第七章 人力资源管理

通过解雇员工调节人力资源过剩
• 90 ％的公司希望通过裁员降低成本，只有 61 ％的 公司实际降低了成本。 • 85 ％的公司希望通过裁员提高利润，只有 46 ％的 公司实 现了这一目标。 • 58％的公司希望通过裁员提高生产效率，只有34 ％的公司实现了这一目标。 • 61％的公司希望通过裁员改善公司的服务，实际 上只有 31％的公司实现了这一目标。 • 在被调查的企业中一半以上的企业在一年内又重 新添满了被取消的岗位。
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2）技能清单法 技能清单是一张雇员表，该表列出了与雇 员从事不同职业的能力相关的特征。技能 清单能体现各种关键能力，可以帮助计划 制定者按雇员的职业资格预测其从事新职 业的可能性。
3）人员替换法 替换单法是在对组织人力资源彻底调查和现 有员工能力以及潜力评估的基础上，指出公 司中每一个职位的内部供应源状况。
时间购买计划

这是一种以年为单位进行工作时间分割的工作分享形 式。在加拿大，企业员工可以自愿加入政府支持的 “四一工作计划”，每工作四年，即可休假一年。在 工作的四年中，员工每月只领取工资的 80% ，另外 20%存入银行为其开设的专门帐户，这部分延付工资 加上利息成为第五年的收入来源。加拿大政府为鼓励 员工加入该计划，对其存入银行的 20%工资实行免税 政策，并通过法律保障参加该计划的员工在休假一年 后能够回到原公司的原岗位上工作。

（二）企业员工供给预测 1、含义（P190） 指对在未来某一特定时期内能够供给企业 的人力资源数量、质量以及结构进行估计。
2、人力资源供给预测的方法 1)马尔可夫分析法 通过具体历史数据的收集，找出组织过 去人事变动的规律，由此推测未来的人 事变动趋势，其基本假设是组织中员工 流动方向与概率基本保持不变。
有一年由于 3 个高级技术工人退休， 2 名跳槽，
生产线立即瘫痪，集团总经理命令人力资源 经理3天内招到合适人员顶替空缺，恢复生产， 人力资源经理 3 天没睡觉，总算解决问题。 还没来得及喘口气，地区经理又来电说无法 安排新来的 5 名员工，理由是 2 个月前缺人， 现在不缺了。
一、人力资源规划的含义（P187） 指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量 的人力，以实现该组织目标而拟订的一套 措施，从而求得人员需求量和人员供给量 之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
一、人员招聘的方式途径 （一）内部招聘 1、定义 从组织内部寻求可以胜任空缺职位的人员
2、优点 企业与欲招聘的人员彼此熟悉 为组织内部员工提供晋升机会 为职工提供再次选择工作的机会 招聘成本低
3、缺点 没得到提拔的应聘者及其他员工可能不满 可能产生形式主义 形成内部招聘惯例后再进行外部招聘时会 引发不满
3 、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又 愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制 定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一 种短期应急措施。 4 、提高企业资本技术有机构成，提高工人的 劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5 、制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已 退休者，或聘用小时工等。 6、制定聘用全日制临时工计划。
结果，有5位没有带笔的应聘者首先被淘汰出
局，因为秘书要为他人提供服务，意想不到 的情况会经常发生，而不习惯于做多种准备 的人不会是个好秘书。 我们在笔试考场入口处准备了签到表，由各 人签上自己的名字和到达的时间，旁边仍然 无人监督。结果有4人因签了与实际情况不符 的虚假到达时间而被淘汰，2人因迟到被淘汰， 还有两人因在考试期间跟外界通电话被淘汰。
职位层次 高层A 中层B 技术C 操作D
A 0.80 0.10
B 0.70 0.05
C
D
离职 0.20 0.20 0.10 0.20
0.80 0.15
0.05 0.65
职位层次 高层A 中层B 技术C 操作D
初期人数 40 80 120 160
A 32 8
B 56 6
C
D
离职 8 16 12 32

比例趋势分析法
通过研究历史统计资料中的各种比例关系，
考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例 关系，从而预测未来各类员工的需要量。
举例
某洗衣机厂在2006年的年产量为10000台，基层生产 员工为200人，在2007年计划增产 5000台，估计生产 率的增长率为 0.2，假设该公司福利良好，基层生产 人员不流失，在 2007 年该公司至少应招聘多少名基 层人员？ 2007 年该公司需要的基层生产人员数 = （ 10000+5000） /（10000/200）*（1+0.2）=250 该公司需要招聘的基层生产人员数 =250-200=50人
工作岗位分享

通过对现有工作岗位的劳动时间 ( 工作日或工作周 ) 进行不同形式的分割和重组，从而创造出更多的工 作岗位来，使就业机会增加。例如，甲、乙二人分 享一个岗位，每人每天分别工作 4 小时，或者每人 每周分别工作 2 天半，使就业机会增加一倍。同理， 也可以让三个人分享两个岗位，或者四个人分享三 个岗位，等等。
第七章 人力资源管理
第七章 人力资源管理
内容提要：
第一节 人力资源规划 第二节 人员招聘 第三节 员工培训 第四节 绩效考核
第一节 人力资源规划
案例：手忙脚乱的人力资源经理
某公司在 5 年的时间里由一家手工作坊发
展成为国内著名的食品制造商，企业最初 从来不订人力资源计划，需要人了到人才 市场现招。但随着企业的日益正规，年初 开始考虑招聘计划，然而一年中不时的有 人升迁、平调、降职、辞职等，使人力资 源经理一年到头的往人才市场跑。
4 、提高员工整体素质，如制定全员轮训计划， 使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩 大再生产准备人力资本。
5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，
增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业， 同时，可拨出部分资金，开办第三产业。
6 、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。 这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种 解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方 式。 7、工作分享
缩短法定工作时间
政府通过缩短法定工作时间，使企业为确保
生产经营的连续性而雇佣更多的人员。法国 从 1996 年就开始实行了法定每周 4 天工作制， 将每周法定工作时间缩减到 32小时，为此增 加了约150万个工作岗位。
灵活工作制
即企业对员工实行不固定的灵活工作时间，
这样可以使企业增加用工的灵活性，同时扩 大就业面。灵活工作制的种类主要有：计时 工作制、随叫随到制、压缩工作周制、弹性 工作制、机动工作制、远程工作制
亨利 · 福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业 工作分析的行家里手与始祖。他在自己的传记《我 的生活和工作》中详细地叙述了 T 型轿车 8000 多道 工序对工人的要求： 949 道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好 的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中： 50道工序由没有腿的人来完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。
人力资源规划的程序
外部环境 内部环境 现有HR 供给分析
需求分析 与预测
平 衡
与预测
HRP制定 评估
二、员工需求与供给预测
（一）企业员工需求预测（P189） 1、含义（P189） 根据企业发展要求，对将来某个时期内 企业所需员工的数量和质量进行预测， 进而确定人员补充的计划方案。
2、员工需求预测的基本方法（P189） 经验估计法 统计预测法 比例趋势分析法 经济计量模型法 工作研究预测法
（二）外部招聘 1、优点 为企业带来活力 缓和企业内部竞争者之间的紧张气氛 有利于吸收一流人才
2、缺点 外部人员存在适应的问题 对内部员工积极性造成影响 组织对应聘者的情况缺乏了解，失败的可 能性大
二、招聘考核的一般内容与方式
案例：招聘董事长秘书
秘书，一个司空见惯的职位，没有什么太特别的。 但我们的董事长是国内一位非常知名的企业家，做 他的秘书就是一件令人期待的事了。 不少人挖空心思地修饰简历，有人寄来了自己美丽 的照片，有人打电话来用英语、日语等多种语言介 绍自己，甚至有人告诉我们他懂武术和射击，并且 酒量特别大！
余下的3人，我仔细阅读了他们的试卷和求职
的资料。一人试卷答得不错，但字体棱角分 明，卷面不够干净；一人试卷答得不理想， 但所带来的以前写的作品不错；最后一人试 卷答得中规中举，但字体俊秀，虽然没有带 来以前发表的作品，但在答题时十分有条理。
秘书不应该是个棱角太过分明的人；条理比
文采更重要，而且要看现场的作品而不是以 前的。 因此，我们最终选择了最后的那个应聘者。 后来的事实表明我们没有看错人，他的工作 得到了董事长的好评，而我与他也成了私下 里聊得来的好朋友。
（二）企业人力资源供大于求
1 、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、 劳动纪律观念差的员工。 2、合并或精简某些臃肿的机构。 3 、对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者， 应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正 常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企 业，还可一次性发放部分奖金 ( 或补助 ) ，鼓 励提前退休。
马库斯 · 白金汉和科特 · 科夫曼的《首先，打
破一切常规》：人是不会改变的，不是选学 历、经验、态度、意志等，而是选“才干”。 吉姆 · 科林斯的《从优秀到卓越》：卓越的公 司在开始时多半不知道自己将来要干什么， 或者说不关心这个问题，他们关心的是找到 一群“合适的人”，合适的人自然会把公司 带到辉煌的未来。
第二工起来会十分顺利
材料选得不好
施工时就不得不 花费额外的时间 精力和资金
高 素 质 雇 员 的 绩 效 达 到 了 平 均 水 平 的 129%
（Boyatzes,1999) 一项全球性调查结果显示：对于大多数企业 来说选人比育人更重要 索尼：一流是与生俱来的。 微软：雇用最有才华的人比培训管理那些平 庸的人要重要得多。