第2章 战略性人力资源管理
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第二章公共部门人力资源战略管理《公共部门人力资源管理》PPT课件
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2．1．1公共部门战略管理的兴起 公共部门战略管理途径的兴起是全球化、信
息化和知识经济时代的产物，特别是当代政府改 革运动的产物，它构成了由传统的公共行政范式 向“新公共管理”范式转变的一个重要组成部分。 在当代西方“新公共管理”改革背景下，任何公共 部门都再也不能像过去那样对自身的生存、发展 和未来高枕无忧了，必须思考组织所面临的内外 环境(优势和劣势、机遇和威胁)，思考组织的愿景 、战略目标和行动计划，提高自身竞争力，成为 公共部门战略管理的重要任务。
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2．2．6 战略评估阶段 1.检查战略基础 2.衡量战略绩效 3.战略修正与调整
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2．3 公共部门人力资源战略管理机制 2．3．1人力资源战略规划机制 2．3．2人力资源绩效管理机制 2．3．3人力资源选贤任能机制 2．3．4人力资源竞争激励机制 2．3．5人力资源系统保障机制
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2．2．2 战略分析阶段 1.PEST分析
即在宏观上对政治（Politics）、经济(Economy)、社 会(Society)、技术(Technology)信息的收集和分析。
2.SWOT分析
SWOT分析的关键是分析优势与劣势、机遇与挑战 ，并在此基础上制定战略规划。
2．4．1我国公共部门人力资源战略管理能力的现状
1.战略规划能力是指公共部门及其管理者通过系统思考 ，在分析和评估影响组织未来的内外部环境的基础上 ，为组织设定目标、前进方向、焦点和一致性的能力
2．1．1公共部门战略管理的兴起 公共部门战略管理途径的兴起是全球化、信
息化和知识经济时代的产物，特别是当代政府改 革运动的产物，它构成了由传统的公共行政范式 向“新公共管理”范式转变的一个重要组成部分。 在当代西方“新公共管理”改革背景下，任何公共 部门都再也不能像过去那样对自身的生存、发展 和未来高枕无忧了，必须思考组织所面临的内外 环境(优势和劣势、机遇和威胁)，思考组织的愿景 、战略目标和行动计划，提高自身竞争力，成为 公共部门战略管理的重要任务。
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2．2．6 战略评估阶段 1.检查战略基础 2.衡量战略绩效 3.战略修正与调整
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2．3 公共部门人力资源战略管理机制 2．3．1人力资源战略规划机制 2．3．2人力资源绩效管理机制 2．3．3人力资源选贤任能机制 2．3．4人力资源竞争激励机制 2．3．5人力资源系统保障机制
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2．2．2 战略分析阶段 1.PEST分析
即在宏观上对政治（Politics）、经济(Economy)、社 会(Society)、技术(Technology)信息的收集和分析。
2.SWOT分析
SWOT分析的关键是分析优势与劣势、机遇与挑战 ，并在此基础上制定战略规划。
2．4．1我国公共部门人力资源战略管理能力的现状
1.战略规划能力是指公共部门及其管理者通过系统思考 ，在分析和评估影响组织未来的内外部环境的基础上 ，为组织设定目标、前进方向、焦点和一致性的能力
第二章 战略性培训与开发
？
2、什么是企业战略？
企业为了实现目标所进行和所采取的一系列 有计划、具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为。（Wright和Mcmanhan 1992年） 企业在预测和把握环境变化的基础上，为了 求得长期生存与发展所做的整体性、全局性、 长远性的谋划与相应的对策。
（二）组织结构
（三）技术因素
case
（四）对培训与开发的态度
2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略
差异化战略下的培训战略 成本领先战略下的人力资源管理战略 集中化战略下的人力资源管理战略
共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这 是推动企业战略的重要支持
2.2.3 培训和开发的战略性选择
第二章 战略性培训与开发
本章要点
战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
本章结构
引导性案例
2.1 战略性人力资源管理回顾 2.2 培训和开发的战略性方法 2.3 具有重要战略意义的培训与开发—领 导力开发 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部门 的要求
组织因素的影响
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
2.2.4 战略性员工培训模型
战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM） 宏观组织水平 微观组织水平 实施、反馈和评价水平
2.4.2 培训培训者
“培训培训者”（train the trainer, TTT） （一）培训者构成
2、什么是企业战略？
企业为了实现目标所进行和所采取的一系列 有计划、具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为。（Wright和Mcmanhan 1992年） 企业在预测和把握环境变化的基础上，为了 求得长期生存与发展所做的整体性、全局性、 长远性的谋划与相应的对策。
（二）组织结构
（三）技术因素
case
（四）对培训与开发的态度
2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略
差异化战略下的培训战略 成本领先战略下的人力资源管理战略 集中化战略下的人力资源管理战略
共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这 是推动企业战略的重要支持
2.2.3 培训和开发的战略性选择
第二章 战略性培训与开发
本章要点
战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
本章结构
引导性案例
2.1 战略性人力资源管理回顾 2.2 培训和开发的战略性方法 2.3 具有重要战略意义的培训与开发—领 导力开发 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部门 的要求
组织因素的影响
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
2.2.4 战略性员工培训模型
战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM） 宏观组织水平 微观组织水平 实施、反馈和评价水平
2.4.2 培训培训者
“培训培训者”（train the trainer, TTT） （一）培训者构成
第二章 人力资源战略与规划.
2020/10/1甚至跨业务单元的系统化开发
34
表1-4 人力资源战略与企业文化--企业战略匹配
企业战略 总成本领先战略 独创性产品经营战略 高品质产品战略
企业文化
官僚式 企业文化
发展式 企业文化
家族式 企业文化
人力资源战略 诱导式 投资式 参与式
2020/10/1
35
三、人力资源战略的制定
（一）人力资源战略的制定程序 （二）人力资源战略的制定方法
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略
战略 组织特点
2020/10/1
人力资源战略
·有效率的生产·明确的工作说 明书·详细的工作规划·强调具 有技术上的资格证明与技 能·强调与工作有关的特定培 训·强调以工作为基础的薪 酬·使用绩效评估当做控制机 制
·强调创新和弹性 ·工作类别广 ·松散的工作规划 ·外部招募 ·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
(表1-4)
2020/10/1
32
表1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
成本领先 战略
·持续的资本投资
·严密的监督员工
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统 ·结构化的组织和责任 ·产品设计是以制造上的便利为原则
差异化 战略
·营销能力强 ·产品的策划与设计 ·基础研究能力强 ·公司以质量或科技领先著称 ·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
有的实现企业战略目标的能力； ④承诺指员工对企业的忠诚程度。
2020/10/1
8
人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，
复习重点总结
人力资源重点整理题型：填空、选择、简答、案例、应用第一章．人力资源管理导论1.生产要素理论：生产要素理论大概经历了四个阶段。
第一阶段——两要素理论：土地、劳动；第二阶段——三要素理论：土地、劳动、资本；第三阶段——四要素理论：土地、劳动、资本、企业家；四阶段——五要素理论：土地、劳动、资本、企业家、知识。
理论上讲，人力资源的概念应当包括劳动、企业家、知识三种生产要素。
2.X效率理论：在企业生产中决定产出的不仅是企业的投入和技术状况，还有一个未知的因数，即X因素，并将由这种X因素引起的效率称为“X效率”。
由于经济单位(包括企业和家庭)内部原因，没有充分利用现有资源或获利机会的一种状况，被称为“X低效率”。
在其性质尚无明确定义的情况下，这种理论被称为“X效率理论”。
（1）生产过程并不是一个机械的技术过程，企业也并不是一部可以将投入变成极大化产出的有效转换器。
(2)任何人都只具有有限的或有选择的理性，并非完全理性。
（3）个人努力程度存在不确定性以及惰性区域（4）劳动者的行为取决于他们所受到的压力（5）企业与员工的利益并非总是一致的。
3.人力资本投资理论：经济增长和发展取决于物力资本和人力资本两个方面的投资，并且人力资本的投资收益率高于物力资本的投资收益率，对经济增长的贡献也更大。
该理论强调了人所具有的智力、受过的教育与培训、工作经验的重要性。
4.企业资源基础理论：（1）企业是一个资源集合体，企业所拥有或控制的资源影响企业的竞争优势和收益水平，企业成长战略实质是在运用现有的资源与培育新的资源之间寻求平衡。
(2)企业核心竞争理论：竞争力来源于区别于其他组织的异质性资源异质性资源四个特征：价值性、稀缺性、难以模仿性、难以替代性人力资源恰好容易具备这四种特征→人力资源能够成为组织的核心竞争力来源5.人力资源的特性（1）能动性：人是价值创造过程中最为主动的因素，对自己的价值创造过程具有可控性。
（2）社会性：具有人性、社会、道德，与一般的物力资源不同，必须从人性的角度加深理解。
HRD 第二章 战略性人力资源开发
第三节 学习理论
2）目标设置理论
——1967年美国心理学兼管理学教授洛克。 ——目标本身具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，是人们的行为朝 着一定的方向努力，并将自己的结果与既定的目标对照，及时进行调整和修正 ，从而实现目标。
影响目标与绩效的中介因素：
目标承诺 反馈
目标明确性与难度
满意度
外在条件：有助于学习的组织环境、实践机 会、反馈与强化等学习的外部环境条件。
第二节 学习过程与学习指导
1.学习过程与学习指导
——预期、知觉、加工储存、语义编码、长期储存、恢复、推广、满足。 学习过程与指导事项和指导形式的联系。P37 学习指导是指学习行为发生的环境特点。
第二节 学习过程与学习指导
2.从学习过程看人力资源开发项目的设计
启示： 1）应使员工明确为什么要学习； 2）应将个人经验作为学习的基础； 3）应为员工安排实践机会； 4）应通过观摩、交往、互动来促进学习； 5）应为受训者提供及时的反馈； 6）应当构建合作性学习小组和实践小组。
练习题
1. 学习的一般成果主要用（ 2.学习成果包括（ A 言语信息 B 智力技能
2. 将员工形象地比喻成三叶草的战略性人力资源开发视角是（ ） A 权变视角 B 结构视角 C 资源视角 D 差异视角 3.企业人力资源质量的变化应体现战略的资源开发的_______原则.
4.在权变视角下，人力资源开发战略应该根据企业总体战略的改变而 进行变化，即应该达到__________。 5.企业文化包括三方面内容：_________、_________、_________。
差异化战略
第三节 人力资源开发战略与企业战略
第二章人力资源战略与规划
人力资源管理人力资源战略与规划人力资源的角色定位战略伙伴变革实施者行政事务专家员工支持者流程人员关注未来/战略关注日常运营（美）戴维∙尤里奇人力资源管理者的角色及技能角色技能战略伙伴•以数据为基础的决策行政专家•遵守法律•合同管理•人力资源各项事务管理•电子信息系统变革推动者•谈判•沟通•克服变革的阻力员工激励者•咨询•团队建设•员工援助变革的地图士气/自信/业绩停滞阶段 准备 实施 巩固 收获阶段组织处于抑郁或亢奋状态(缺乏目标/理智)决定变革领导计划员工交流愿景计划被接受各层级的参与实施的行动制度化失误抵触放弃变革变革目标成为现实——任正非企业竞争战略— 成本领先战略— 产品差别化战略— 市场焦点战略人力资源管理战略—诱引战略—投资战略—参与战略人力资源战略与企业战略的对应企业战略廉价战略优质战略创新战略人力资源战略吸引战略参与战略投资战略特点•中央集权•高度分工•严格控制•依靠工资与奖金来维持员工的积极性•企业决策权下放•员工参与管理•籍此提高员工认同/归属感•注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性•重视人才储备和人才资本投资•企业与员工建立长期工作关系•注重发挥管理人员和技术人员的作用海底捞究竟学不学得会？•阅读案例《“海底捞”真正的人力资源管理》；•思考：1、海底捞的企业战略是什么？人力资源战略是什么？二者之间如何配合发挥作用？2、海底捞的经验对你有什么启示？•全班分享。
——张勇人力资源规划•人员数量计划在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。
•人力资源管理计划人员招聘人员培训人员流动员工工资与福利……案例分析海通制造公司刚刚赢得了一个海外大客户的大订单。
合同谈判时间持续了一年，而且海通公司坚信这笔交易仅仅是个开始，今后还有大订单源源不断地进来。
然而，因为这些产品是新品种，公司缺乏掌握新生产工艺的员工，仅凭现有的生产能力，很难保证按期交货。
过去的三个月里，海通公司已经流失了12名技能出众的工人，他们跳槽到了待遇略好、能够承诺他们良好发展前景的公司。
人力资源管理概论彭剑锋【精选文档】
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。
Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性（UNIQUE)。
第三，难模仿性（INIMITABLE）。
第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二．人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。
SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
第二章战略性培训与开发
培训内容广泛：专 业培训、团队合作、 人际技能等
肯德基
专门化工作设置
专业培训
通用电气
有选择性的裁员， 再安置
培训系统整合，导 向培训、文化融合、 团队合作
组织结构与培训开发
集权式
总部包揽二级单 位的培训事务。包括 培训计划的制订、培 训实施、培训师资、 培训费用、培训效果 评估等。
分权式
总部主要职责 是立足集团层面， 制定培训制度、确 定培训目标和重点 ，并承担一些集团 的培训。对二级单 位提供建议，允许 有自己的培训计划 和培训内容。
考森认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后 培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没 有发生明显的变化。考森对培训没有能够实现预定的目标感到 非常失望。培训结束6个月之后，次品率水平与培训项目实施以 前一样。考森感到自己压力很大，他很不愿意与提米一起检查 培训评估的结果。
Q&A ：请你评价一下该项培训失败的原因及对策
企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点
存在问题 - 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估
培训特点
- 业务和销售培训为重点 - 内部培训为主 - 负责人以兼职为主
第二阶段：引入课程阶段
企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张
由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间 安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和 清洗早餐餐具的时间。
续：
本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只 有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向考森强 调生产的重要性。有些学员对考森抱怨说，那些真正需要在这 里参加培训的人已经回到车间去了。
培训与开发第2章(罗明忠)
第二章
战略性培训与开发
本章要点 战略性人力资源管理的基本内容
影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
本章结构
引导性案例
2.1 战略性人力资源管理回顾 2.2 培训和开发的战略性方法 2.3 具有重要战略意义的培训与开发 — 领导力开发 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部 门的要求
管理中经常会遇到的难题
怎么办？
想干不会干 想干不愿干 会干不想干 会干不愿干 会干也想干
教 组织改善 上司负责 变革 维持
与战略性人力资源管理相适应，必须实行战略性培训。 战略性培训（strategic training）更强调与组 织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致，要 求管理者树立整体与全局观念，在了解组织运作原理 和各部门之间关系的基础上，提高员工与组织使命及 战略要求相一致的能力，以顺利实现组织的职能与发 展目标。 一、 影响培训和开发的组织因素 • ——组织战略 • 培训与开发负责人要对组织战略和人力资源 管理战略及两者之间的关系有深刻的领会。
人力资源培训与开发专业人员的角色
——学习的战略家 ——业务伙伴 ——项目经理 ——专门项目专家
二、培训培训者 “培训培训者”（train the trainer, TTT） 设计TTT项目时考虑的内容
• • • • • • ——让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标 ——培训开发人员要了解成年人学习的特点 ——培训开发人员要学会有效地进行沟通 ——培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划 ——培训开发人员要学习选择有效的培训手段 ——培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员
青年把香味无以比拟的树木运到市场出售，可是没有人 来买他的树木，使他非常烦恼。偏偏在青年隔壁的摊位上有 人在卖木炭，那小贩的木炭总是很快就卖光了。刚开始的时 候青年还不为所动，日子一天天过去，终于使他的信心动摇， 他想：“既然木炭这么好卖，为什么我不把香树变成木炭来 卖呢？”
酒店人力资源管理第二章酒店人力资源战略与计划
2.2 酒店人力资源方案
2.2.1 酒店人力资源方案的概念 酒店人力资源方案是根据酒店人力资源战
略目标与任务要求，通过分析酒店人力资源现 状水平，科学地预测酒店人力资源需求与供给 状况，制定出一系列的政策和措施以确保酒店 在所需时间内和所需岗位上有足够数量和质量 的员工，并使他们的利益与酒店的利益保持长 期的一致。
1〕人力资源战略是酒店战略体系的核心； 2〕科学的人力资源战略可以提高酒店的绩效； 3〕完善的人力资源战略有利于酒店形成持续的竞
争优势； 4〕详细的人力资源战略对酒店管理工作具有指导
作用。
2.1.3 酒店人力资源战略的分类
1〕集聚型战略 2〕效用型战略 3〕协助型战略
2.1.4 酒店人力资源战略的制定
2.1 酒店人力资源战略
2.1.1 酒店人力资源战略的概念 酒店人力资源战略是指酒店为适应内外部
环境变化的需要，从酒店全局利益和开展目标 出发，充分考虑员工的需求，就人力资源开发 与管理所做出的总体谋略和长远规划。它是酒 店总体战略的主要组成局部，也是酒店管理目 标实现的有力保证。
2.1.2 酒店人力资源战略的作用
3〕成熟时的人力资源战略
〔1〕建立完善的经营者鼓励约束机制 〔2〕保持人力资源创新能力 〔3〕解决开展时机减少带来的员工鼓励缺乏问题 〔4〕企业并购带来的人力资源整合
4〕衰退期的人力资源战略
〔1〕努力保存关键员工 〔2〕破除旧有企业文化
2.1.6 酒店人力资源战略的实施与控制
1〕酒店人力资源战略的实施 〔1〕指令型实施方式：主要依赖于酒店最高管理
〔2〕战术性人力资源方案：是指比较具体的人力资源方 案，包括员工补充方案、绩效考评方案和工资鼓励方 案等。
2.2.4 制定酒店人力资源方案的原理
人力资源管理：第二章人力资源战略
第二章 人力资源战略
本章要点
1、人力资源战略的含义与类型 2、人力资源战略与企业战略、企业文化的 整合 3、人力资源战略与企业竞争优势 4、人力资源战略的制定
2
开篇案例
美国通用汽车公司在中国的人才战略
3
第一节 人力资源战略概述
一、人力资源战略的发展历程 二、人力资源战略的含义 三、人力资源战略的类型
14
三、人力资源战略的类型
与彻底变革相配合是转型式人力资源战略 转型式人力资源战略， 转型式人力资源战略 其主要特点是：1）企业组织结构进行重大变 革，职务进行全面调整；2）进行裁员，调整 员工队伍的结构，缩减开支；3）从外部招聘 骨干人员；4）对管理人员进行团队训练，建 立新的“理念”和“文化”；5）打破传统习 惯，摒弃旧的组织文化；6）建立适应经营环 境的新的人力资源系统和机制。
一、企业战略 二、人力资源战略与企业战略的关系 三、人力资源战略与企业战略的整合
20
一、企业战略
（一）企业战略的定义 阿尔弗雷德钱德勒（Alfred Chandler，1962）认为企业 战略由三个部分构成：企业的长远目标、实现目标的行动 方案和资源分配。 伊戈尔安索夫（H.I.Ansoff，1965）认为，企业战略实际 是由产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同效应等四 个要素构成。 詹姆斯奎因（James Quine，1980）认为，企业战略是一 种计划，用以整合组织的主要目标、政策和活动次序。 从学者们的研究可以看出，虽然对企业战略没有统一的定 义，但基本认为企业战略是企业管理层所制定的“策略规 划”，是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持 久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，是企业 为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标 而制定的行为路线、方针政策和方法。
本章要点
1、人力资源战略的含义与类型 2、人力资源战略与企业战略、企业文化的 整合 3、人力资源战略与企业竞争优势 4、人力资源战略的制定
2
开篇案例
美国通用汽车公司在中国的人才战略
3
第一节 人力资源战略概述
一、人力资源战略的发展历程 二、人力资源战略的含义 三、人力资源战略的类型
14
三、人力资源战略的类型
与彻底变革相配合是转型式人力资源战略 转型式人力资源战略， 转型式人力资源战略 其主要特点是：1）企业组织结构进行重大变 革，职务进行全面调整；2）进行裁员，调整 员工队伍的结构，缩减开支；3）从外部招聘 骨干人员；4）对管理人员进行团队训练，建 立新的“理念”和“文化”；5）打破传统习 惯，摒弃旧的组织文化；6）建立适应经营环 境的新的人力资源系统和机制。
一、企业战略 二、人力资源战略与企业战略的关系 三、人力资源战略与企业战略的整合
20
一、企业战略
（一）企业战略的定义 阿尔弗雷德钱德勒（Alfred Chandler，1962）认为企业 战略由三个部分构成：企业的长远目标、实现目标的行动 方案和资源分配。 伊戈尔安索夫（H.I.Ansoff，1965）认为，企业战略实际 是由产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同效应等四 个要素构成。 詹姆斯奎因（James Quine，1980）认为，企业战略是一 种计划，用以整合组织的主要目标、政策和活动次序。 从学者们的研究可以看出，虽然对企业战略没有统一的定 义，但基本认为企业战略是企业管理层所制定的“策略规 划”，是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持 久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，是企业 为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标 而制定的行为路线、方针政策和方法。
第二章人力资源战略与规划
26
华为基于战略的人力资源规划
2001~2006年，华为实施了新的人力资源战略规划，其中心 思想是人才投资、汇聚精英，五年的人力资源战略规划，华为聘 请了相关人力资源咨询公司20多个，通过人力资源管理系统的建 设、通过人力资源管理平台的建设以及持续不断地人才投资，人 员稳定在61000多名，其人才分布在全球100余个分支机构，服务 全球超过10亿用户。
增值（CVA）=销售收入-投入物成本=剩余利润 剩余利润=行业平均收益+超过行业平均收益部分
=正常利润+超额利润
高利润行业 +
业务组合协同效应
高运营效率 +
活动组合协同效应
战9/17/略2022洞察力
战略执行力
7
战略思考的逻辑
2 战略要解决的 类问题：
发展方向
➢未来——把握长期发展方向 ➢现在——明确目前所处位势 ➢历史——了解发展历程中形成的特殊遗传
9/17/2022
12
战略管理的逻辑
目标——任务链
战略管理可能存在的三个隔断：
➢横向隔断 ➢纵向隔断 ➢内外隔断
通过目标——任务链开展战略管理
9/17/2022
13
战略管理逻辑
公司层战略
多元化经营公司
事业层战略
战略事业单位1
战略事业单位2
战略事业单位3
职能层战略
研究 与开发
制造
营销
财务
人力 资源
内部人力 资源环境
企业战略 人力资源战略
人力资源 存量分析
人力资源 供给预测
人力资源 需求预测
制定人力资 源规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
9/17/2022
华为基于战略的人力资源规划
2001~2006年，华为实施了新的人力资源战略规划，其中心 思想是人才投资、汇聚精英，五年的人力资源战略规划，华为聘 请了相关人力资源咨询公司20多个，通过人力资源管理系统的建 设、通过人力资源管理平台的建设以及持续不断地人才投资，人 员稳定在61000多名，其人才分布在全球100余个分支机构，服务 全球超过10亿用户。
增值（CVA）=销售收入-投入物成本=剩余利润 剩余利润=行业平均收益+超过行业平均收益部分
=正常利润+超额利润
高利润行业 +
业务组合协同效应
高运营效率 +
活动组合协同效应
战9/17/略2022洞察力
战略执行力
7
战略思考的逻辑
2 战略要解决的 类问题：
发展方向
➢未来——把握长期发展方向 ➢现在——明确目前所处位势 ➢历史——了解发展历程中形成的特殊遗传
9/17/2022
12
战略管理的逻辑
目标——任务链
战略管理可能存在的三个隔断：
➢横向隔断 ➢纵向隔断 ➢内外隔断
通过目标——任务链开展战略管理
9/17/2022
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战略管理逻辑
公司层战略
多元化经营公司
事业层战略
战略事业单位1
战略事业单位2
战略事业单位3
职能层战略
研究 与开发
制造
营销
财务
人力 资源
内部人力 资源环境
企业战略 人力资源战略
人力资源 存量分析
人力资源 供给预测
人力资源 需求预测
制定人力资 源规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
9/17/2022
了解什么是战略什么是人力资源战略知道什么是人力资
第三节 人力资源战略的实施
一、人力资源战略的形成
二、人力资源战略的实施
从四个层面实施：
第一，在基础管理层上，为人力资源管理提供保障。 第二，在激励层面上，人力资源管理主要是依靠绩效考核和
薪酬设计两个主要的管理工具，把组织目标和个人目标相 结合。 第三，在股权激励层面，进行以员工持股计划、管理者收购 和经理股票期权政策等措施方案，使人力资本进行股权化 运营，使员工、管理者以企业为终身目标。 第四，在企业整合层面，人力资源管理可以建立畅通的沟通 渠道和民主机制，使信息能够在企业各个层级顺畅流动， 使员工能够充分了解企业的信息，知道企业所面临的具体 环境，知道自己在其中可以做出怎样的贡献。
三、最佳配合模式
最佳配合模型认为不同类型的人力资源战略管理 适合于不同类型的企业条件这一观点。
一般认为企业包括三种最佳配合模式： 1．生命周期模式。 2．组织结构模式。 3．人力资源模式。
四、形态模式
形态理论从系统的观点出发，首先强调通过人力
资源管理活动之间的相互补充和支持形成有效的人 力资源管理系统形态，以实现最大化的内部匹配。
（四）人力资源战略与企业战略的关系
1．企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。
2．人力资源战略为企业战略的制定提供信息。
3．人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。
4．人力资源战略与企业战略的相互配合。
第二节 人力资源战略管理模式
人力资源战略管理的模式大致可以分为以下四类 ： 一、最佳实践模式 二、权变模式 三、最佳配合模式 四、形态模式
1．重要性而言，认为人力资源是组织获取竞争优势 的最重要资源。
2．职能而言，认为人力资源管理的核心职能是参与 战略决策，根据内外环境需要，倡导并推动变革， 进行组织整体的人力资源规划，进行与实践相对应 的人力资源管理活动。
第二章 人力资源战略与规划 (2)
第三节 人力资源战略与企业总体 经营战略的整合
一、人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略 的配合
文化战略
官僚式企业文化 发展式企业文化 家族式企业文化
基本经营战略
低成本、低价格经营战略 独创性产品经营战略 高品质产品经营战略
人力资源战略
诱引式人力资源战略 投资式人力资源战略 参与式人力资源战略
第四步：根据实际的每人每年工作时数，折算所需人 力。 假设每人每年工作1800小时，三年所需的人力数分别 为：247500/1800=137.5≈138人 263000/1800＝146.1 ≈147 307000/1800＝171 ≈171
二、人力资源供给预测 （一）外部人力资源供给预测 需考虑的因素： 1、本地区人口总量与人力资源率 2、本地区人力资源的总体构成 3、本地区的经济发展水平 4、本地区的教育水平 5、本地区同一行业劳动力的平均价格等 6、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力 的工作价值观等 7、本地区地理位置对外地人口的吸引力 8、外来劳动力的数量与质量
第二章 人力资源战略与规划
第一节 企业经营战略概述
一、企业经营战略的概念和层次
长期以来，管理学家对企业经营战略的看法不一致。 近年来，渐趋一致，即认为企业战略是一种计划，用 以整合组织的主要目标、政策与活动次序。 企业经营战略包括目标和方法两个因素。 战略管理者有四个主要任务：①制定目标；②规划达 到目标的行动方案；③推行战略，将方案付诸实行； ④收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。 企业经营战略的三个层次：总体战略、事业战略、职 能战略。
第二章人力资源管理与组织战略(共42张PPT)
这将要企求 业❖人的力人资力源资部源必发须挥站至在最业大务的战效略率的与高功度能，既提要高给员业工务的扩生张产提力供，匹帮配助的企人业力创资造源最投佳入的，经同营时业要绩对 是人企力业资经源营的决投策资者回对报HR进和行业准务确部、门深提入出的的分明析
1998年10 200 不相关的企业。 月，远大以经营两年损失 多万元的代价 ，确通要过 求不。断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
❖ (2)使组织和各部门在实施各自战略时明确自 己需要获得什么样的人力资源支持,使组织成 员能主动考虑与其他部门进行协调,从而有助 于培养员工的整体观念.
❖ (3)组织的高管能够根据人力资源管理战略在 各部门之间合理配置人力资源,并以战略目标 的实现情况对人力资源的使用,开发效率进行 监督和评价.
e远H大R3是：一决个策新支兴持的，集提团高企H业R，业在务当洞时察还力没，有推管动理企生业产绩型效企表业现的经验铁岭公司是远大的第一家生产型企业，其经营思想主要取决于企业原来的经 1营9者98，年并10且月新，派远的大总以经经理营也两没年有损管失理20生0产多的万经元验的，代职价工又的卖工掉作了积铁极岭性橡也胶深厂受。影响。 该（企2）业存投在入的了人大力量资的源时管间理、问资题源有对以公下司几8点00：多名骨干员工进行培训。 不这仅要"求节人流力"，资更源重部要必的须是站"在开业源务"，战"优略化的人高力度效，率既要提给升业企务业扩绩张效提"正供是匹当配前的形人势力下资企源业投最入关，注同的时管要理对重人点力。资源的投资回报进行准确、深入的分析 ，通过不断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
提出申请破产。经过资产评估、固定资产质量评价等程序， 远大认为破产资产质量价值可能比较高，只是管理不善才 导致企业亏损，并且有当地政府极大的优惠政策。所以，
1998年10 200 不相关的企业。 月，远大以经营两年损失 多万元的代价 ，确通要过 求不。断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
❖ (2)使组织和各部门在实施各自战略时明确自 己需要获得什么样的人力资源支持,使组织成 员能主动考虑与其他部门进行协调,从而有助 于培养员工的整体观念.
❖ (3)组织的高管能够根据人力资源管理战略在 各部门之间合理配置人力资源,并以战略目标 的实现情况对人力资源的使用,开发效率进行 监督和评价.
e远H大R3是：一决个策新支兴持的，集提团高企H业R，业在务当洞时察还力没，有推管动理企生业产绩型效企表业现的经验铁岭公司是远大的第一家生产型企业，其经营思想主要取决于企业原来的经 1营9者98，年并10且月新，派远的大总以经经理营也两没年有损管失理20生0产多的万经元验的，代职价工又的卖工掉作了积铁极岭性橡也胶深厂受。影响。 该（企2）业存投在入的了人大力量资的源时管间理、问资题源有对以公下司几8点00：多名骨干员工进行培训。 不这仅要"求节人流力"，资更源重部要必的须是站"在开业源务"，战"优略化的人高力度效，率既要提给升业企务业扩绩张效提"正供是匹当配前的形人势力下资企源业投最入关，注同的时管要理对重人点力。资源的投资回报进行准确、深入的分析 ，通过不断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
提出申请破产。经过资产评估、固定资产质量评价等程序， 远大认为破产资产质量价值可能比较高，只是管理不善才 导致企业亏损，并且有当地政府极大的优惠政策。所以，
284996刘昕人力资源管理第4版第02章[36页]
![284996刘昕人力资源管理第4版第02章[36页]](https://img.taocdn.com/s3/m/9f745309a58da0116d17492a.png)
产物。
• （二）人力资源战略与不同组织战略的匹配
成长战略
+
相应的人力资源战略
稳定战略
+
相应的人力资源战略
收缩战略
+
相应的人力资源战略
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
四、人力资源战略及其与战略的匹配
• （三）人力资源战略与不同竞争战略的匹配
创新战略
+
相应的人力资源战略
成本领袖战略
+
相应的人力资源战略
帮助组织制定 决策
• 组织可以出于人力资源方 面的考虑而决定进入某个 领域
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
二、人力资源管理与战略规划和战略执行
• （一）人力资源管理与战略规划
➢ 3.人力资源管理与战略规划之间的联系
战略 规划
战略 规划
战略 规划
战略规 划
人力资源管理 行政管理联系
人力资源管理 单向联系
• （二）战略的三个层次及战略管理的基本模型
➢ 2.一个战略管理的基本模型
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
一、战略性人力资源管理与战略管理
• （二）战略的三个层次及战略管理的基本模型
➢ 战略管理的业务领先模型
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
二、人力资源管理与战略规划和战略执行
• （一）人力资源管理与战略规划
第2节 人力资源规划
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
一、战略性人力资源管理与战略管理
• （一）战略性人力资源管理的概念及其内涵
➢ 核心概念
战略匹配/战略契合 （两个一致）
人力资源管理战略 与 外部环境和组织战略一致 人力资源管理职能内部一致
• （二）人力资源战略与不同组织战略的匹配
成长战略
+
相应的人力资源战略
稳定战略
+
相应的人力资源战略
收缩战略
+
相应的人力资源战略
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
四、人力资源战略及其与战略的匹配
• （三）人力资源战略与不同竞争战略的匹配
创新战略
+
相应的人力资源战略
成本领袖战略
+
相应的人力资源战略
帮助组织制定 决策
• 组织可以出于人力资源方 面的考虑而决定进入某个 领域
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
二、人力资源管理与战略规划和战略执行
• （一）人力资源管理与战略规划
➢ 3.人力资源管理与战略规划之间的联系
战略 规划
战略 规划
战略 规划
战略规 划
人力资源管理 行政管理联系
人力资源管理 单向联系
• （二）战略的三个层次及战略管理的基本模型
➢ 2.一个战略管理的基本模型
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
一、战略性人力资源管理与战略管理
• （二）战略的三个层次及战略管理的基本模型
➢ 战略管理的业务领先模型
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
二、人力资源管理与战略规划和战略执行
• （一）人力资源管理与战略规划
第2节 人力资源规划
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
一、战略性人力资源管理与战略管理
• （一）战略性人力资源管理的概念及其内涵
➢ 核心概念
战略匹配/战略契合 （两个一致）
人力资源管理战略 与 外部环境和组织战略一致 人力资源管理职能内部一致
自考《人力资源战略与规划》模拟试题(1-3)
IPMA《人力资源战略与规划》模拟试题(一至三章)答案是加粗字体的选项第一章导论1.一般把资源分为四大类（自然资源信息资源资本资源人力资源）P42.人力资源这一概念最早由美国管理学家（彼得.克鲁克）与20世纪（50）年代提出P43.人力资源具有（能动性再生性两重性社会性）特征P44.4、（战略）是组织发展的长期方向和愿景，影响着组织整体的运营和未来的发展程度。
P55.人力资源战略的前提是（科学的人力资源环境分析）P66.人力资源战略的关键是（确定实现人力资源管理目标的职能活动）P67.人力资源战略的根本是（实现组织目标）P68.从层次上看，属于人力资源战略层次的是（宏观战略中观战略微观战略）9.从层次上看，属于企业层面的人力资源战略的是（微观战略）10.是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排的是（人力资源战略规划）11.人力资源战略是人力资源规划的前提。
如沃尔玛的人力资源战略就是三句话：留住人才、发展人才、吸纳人才，其在工作内容上（人力资源战略要高于人力资源规划）12.人力资源战略与人力资源规划的关系（）13.人力资源战略是人力资源规划的前提B、人力资源战略是人力资源规划的延伸14.人力资源战略是人力资源规划的整合D、以上都对15.人力资源战略与规划是企业战略的（核心）16.一种是作业性，另一种是战略性，是指（传统的人力资源管理工作）17.人力资源战略与规划的发展经过了几个阶段（萌芽阶段、产生阶段、发展阶段、成熟阶段）18.对人力资本研究卓有贡献的是（舒尔茨）19.战略管理则是指对企业战略的管理，是企业在信息和知识经济时代，面对瞬息万变的经营环境，为实现企业战略目标和战略规划所必须采取的管理手段。
一般认为，战略管理包括（战略分析、战略选择、战略实施）20.1971年，安德鲁斯把战略看做公司能够做的与可做的之间的匹配，从而建立起了著名的SWOT分析框架，该理论的实质是强调资源与（战略）、（战略）与环境之间的适应。
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Neutrogen公司被强生公司收购，新的管理团队来了，他们决定扩展业务。他们认为要
增长业务，就必须转移针对敏感皮肤的需要，为此他们进行了广泛的宣传，从以皮肤科 医生为目标的营销概念转变到大众市场电视广告和名人推荐上来，结果导致了灾难——
Neutrogen失去了原有的市场份额。 Neutrogen的失败是由于放弃了自己以前的优势，确定了错误的目标。新的管理者想要 为Neutrogen找到最佳实现目标，结果把这家公司给毁了。
差异化战略
战略性人力资源管理的权变性观点（3）
企业战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向 探索性战略 持续地寻求新市场 外部导向 产品/市场的创新者 分析者战略 追求新市场 维持目前存在的市场 人力资源管理战略 累积者战略:基于建立最大化员工投入及技能培养 获取员工的最大潜能 开发员工的能力、技能和知识 效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用 雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工 使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作 协助者战略:基于新知识和新技能的创造 聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开 发 在正确的人员配置与弹性结构化团体之间进行协调
新时代人力资源管理活动的种类及其占用时间百分比
变革性活动 （25－35%） 知识管理 战略调整和更新 文化变革 管理技能开发
传统的面对面 服务提供方式
传统性活动（25－35%）
电子化人力资源 服务提供方式
招募/甄选 绩效管理 员工关系
培训 薪酬管理 ……
事务性活动（15－25%）
福利管理 人事记录 员工服务
舒勒认为，战略性人力资源管理就是使员工具备实现组 织战略所必需行为的一切管理活动。舒勒还对战略性人力资
源管理的层面进行了划分，认为它包括哲学（Philosophy）、
政策（Policies）、程序（Program）、实务（Practices） 和流程（Processes）五方面构成的5P模型，强调5P模型内 部要保持高度一致，并应与组织的战略业务需求系统地结合 起来。
C业务单位 战略
竞争战略 (Competitive Strategy)
市 场 营 销 战 略
财 务 管 理 战 略
研 究 开 发 战 略
职能战略 (Functional Strategy)
战略性人力资源管理的权变性观点（2）
企业战略 人力资源管理战略
总成本领先战略
有效率的生产 明确的职位说明书 详细的工作规划 强调具有技术上的资格证明与技能 强调与工作有关的特定培训 强调以职位为基础的薪酬 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招聘 团队基础的培训 强调以个人为基础的薪酬
人力资源 管理外包
流程再造 信息技术
资料来源《康奈尔大学技术报告》
IBM公司人力资源部的整合
1993年，消费者偏好变化，IBM亏损80亿美元。郭士纳启动转型方案：从一家老
式制造公司转变为一家现代服务提供者；对经营进行重组，降低成本，提高效率。
1993年时，人力资源管理职能范围很大、很分散，以区域为中心设置，在世界各 地共雇佣了3 500多名员工。先减至2 000人，后大规模整合。2000年时，只剩下了 一个单一的集中化部门，位于北卡罗来纳州拉雷市（Raleigh），人数不到1 000人 。 通过电话、电子邮件、传真、自动应答软件每年能够向70多万名IBM“客户” 提 供帮助，每年处理700万宗以上的事务。 在其开始运行的最初6年左右时间里，一共节约了1.8亿美元成本。
企业着眼点 培
训
招聘与配置 薪
酬
绩效管理
战略性人力资源管理的权变性观点（5）
战略重点以及人力资源管理的角色
稳定战略 - 做自己做得最好的事情 - 提高现有技能
企业着眼点 培
训
招聘与配置
薪
酬
- 内部晋升
- 内部薪酬公平性 - 以行为以及标准为导向
绩效管理
战略性人力资源管理的权变性观点（6）
战略性人力资源管理的权变性观点（4）
成长战略
战略重点以及人力资源 管理的角色
内部成长战略 - 不断增强自身力量 - 多样化的需求 - 雇用和晋升 - 目标激励 - 重点以结果为导向
外部成长战略 - 兼并/收购/重组 - 化解冲突，提升技能 - 岗位的内部重新配置 - 薪酬管理实践标准化 - 绩效管理实践标准化
德莱里等在综合以前研究的基础上指出，高效工作系统应包括7 项得到广泛认可的人力资源管理实务，它们是：内部提升机会、 正式的培训系统、绩效评价、利润分享计划、员工安全感、员 工发言权和工作界定。
（二）战略性人力资源管理的权变性观点（1）
权变性观点认为，人力资源管理与组织绩效之间并不是一种线性 关系，它会受到各种变量的影响。大部分学者都主张把组织战略作为 一项关键的权变变量，认为组织战略会影响人力资源管理与组织绩效 之间的关系。当组织采用A战略时，某项人力资源管理实务可能会影响
三、战略性人力资源管理的含义（1）
盖斯特认为，战略性人力资源管理的目的就在于确保：
（1）人力资源管理应当和组织战略及其战略需求结合起来； （2）不同领域和层次的人力资源管理能保持一致，并能紧密地结合起来；
（3）人力资源管理应能被直线经理和一般员工所接受、采用，并贯彻到日常工
作中去。
战略性人力资源管理的含义（2）
一、人力资源管理的战略意义
战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。
组 工 人 力 织 作 资 与 设 分 源 规 计 析 划 筛 选 开 发 理 与 管 管 关 招 聘 培 训 薪 酬 绩 员
效
工
提升
企 业 竞争力
理
系
二、战略性人力资源管理的提出
德瓦纳、福姆布龙和蒂奇第一次明确地提出了战略性人力资源管理的
四、战略性人力资源管理的主要观点
普适性观点 权变性观点 配置性观点
（一）战略性人力资源管理的普适性观点
某些人力资源管理实务（Human Resource Management Practice）与组织绩效之间存在正向的线性关系，并且这种关系 适用于所有的企业。采用这些人力资源管理实务能明显提高企 业的绩效水平，所有的组织都应该采用这些人力资源管理实务。
3）人力资源管理是一套系统模式，这套模式既应该与企业的战略相吻合， 同时内部各项职能和实务也应该互相吻合； 4）人力资源、人力资源管理实务及其模式都应该以服务组织战略为目的。
战略性人力资源管理的含义（4）
本课程的观点： 战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织 战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推 动组织战略实现的过程。
没有正式的员工建议/申诉系统
很少的沟通/社会化
正式的员工建议/申诉系统
机会 威胁使命 Nhomakorabea目标
选择
内部分析 优势 劣势
人力资源能力 技能 能力 知识
人力资源行为 行为性结果 （生产率/缺勤率/ 流动率）
战 略 评 价
突变战略
结论
如果不在战略设计之初就考虑人力资源及其管理问题，则战略很可能从一
开始就是注定会失败的，再好的人力资源管理可能也无法弥补战略的缺陷。
采用配置性观点研究战略性人力资源管理时，必须先从理论上推 导出理想的人力资源管理配置或模式，再分析组织实际的人力资源管 理模式和理想模式的吻合程度与组织绩效之间的关系。
战略性人力资源管理的配置性观点（2）
HRM 职位职责 员工关系 降低成本 明确界定职位职责 员工对管理决策的影响很少 提供员工承诺 职位职责界定不明确 员工参与决策
战略性人力资源管理的含义（3）
赖特和麦克马汉把战略性人力资源管理定义为，为了使组织能够实现其 目标，所规划和采用的人力资源实务和活动的模式。其定义具体包括四个方 面的含义： 1）人力资源非常重要，是企业获取竞争优势的主要资源之一；
2）人力资源政策、流程和实务是组织借助人力资源获取竞争优势的主要 方法；
战略与人力资源管理之间的四种联系方式
行政管理联系 单向联系 双向联系
一体化联系
战略 职能
战略 职能
战略 职能 战略 职能
人力资源 管理职能
人力资源 管理职能
人力资源 管理职能
人力资源 管理职能
战略性人力资源管理模型
战略形成 外部分析
战略执行 人力资源管理政策与 实践
人力资源 需要 战略 技能 行为 文化 职位分析/职位设计/ 招募/甄选/培训/开发 /绩效管理/薪酬/福利 /员工关系/劳工关系 企业绩效 生产率 质量 利润
Neutrogena肥皂公司曾经有着非常明确的战略，这个公司生产的香皂以高价、中性、不 含有害物质、无残留物作为价值诉求，选择一种温和的，酸碱平衡的配方，针对的是那 些敏感性皮肤的顾客。 Neutrogen因此而拥有一个相对较窄的目标市场，已经做到高度 渗透，并拥有很高的顾客忠诚度。 在90年代以前， Neutrogen是皮肤科医生的第一推荐品牌。但是20世纪90年代初期，
组织绩效；而当组织采用B战略时，这项人力资源管理实务可能并不影
响组织绩效，或者会产生不同的影响。也就是说，采用不同战略的组 织应该采用不同的人力资源管理实务。
战略的三个层次
公司 战略
发展战略 (Corporate Strategy)
A业务单位 战略 生 产 运 作 战 略
B业务单位 战略
人 力 资 源 战 略
（三）战略性人力资源管理的配置性观点（1）
配置性观点把各项人力资源管理实务所形成的配置或模式作为自变 量，来考察其与组织绩效之间的关系。配置性观点比普适性、权变性 观点都更为系统和复杂： 首先，配置性观点采用整体和系统的观点来分析问题，力图寻找 能使组织绩效最大化的人力资源管理配置或模式； 其二，配置性观点假设，不同的配置或模式都能使组织绩效最大 化； 其三、这些配置是从理论上推论出来的理想框架，而不是实际观 察到的现象。