了工作 才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
目标体系
目标从上向下分解至个人目标，形成企业整体的目标体系；从个人目标向上层层 支撑企业部门目标、战略目标的实现。
制定绩效目标的方法
• 对于公司（集团）、事业部、各部门、中 高层管理者为下属制定绩效考核目标通常 有两个方法，可以综合使用。
以客户服务工作为例
2、 关键成功要素法
是指企业在特定环境中能够对完成目标起决定作用的技能、资源以及必须采取的 措施。这些保障措施就是关键成功要素，是目标达成的必要条件。例如下面一个 分解的例子：
一、从财务角度考虑关键成功要素及关键业绩指标
我们可以看到对提高净资产回报率这个要素，需要有三个成功要素来支持它 的实现 ，每个又可以细分；这些相关的指标，分别由相关的部门来承担。
各部门所承担的指标全部完成，就会支撑前面总体目标的达成。
2、 纵向分解企业目标
企业目标纵向分解时需要层层转化和继承。因为不同层级的管理者和员工对企业 的目标是不能直接影响和直接实现的，要针对员工所属岗位的职责、特点进行分 析，将总体目标转化为可量化，可实现的指标。
一般量化的目标，采取继承的方式纵向分解。
通常关键考核指标设计的来源于三个方面：
不是别的人不考核，是一些关键指标会 放在关键的员工身上考核。比如对利 润的指标，并不是所有的人都会承担这个目标。
有效管理循环
目标分解
企业的目标分解分为横向分解和纵向分解。
横向分解，指将企业的目标依据企业价值链、运营流程分解到各部门。
纵向分解则是依据组织结构领导与被领导关系，将任务、压力层层分解、传递 到各层级的人员。
介绍几个目标分解的分析方法： 1、鱼骨图分析法
以IT技术公司为例，假设XX公司的战略目标是实现年利润增长20%，市场占有率 达40%。那么如何实现？ 先从企业所有的工作的模块考虑，哪些能支撑这个目标实现，例如以上六个方 面。 再以客户服务工作为例，考虑需要达到什么程度能实现企业的战略目标/年度目 标。
• 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标 之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的 平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完 善，利于组织长期发展。
• 随着平衡计分卡理论的发展，又有许多新的元素加入到理论中来，比如有的 文章中提到由于现代企业的风险意识加强，将风险控制作为一个维度加入到 平衡计分卡中，这些观点已超出了传统的平衡计分卡的最初思想。当然这个 维度需要考虑企业所处行业特点，及企业的经营模式等因素，来确定是否要 强化这个维度的指标。
• 一是平衡计分卡（BSC）； • 二是关键业绩（KPI）提炼法。
平衡计分卡（BSC）简介
• 平衡计分卡思想将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来 评价组织的绩效，就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的 指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效 改进以及战略实施、战略修正的战略目标过程。